Поняття нормування праці. Види норм праці.

Забезпечити високу ефективність виробництва в умовах ринку неможливо без оптимізації процесу витрачання всіх видів ресурсів, у тому числі живої праці. Згадана оптимізація досягається перш за все за допомогою її нормування, яке є основою організації праці на підприємстві, в установі, організації. Суттю нормування праці вважається визначення об'єктивно необхідних витрат робочого часу при проектуванні раціональних трудових процесів та встановленні прогресивних, науково обґрунтованих норм праці чи проектування та практичне запровадження комплексу заходів щодо підвищення загальної результативності праці.

В загальному визначенні нормування праці — вид діяльності з управління підприємством, спрямований на встановлення оптимальних співвідношень між витратами та результатами праці, а також між чисельністю працівників різних груп та кількістю одиниць обладнання

Згідно зі ст.85 КЗпП для нормування праці використовуються норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. При цьому: а) норма часу — розмір витрат робочого часу, встановлений для виконання одиниці роботи працівником або групою працівників відповідної кваліфікації в певних організаційно-технічних умовах;

Норма часу поділяється на: підготовчо-заключний час; штучний: операційний (основний та допоміжний) час на обсл-ня робочого місця; час на відпочинок і особисті потреби.

б) норма виробітку — встановлений обсяг роботи, який працівник чи група працівників відповідної кваліфікації повинні виконати за одиницю робочого часу в певних організаційно-технічних умовах;

в) норма обслуговування — кількість виробничих об'єктів, які працівник чи група працівників певної кваліфікації повинні обслужити протягом одиниці робочого часу у певних організаційно-технічних умовах. Норми обслуговування призначаються для нормування праці працівників, зайнятих обслуговуванням устаткування, виробничої площі, робочих місць. Різновидом норм обслуговування є норма управління, що визначає чисельність працівників, підпорядкованих одному керівникові;

г) норма чисельності — встановлена чисельність працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідна для виконання конкретних виробничих, управлінських функцій або обсягів робіт. За нормами чисельності визначаються також витрати праці за професіями, спеціальностями, групами або видами робіт, окремими функціями, в цілому по підприємству або цеху, його структурному підрозділу.

д) норма керованості – кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти керівник (6-8 чоловік). Тор- 6-8. М- 10-12. L - 25-30 чоловік.

е) норма часу обслуговування встановлюється для обслуговування одиниці обладнання впродовж відповідного періоду часу.

Поняття переговорів. Методи проведення переговорів.

Якщо в процесі спілкування виникають протиріччя, то усунути їхній можна тільки 2 способами. Перший спосіб - негативний. Це конфлікт. Другий - позитивний: переговори. Без них було б неможливе мирне співіснування. мета переговорів - шляхом спільного пошуку укласти угоду з якогось питання, досягти такого результату, яким усі сторони були б задоволені. Іншими словами, це ухвалення взаємовигідного рішення, найбільш прийнятного в даній ситуації. За допомогою переговорів установлюються ділові зв'язки, укладаються угоди , координується спільна діяльність різних фірм, підприємств, установ.

Використання культурно-поведінкових прийомів і методів у переговорному процесі У практиці менеджменту під час проведення ділових переговорів використовуються такі основні методи: Варіаційний, Метод інтеграції, Метод урівноважування, Компромісний.

Варіаційний. У підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачати негативну реакцію протилежної сторони) з’ясуйте такі питання:

у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) розв’язання поставленої проблеми в комплексі?

від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням проблеми в комплексі, партнера та його можливої реакції) можна відмовитися?

у чому варто бачити оптимальний спосіб (високий ступінь імовірності реалізації) розв’язання проблеми у разі диференційованого підходу до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?

які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на очікувані припущення партнера, обумовлені розбіжністю інтересів та їхнім однобічним здійсненням (звуження чи відповідне розширення пропозиції із забезпеченням взаємної вигоди, нові аспекти матеріального, фінансового, юридичного характеру)?

яке вимушене рішення можна прийняти на переговорах на обмежений термін?

