Сильні та слабкі позиції пп «Карапуз Херсон»

№ п\п	СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ	СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ
1.	Висококваліфікований персонал	Сезонність виробництва
2.	Позитивний імідж у споживачів і партнерів	Посилення податкового тиску
3.	Не зважаючи на нинішню економічну ситуацію, підприємство не знизило обсяги виробництва продукції

3.3 Оцінка оптимальної організаційної структури управління.

Організаційна структура підприємства – це склад відділів, служб і підрозділів в апараті управління, системна їх організація, характер підпорядкованості та підзвітності один одному і вищому органу управління, а також набір координаційних і інформаційних зв’язків, порядок розподілу функцій управління по різним рівням і підрозділам управлінської ієрархії.

Організаційна структура управління представлена в дадатку «Б»

Як показує дана схема, організаційна структура ПП «Карапуз Херсон» побудована по лінійно-функціональному типу.

Обсяг компетенції і правовий статус органу управління фіксують у статуті, положенні про підрозділи та посадових інструкціях, які передбачають передусім загальні завдання і підпорядкованість відповідного органу, права і обов'язки кожного підрозділу і кожного керівного працівника. Це дозволяє формувати в

організаційній структурі управління зв'язки між суб'єктами правовідносин (горизонтальних і вертикальних), регулювати відносини всередині апарату управління, між структурними підрозділами, між керівниками і підлеглими, між посадовими особами і рядовими працівниками.

Аналізуючи функції службовців підприємства ПП «Карапуз Херсон» можна-зробити висновок, що функціональний розподіл праці відповідає посадовим обов'язкам виконавців.

Функціональні зв'язки мають місце в роботі головних спеціалістів підприємства ( проходить обмін інформацією між керівниками первинних структурних підрозділів, складається звітна документація та доводиться до спеціалістів галузі). Лінійний зв'язок проявляється в діях керівника та заступника, що координують та контролюють дії спеціалістів на основі представленої звітності.

Таблиця 3

Аналіз складу управлінських працівників підприємства «Карапуз Херсон» у залежності від їх ролі у процесі виробництва

Категорія управлінських працівників	Кількість управлінських працівників, осіб	Питома вага кожної категорії у загальній чисельності працівників, %
1.Керівники	1	9,09
2.Спеціалісти, у т.ч головні(старші), рядові	9	81,8
3.Технічні виконавці	2	18,2
Всьго	11	100

Таблиця 4

Аналіз співвідношення лінійного, функціонального і лінійно-функціонального персоналу підприємства «Карапуз Херсон»

Посада
	Лінійна	Функціональна	Лінійно-функціональна
1.Керівник господарства	+
2.Головний бухгалтер			+
3.Головний економіст			+
4. Головний агроном			+
5.Начальник трансп.віділу	+
6.Зав.складом		+
7.Зав.гол.бухгалт			+
8.Юрист-консульт		+
9.Менеджер по збуту		+
10.Диспечер	+
11.Комірник-ваговик	+
Всього по господарству	4	3	4

г) Визначаємо ступінь централізації управлінських функцій за формулою:

Л

Ц = ----- 100%, де

З

Ц - ступінь централізації управлінських функцій;

Л - чисельність лінійного персоналу апарату управління;

З - загальна чисельність управлінських працівників (лінійний, функціональний і лінійно-функціональний персонал).

Ц= 4/11*100% = 36,4 %

Отже, можна зробити висновок, що централізація управлінських функцій в ПП «Карапуз Херсон» не достатня і не відповідає сучасному рівню соціально-економічного розвитку.

д) Навантаження працівників управління ПП «Карапуз Херсон» на різних рівнях ієрархії відповідає оптимальним нормам керованості (за Нагаєвим В. М.).

е) Аналізуючи оргструктуру управління ПП «Карапуз Херсон» можна сказати, що вона трьохступінчата, у ній переважають лінійно-функціональні зв`язки. Підприємство повністю забезпечено управлінським персоналом, за виключенням посади головного інженера. Однак, централізація управлінських функцій в ПП «Карапуз Херсон» не достатня і не відповідає сучасному рівню соціально-економічного розвитку (ступінь централізації управлінських функцій дорівнює 36,4%).

6.3 Вивчивши всі характеристики оргструктури управління ПП «Карапуз Херсон», зазначу, що кількість рівнів управління на підприємстві оптимізована, обсяг керованості управлінського персоналу відповідає оптимальним нормам керованості. Єдине, що, на мій погляд, слід удосконалити з використанням ситуаційного та системного підходів —рівень централізації, адже він не відповідає сучасному рівню соціально-економічного розвитку підприємства.

3.4 Принципи і методи менеджменту.

Принципи і методи управління персоналом на підприємстві – це об’єктивні правила управлінської поведінки, що витікають із потреб об’єкта управління.

Використання принципа науковості – передбачає більш повне пізнання і використання в практиці управління об’єктивно діючих економічних законів, які повинні диктувати логіку поведінки і керівників, і рядових робітників.

Принцип системності – передбачає, що при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління, та вимагає взаємного узгодження окремих груп завдань і рішень.

Принцип економічності – передбачає ефективну та економічну організацію системи управління персоналом, за якої витрати на ситему управління персоналом перекриватимуться ефектом у виробництві, отриманим від їх впровадження.

Принцип ієрархічності та зворотного зв’язку – в будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечутись ієрархічна взаємодія між ланками управління на основі зворотного зв’язку.

Принцип узгодженості – взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі та відносно самостійними підрозділами по горизонталі повинне бути в цілому узгоджена з цілями організації та синхронізована у часі.

Принцип перспективності та прогресивності – при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати перспективи розвитку організації, передові вітчизняні та зарубіжні аналоги.

Методи управління персоналом на підприємстві – це конкретні способи та прийоми здійснення управлінської діяльності.

На підприємсті-об'єкті виробничої практики можна спостерігати такі методи управління як:

1)система законодавчих актів країни та регіону;

2)система нормативно-директивних документів фірми та контролюючої організації;

3)адміністративні – система планів, програм, завдань організації – стандарти, інструкції, регламенти, делегування повноважень і відповідальності.

А також економічні методи:

1) методи, врегульовані на макрорівні – податкова система та фінансово-кредитний механізм держави;

2) методи, що регулюються на макрорівні: система матеріального стимулювання, система відповідальності за якість та ефективність роботи.

Не менш важливими є соціально-психологічні та виховні методи:

1) виявлення і врахування психологічних особливостей кожного члена трудового колективу (анкетування, спостереження, фотографія робочого дня);

2) мотивація трудової діяльності;

3) формування організаційної культури підприємства;

4) встановлення сприятливої психологічної атмосфери;

5) забезпечення можливостей для самореалізації.

Усі принципи та методи менеджменту персоналу реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управліньня персоналом організації.

3.5 Організація взаємодії та розподіл повноважень на підприємстві.

1 Під делегуванням ми розуміємо особливий вид організації роботи, при якому керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання, повноваження та відповідальність, тобто це інтегрована функція процесу управління. Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати усі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов’язків, оскільки їх багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу — обмежені. Керівник передає вирішення не важливих проблем, прав і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні організацією, а за собою зберігає формування стратегії, контроль і загальне управління організацією.

В період проходження практики, я була свідком того, як директор підприємстваКарапуз В.В.делегував повноваження менеджеру по збуту, щодо налагодження зв’язків з новими споживачами. Це пояснюється тим, що делегують в основному вирішення часткових, вузькоспеціальних проблем, які вимагають фахових знань і певного досвіду; проведення підготовчих робіт, які дозволяють продемонструвати навички та вміння персоналу підприємства.

2) Департаменталізація –це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо). Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації:

функціональна – за основними функціями управління;

продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються;

територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів;

орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.

Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.

На ПП «Карапуз Херсон» представлено продуктовий тип департаменталізації, адже підприємство виробляє продукцію рослинництва,а саме безпосередньго споживання(овочі).

Організація (як функція управління) — це процес створення структури підприємства, що дозволяє людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу:

1.Розподіл організації на підрозділи (відповідно до цілей і стратегій);

2. Встановлення співвідношення повноважень, що зв’язує вище керівництво з більш ни-зькими рівнями, керівництво встановлює співвідношення повноважень, за допомогою деле-гування.

Організація взаємодії — це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об’єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.

Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом пі-дприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.

Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів — підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення керуючої і керова-ної підсистем, взаємозв’язок між елементами цієї системи управління, об’єктами управлін-ня та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт — процедур опрацювання інформації, застосування засобів оргтехніки.

Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший — організація вза-ємодії та розподіл повноважень, другий — побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов’язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено функції апарату управління підприємства.

Управлінські функції реалізуються персоналом фірми, підприємства, організації, з числа якого створюються відділи, служби, бюро, цехи та формується структура апарату управлін-ня. Структура його — це склад і взаємозв’язок органів управління, що складають певну єд-ність ступенів і ланок управління. Вона відповідає тому реальному, розчленованому на час-тини єдиному процесу управління, який може удосконалюватися незалежно від того, раціональна чи не раціональна встановлена система управління організацією. Ступені апа-рату управління відбивають субординацію, послідовність підлеглості органів і персоналу управління. Організаційна побудова його є похідною і визначається виробничою структу-рою, організаційною побудовою підприємства, чисельністю апарату управління, його функ-ціями тощо.

Функції апарату управління — це особливий вид діяльності управлінських працівників, які забезпечують виконання поставлених перед колективом підприємства завдань.

Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов’язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і ко-ординації завдань.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження бувають лінійні та функціональні (штабні):

—передаються безпосередньо до підлеглого і далі до інших підлеглих;

—делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством;

— дають узаконену владу

— делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією ме-неджменту, менеджеру нижчого рівня управ-ління, який керує аналогічною функцією.

Складна структура організації утворює єдине ціле завдяки цілеспрямованому впливу на її основні зв´язки і процеси. Це досягається управлінською діяльністю, що являє собою сполучення різних функцій (видів діяльності), кожна з яких спрямована на вирішення специфічних, різноманітних і складних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації, що вимагають здійснення великого комплексу конкретних заходів. Сфера управління охоплює не тільки виробництво, але й збут, фінанси, комунікації, тобто всі сторони великої діяльності організації. Це означає, що зміст кожної функції управління визначається специфікою завдань, що виконуються в рамках функції. Тому складність виробництва і його завдань визначає всю складність управління і його функцій.

Звідси випливає важливе принципове положення, відповідно до якого розвиток кожної з функцій управління обумовлюється впливом об´єктивних вимог. Будучи частиною загальної системи управління, кожна з функцій повинна удосконалюватися в напрямку, зумовленому загальними цілями і завданнями функціонування і розвитку організації в конкретних умовах. Це приводить до зміни змісту кожної функції.