Принципы обоснования выбора контрагента вэд:

 

Успех коммерческой деятельности во многом зависит от выбора контрагента, от его надежности. Изучение оперативной и финансовой отчетности зарубежных фирм позволяет выявить тенденции их развития, экономические и финансовые возможности, научно технический уровень выпускаемой продукции и конкурентоспособность - все это выявляет условие контракта.

Важно определить деловое лицо, престиж фирмы, знать насколько она добросовестно она выполняет свои обязательства, наиболее полную информацию можно получить об АО, поскольку в соответствии с законом, они ежегодно публикуют отчеты о своей деятельности, либо в определенных периодических изданиях. Фирмы имеющие другие правовые формы, не подверженные публичной отчетности, однако часто с целью рекламы, публикую данные о результатах совей финансово-хозяйственной деятельности в печати и представляют эти данные информационно-справочным агентствам.

 

Годовой отчет фирмы представлен в форме:

1. Производство и реализация продукции по основным товарным группам

2. Основные направления и объем капиталовложения

3. Научно-исследовательская деятельность

4. Изменение в организационной структуре

5. Руководящий состав

6. Основные дочерние компании

7. Финансовые результаты деятельности

 

Финансовый отчет:

 

Задача финансового отчета - это обеспечение сбора данных о финансовом положении, результатов финансовой деятельности.

К финансовым данным представляются следующии требования характеризующие их полезность:

• Ясность (пользователи имеют достаточное представление о деятельности предприятия)

• Существенность ( информация используется при принятии решений, помогает дать оценку прошлым, настоящим и будущим результатам деятельности)

• Надежность (отсутствие существенных ошибок и отклонений от истины, достаточное благоразумное и осторожное ведение дел

 

Основными документами финансовой отчетности являются:

• Баланс и отчет о бухгалтерской деятельности ( баланс - этот документ отражает активы фирмы в стоимостном выражении и источники их формирования, в годовых отчетах баланс приводится на начало и конец финансового года

 

Показатели характеризующие фирму:

 

Анализируемые показатели делятся на абсолютные и относительные, абсолютные данные характризуют маштаб операции, ее мощность, итоги производственной и сбытовой деятельности, они содержатся в оперативной и финансовой отчетности фирмы (объемы продаж, итоги баланса, прибыль и др.).

Относительные данные - это коэффициенты показывающие соотношения полученные расчетным путем или соотнесением абсолютных показателей.

Оба показателя характеризуют экономический потенциал фирмы, эффективность ее деятельности, конкурентоспособность, финансовое положение фирмы.

 

Показатели экономического потенциала фирмы:

 

• активы

• Продаже

• Основной и оборотный капитал

• Капиталовложения

• Производственные мощности

• Научно-исследовательская база и расходы на НИОКР -

 

Эти показатели дают в количественном или в стоимостном выражении оценку, материально производственной базе фирмы. Результатов ее финансовой деятельности, масштабов операций фирмы. Производственная база характеризует промышленный потенциал фирмы, возможность производить продукцию в нужных количествах и в необходимые сроки. Основной капитал - важнейший показатель производственного потенциала фирмы.

 

Основные показатели производственной базы:

• Количество и мощность отдельных предприятий

• Характеристика производственной базы фирмы содержит так де сведения о наличии сырьевой базы, собственных источников энергии, сбытовой сети и средств транспорта, центров технического обслуживания.

• Важнейший показатель - это произведенная продукция и доля этой продукции в подобной продукции в стране и мире

 

Научно - исследовательская база фирмы в условиях острой конкуренции играет все более весомую роль, так как фирма стремится внедрять достижения научно-технического прогресса, разрабатывать новую технологию и новые виды продукции, интенсивно вести поиск новых направлений и сверх приложения капитала формировать новые рынки сбыта, поэтому фирмы считают целесообразным тратить на эти цели большие средства.

 

Основные разделы информационной карты на фирму:

Одним из основных документов содержащий информацию об иностранной фирме. В вводной части указывается наименование фирмы, страна, год основания, почтовый и телеграфный адреса, номера телефонов, факса и т.д.

 

Общая характеристика фирмы: характер деятельности, отношение фирмы к внешне-экономическому объединению, предметы производства и их краткая характеристика, ведения о банках, в которых пользуется кредитом, важнейших конкурентов, связях фирмы и т. д.

 

Финансово - экономические показатели, даются в динамике по годам, с указанием акционерного капитала, активов прибыли, финансового положения, расходов на НИОКР, производственных возможностей

Референц лист (год, страна, товар)

Предложения фирмы (год, товар, количество, сумма)

Запросы фирмы (год, товар, количество, сумма)

Товарооборот ( номер контракта, дата, наименование товара, импорт, экспорт, скидки в %)

Участники переговоров, и представители фирмы

Деловая характеристика фирмы, добросовестно выполняют обязательства и т.д.

 

 

Конкурентный лист.

13 октября 2011 г.

23:54

 

Конкурентный лист.

Этот лист - вид внешнеторговой информации, обобщающий данные о ценах, технико-экономических показателей, качественных и коммерческих условий реализации экспортируемой и импортируемой продукции.