які екстремальні пропозиції партнера варто обов’язково відхилити і з використанням яких аргументів?

Такі міркування виходять за рамки суто альтернативного розгляду предмета переговорів. Вони вимагають огляду всього предмета діяльності, творчості й реалістичних оцінок.

Метод інтеграції. Призначено для того, щоб переконати партнера в необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв’язків і потреб розвитку, що випливають із цього, також кооперації. Застосування цього методу не гарантує досягнення угоди в деталях; користуватися ним доцільно в тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв’язки та підходить до здійснення своїх інтересів із вузьковідомчих позицій

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не випускайте, однак, із виду його законні інтереси. Тому уникайте повчальних закликів, відірваних від інтересів партнера і не пов’язаних із конкретним предметом обговорення. Навпаки, викладайте партнеру свою позицію та підкресліть, яких дій у рамках спільної відповідальності за результати переговорів ви від нього очікуєте.

Незважаючи на розбіжність відомчих інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність і відправні точки вирішення обговорюваної проблеми. Спробуйте виявити у сфері інтересів загальні для всіх аспекти й можливості одержання взаємної вигоди та доведіть усе це до відома партнера. Не тіште себе ілюзіями й не вважайте, що можна прийти до згоди за кожним пунктом переговорів. Якби так було насправді, то переговори взагалі були б не потрібні: можна було б відразу переходити до укладання угод.

Метод урівноважування. Враховуйте подані нижче рекомендації. Які докази й аргументи доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти вашу пропозицію? Ви повинні на якийсь час подумки стати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима. Розгляньте комплекс проблем із погляду очікуваних від партнера аргументів «за» і доведіть до відома співрозмовника пов’язані з цим переваги. Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно «налаштуйтеся» на них і приготуйтеся використовувати їх у процесі аргументації.

Безглуздо намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання. Перш ніж перейти до цього, з’ясуйте, що було причиною такого поводження партнера (не зовсім правильне розуміння ваших висловлень, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час).

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто досягати згоди поетапно.

За компромісного рішення згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовляються між собою з урахуванням нових реалій, частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).

Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для задоволення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки.

Може трапитися, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви можете піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника). Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін (наприклад, на відміну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог чи так званого «гнилого» компромісу); партнери за інерцією будуть спростовувати подумки.

Тут необхідне терпіння, що відповідає мотивації та вмінню «похитнути» партнера за допомогою нових аргументів і способів розгляду проблеми за використання всіх можливостей, що випливають із переговорів. Угода на основі компромісів можлива в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів, коли їх зрив буде мати для партнерів негативні наслідки.

Переваги та недоліки нарад. Етапи організації ділової наради.

Переваги ділової наради: збереження часу; надання погодженої та достовірної інформації; можливість офіційного обміну інформацією; прийняття колегіальних рішень. Недоліки: затратний характер; ефект обезличення; невизначеність колективної відповідальності.

Ділова нарада - групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на 90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.

Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких як бесіда, рішення вищого керівника, об'єднання з іншими нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення уточнюють його тему і ціль. Шляхом виділення й угруповання проблем розробляється порядок денний. Найбільш «важкі» пункти, що вимагають розширеного обговорення, пророблення, найкраще помістити в другу третину зборів, коли фізична і розумова працездатність групи досягає піка. Поточні чи термінові питання, що не вимагають багато часу, можна вирішити в першу чергу, а «найпростіші» чи пункти найбільш цікаві - залишити наприкінець.

Наступний крок - визначення кількісного і якісного складу аудиторії, підготовка учасників. Зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш компетентні у обговорюваній проблемі. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5 чол.), розширеними (до 20 чол.) і представницькими (понад 20 чол.). Маленькі групи високопродуктивні, але в них важко зав'язати розмову, є ризик прийняття ненадійних рішень. Великі приймають вивірені рішення на основі багатьох точок зору, але в них важко дійти згоди , необхідний посилений контроль, існує небезпека виникнення угруповань, тиску на «саботажників». Ідеальна кількість учасників для внутрішнього ділового засідання - від 6 до 9. Усі співробітники повинні бути завчасно ознайомлені з темою, метою, порядком денним і необхідними матеріалами, документами.

Найкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням - пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад відводять визначений день тижня.

Місцем проведення є кабінет керівника організації. Однак краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру повітря (+ 19С), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування учасників - на відстані витягнутої руки один від одного за столом трапецієподібної форми.

Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей - 40 - 45хв. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, після 40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі виступи плануються на 10 хв.

У вступному слові треба ясно і конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови наради - не нав'язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам. Посада надає словам керівника особливої вага і ті з працівників, хто дотримується протилежних поглядів, можуть просто не зважитися їх висловити, щоб не суперечити начальству. Треба постаратися зайняти нейтральну позицію, викласти свою думку від 3-ї особи або сформулювати у вигляді питання. Найсерйозніші збори буває доречно починати зі зненацька цікавої репліки і навіть жарту. Дуже ефектно, якщо фраза, думка, якою відкривається нарада, буде використана й у її завершенні. Звертаючись до ораторів, головуючий називає учасників на ім'я по батькові, за можливістю підкреслює їхній досвід і компетентність з відповідного питання. Голова повинен бути вкрай уважний не тільки до суті виступу, але і до того , як кожен з них вписується у загальну конструкцію, як працює на досягнення наміченої мети; чи не веде убік. Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова , що в ході дискусії досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання, варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового штурму», після висловлення всіх ідей.

Наступний можливий етап наради - прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи, що здійснюють його виконання і контроль.

Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усім за продуктивну роботу.

Назвіть та охарактеризуйте основні причини втрат часу в діяльності менеджера.

Причини втрат часу:

• нечітка постановка цілі, неправильне визначення пріоритетів, у результаті чого люди не можуть правильно зорієнтуватись в ситуації, а тому беруть на себе або дуже багато, або дуже мало роботи, тонуть в дрібницях;

• незадовільна організація планування, в результаті чого менеджер не справляється з розподілом часу на виконання тих чи інших справ, а то і просто не знає, як до них підійти;

• слабка організаційна дисципліна підлеглих, яка призводить до багаторазової переробки однієї й тієї ж роботи; відсутність необхідної інформації для прийняття рішень, внаслідок чого їх доводиться постійно відкладати;

• нерішучість керівника, невміння працювати з партнерами,підлеглими, відвідувачами, телефонними дзвінками, проводити збори і наради.

Дослідження свідчать, що 20-30% свого часу керівник витрачає на розгляд кореспонденції, проглядаючи заденьдо 100документів, ізякихлише 30 дійсно необхідні. Йому доводиться ставити в рік до 20тис. підписів, витрачаючи на це близько 3 тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних даних доходить до 15-20%, а за всіма каналами із внутрішніх джерел даних надходить на 30%, а із зовнішніх — на 40% більше, ніж вимагається.

Методи проведення нарад.

Методи проведення нарад:

Мозковий штурм. Їх організаторам необхідно враховувати наступне: забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді; слово для виступу учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії); учасники сидять поруч, а не навпроти один одного; стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї. Методи роботи групи: класичний - початковою метою є знаходження нових альтернативних рішень у проблемній ситуації; анонімний –рекомендації і пропозиції збираються до наради; «а також» - будь-яка ідея, яка висловлюється обговорюється групою перед тим, як її висунути; техніка взаємного співробітництва –почергова зміна групової та індивідуальної роботи.

Конференція ідей – до конференції залучають керівників чи працівників, які постійно мають справу з цією проблемою та новачків. Відрізняється від «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

Охарактеризуйте функції та напрямки діяльності менеджера, які підлягають та не підлягають делегуванню.

Делегування повноважень – процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.

При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов’язків обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов’язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов’язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Слід підкреслити, що делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб’єктивний характер. Кожен керівник по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або інших працівників управління в разі появи нового керівника можна пояснити і певною мірою виправдати.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях: керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще; зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми; керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих; керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має переваги: підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію; у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності; керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як: встановлення цілей; прийняття рішень; контролі результатів; перспективне планування; керівництво робітниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури організації; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу.

Поняття переговорів. Стадії процесу переговорів.

Якщо в процесі спілкування виникають протиріччя, то усунути їхній можна тільки 2 способами. Перший спосіб - негативний. Це конфлікт. Другий - позитивний: переговори. Без них було б неможливе мирне співіснування. Мета переговорів - шляхом спільного пошуку укласти угоду з якогось питання, досягти такого результату, яким усі сторони були б задоволені. Іншими словами, це ухвалення взаємовигідного рішення, найбільш прийнятного в даній ситуації. За допомогою переговорів установлюються ділові зв'язки, укладаються угоди , координується спільна діяльність різних фірм.

  Кожний переговорний процес в своєму розвиткові проходить декілька етапів, на яких вирішуються певні завдання, а саме:

 – підготовка до початку переговорів - відбувається діагностика стану справ, збір інформації про зміст конфлікту, визначають сильні і слабкі сторони конфлікту, прогнозують розстановку сил, виясняють хто буде вести переговори і аналізують причини, наслідки та варіанти вирішення конфлікту, проробляють процедурні питання: де, коли і в якій обстановці найкраще проводити переговори. Конфліктологи переконані, що 50% успіху залежить від цієї стадії;

– початок переговорів відбувається обмін інформацією, першопочаткові заяви учасників про їхні позиції в даних переговорах, учасники висловлюють свої варіанти вирішення конфлікту;       Можливі різноманітні тактики початку переговорів: тактика агресивності з метою здійснення тиску на опонента; поступок;  встановлення позитивних особистісних відносин (дружня атмосфера, неформальне обговорення);

  – пошук компромісного рішення - сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної із сторін і як їх виконання відобразиться на інтересах учасників переговорів;

• завершення переговорів або вихід із тупікової ситуації - уточняються деталі договорів, визначаються строки виконання зобов’язань, розподіляються обовязки, встановлюються форми контролю; у випадку якщо учасники переговорів не прийшли до компромісу, може бути прийнято рішення про перенос переговорного процесу.

Висвітліть правила економії часу в діяльності менеджера.

Для економії часу в процесі роботи необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відриватися по можливості на знову иникаючі проблеми, тому що вони можуть зажадати нових дій. Ці проблеми доцільно зафіксувати, для того щоб повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а проблемам "втрястися" і прийняти більш зримі обриси. Фіксація матеріалу необхідна також при раптових перервах роботи, оскільки дозволяє швидше знову зосередитися.

Теоретик менеджменту Харві Маккея радить тим, хто бажає заощадити час:

- встановити телефон у своєму автомобілі;

- завжди завчасно попереджати про намічені візити;

- лишати машину там, де гарантований вільний виїзд;

- ніколи не робити поїздки, не маючи при собі диктофона, завдяки котрому можна, не відриваючись від руля, диктувати для себе службові записки;

- покласти портативний магнітофон у кишеню піджака, а інший поруч із ліжком;

- завжди мати при собі який-небудь корисний матеріал для читання;

- спробувати весь тиждень читати публікації по бізнесу замість спортивних сторінок і цікавих матеріалів про всяку всячину;

- пройти курс техніки швидкого читання;

- використовувати телефонний автоотвідповідач навіть тоді, коли ви вдома, що дасть можливість позбутися від марних розмов;

- намагатися проводити якнайбільше нарад по телефону замість засідань з особистою участю співробітників;

- завжди просити підлеглихх попередньо коротко викладати рекомендації, а потім заслуховувати обгрунтування;

- слухати магнітофонні записи і радіопередачі з питань бізнесу під час пробіжки або спортивних вправ;

- хвалити підлеглих, що коротко викладають суть справи, і виражати невдоволення співробітниками, що не вміють так поступати;

- уникати тих, хто витрачає час;

- дивитися по телевізору ранкові новини ділового життя.