Является важным источником материалов для обоснования выработки предложения и определения внешнеторговых цен при экспорте и импорте товаров, а также при проведении переговоров с партнерами по согласованию контрактной цены. Содержание, качество и достоверность информации, содержащейся в конкурентных листах, возможность ее эффективного использования для определения цен на конкретные виды экспортируемой и импортируемой продукции в существенной степени зависят от разнообразия накопленных данных. Конкурентный лист по возможности должен включать сведения по большому числу соответствующих изделий фирм изготовителей и экспортеров.

Наличие достаточно полной информации в конкурентных листах позволяет более точно и обоснованно определить цену конечного изделия или отдельных его компонентов, что особенно важно при решении вопросов о ценах на узлы и детали, поставляемые в порядке кооперации.

С помощью конкурентного листа во внешнеторговой практике проводятся 2 этапа расчета:

1) исчисление и корректировка цен с учетом различия технико-экономических показателей и качества.

2) учет различий в коммерческих условиях поставки и комплектации продукции при обосновании цен.

Конкурентный лист - это простой и удобный инструмент подведения итогов конкурсной закупки. В настоящее время такую форму используют большинство передовых компаний как в России, так и за рубежом.

Конкурентный лист автоматически составляется на основе поданных тендеру предложений. В конкурентном листе фиксируются результаты тендера в удобной для сравнения форме.

 

Конкурентный лист состоит из 3х основных частей:

1) шапка - это название тендера, дата открытия и дата закрытия

2) основная таблица - информация о закупаемом и продаваемом товаре, о компаниях, принявших участие в тендере, их ценовых предложениях

3) завершающя часть - комментарии участников, информация о сотруднике, проводившем тендер.

На основе этого руководителем принимается решение о выборе победителя тендера.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия.

Стратегия - это генеральная программа деятельности, выявляющая приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели. Стратегия формирует главные цели и основные поти их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

Стратегия ВЭД подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.

Стратегия ВЭД фирмы будет обязательно включать ряд целей, являющихся непременным условием выживания фирмы. Успех в достижении долгосрочных целей ВЭД фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

1) анализ всех сторон ВЭД фирмы

2) анализ рынка будущего (анализ спроса и предложения)

3) анализ возможностей фирмы

4) анализ бюджетно-налоговой политики

5) влияние тенденций в мировой экономике

6) разработка долгосрочной стратегии ВЭД фирмы.

Таким образом, выработка стратегии ВЭД фирмы - процесс изучения мирового рынка, определение глобальных и локальных целей ВЭД. это выбор предпочтительных сегментов, приведение экспортного потенциала фирмы в соответствии с поставленными целями, выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям в целях предотвращения неэффективных международных рыночных операций.

Фирмы могут воспользоваться следующими альтернативными стратегиями:

1) инновации в области продукции. На многих западных рынках проявляются тенденции к насыщению, поэтому создание новых продуктов и потребителей приобретает все большее значение. Это принуждает предприятия заниматься систематической работой с новыми продуктами, чтобы выдержать конкурентную борьбу. Новые для предприятия продукты отличаются от существующих на рынке или по внешности или по функциям. Однако на рынке развития новых продуктов чаще всего с вязано с большими расходами и риском. Исследования показали, что в среднем от 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке. Инновации принципиально должны основываться на долгосрочном целевом и стратегическом планировании.

2) стратегия диверсификации. Под диверсификацие понимается включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия. Во многих случаях в новых областях знания имеет смысл применять опыт и связи, накопленные при работе со старыми продуктами.

3) стратегия интернационализации. Под ней понимается планометрная и систематическая обработка зарубежных рынков. Причин для использования этой стратегий множество. Это могут быть: ужесточение конкуренции, стагнация рынков внутри страны, стремление к полной загрузке производственных мощностей, стремление к использованию эффекта обучения, распределения риска и финансовые преимущества. Однако работа на зарубежном рынке вызывает и дополнительные проблемы: особые требования к управлению, учет специфики рынка, необходимость координации деятельности в различных странах. Первым шагом при выходе на зарубежный рынок является сбор необходимой информации в рамках ситуационного анализа. В европейских странах такую информацию можно получить в министерствах, хорговых и промышленных палатах и т.д.

4) стратегия глобализации. Основная идея глобализации заключается в определении общих, не зависящих от особенности отдельных стран, характеристик и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработка рынков в данном случае - стандартизация. Для обоснования стратегии организации приводят следующие аргументы:

1. всемирное выравнивание потребностей на рынках не допускает имеющей смысл дифференциации

2. уровень запросов потребителей в разных странах тоже выравнивается

3. связанное с мировой конкуренцией давление на цены часто делает изготовление особого варианта товара для одной страны невыгодным

4. интернационализация рынка привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же конкуренты. Эти факторы определяют особое значение глобализации. Необходимо учитывать, что недефференцированный подход пригоден не для каждой страны, не для каждого продукта, не для каждого рынка. На практике выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действует по принципу: стандартизация - где возможно, дифференцирование - где необходимо.

5) стратегия кооперации. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия в целях более полного исчерпания потенциала рынка и упрочнения существующей рыночной позиции, искать взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами. Создавая стратегический альянс, компания подключает к своему бизнесу силы и возможности крупной компании. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу. Стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибъюторами.