Управление факторами поведения затрат

Поведение затрат зависит от структурных факторов, которые М. Портер назвал cost drivers (дословно: двигатели затрат). В русскоязычной аббревиатуре такие структурные факторы называются факторами поведения затрат (ФПЗ).

Согласно Портеру, существует 10 главных ФПЗ: масштаб (положительный эффект масштаба/закон убывающей отдачи), обучение (повышение эффективности), схема использования ресурсов (соотношение постоянных и переменных затрат и т.д.), связи между разными видами деятельности, взаимосвязи между родственными деловыми единицами, интеграция, выбор времени, политика фирмы, место расположения, институциональные факторы.

Управление динамикой затрат

Наиболее распространенные факторы динамики затрат:

• Рост области бизнеса (влияет на объемы закупок предприятия и, следовательно, на стоимость приобретаемых ресурсов).

• Различная чувствительность к масштабу.

• Различная скорость обучения.

• Различная скорость технологического прогресса.

• Различный уровень инфляции издержек (может существенно изменить структуру его затрат). Различие в уровнях инфляции может превратить маловажный вид деятельности предприятия в фактор исключительной стратегической значимости. Например, на предприятиях переходной экономики стремительно растут затраты таких бизнес-функций, как маркетинг и сбыт (особенно заработная плата специалистов), что заставляет руководство данных компаний - обращать все более пристальное внимание к этим областям управления.

• Старение (стареющие основные средства и рабочая сила повышают затраты). Устаревшее оборудование требует дополнительных расходов на ремонт и страховку, а более зрелые работники обычно получают более высокую заработную плату и больший объем льгот.

• Рыночная корректировка. Действие рынка часто устраняет или уменьшает различия в затратах на приобретение ресурсов между предприятиями, которые основаны на более выгодных условиях покупки товаров или услуг отдельными фирмами.

Таким образом, умение предприятия рано понять закономерности динамики затрат может принести ему значительное преимущество, если оно направит свои усилия на совершенствование тех бизнес-функций, которые в перспективе будут определять конкурентное положение в отрасли, но в настоящий момент не привлекают внимания конкурентов.

6. Снижение затрат: поиск направлений и оценка эффекта

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание):

1. Анализ структуры затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

2. Сравнительный анализ. Позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат.

Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат.

3. Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат – это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Направленность проектов сокращения затрат:

1. Внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования.

Например, при осуществлении железнодорожных перевозок внедрение системы взвешивания /Weighline/ позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет значительно снизить затраты на ремонт и техническое обслуживание железнодорожных составов и гарантировать безопасность их эксплуатации.

2. Применение более современных организационных концепций

Например, концепция малых терминалов при осуществлении железнодорожно-автомобильных перевозок позволяет повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру.

3. Оптимизация организационной структуры компании

Например, ЛУКойл осуществляет крупную внутреннюю реорганизацию – консолидацию более 100 дочерних предприятий в рамках 8 крупных подразделений на основе географического деления. Цель плана: повышение операционной эффективности и сокращение общих операционных затрат, в частности, за счет исключения дублирования множества функций на различных корпоративных уровнях.

4. Аутсорсинг – отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций

Например, проекты отказа от вспомогательных производств.

Риски: аутсорсинг бухгалтерского учета и IT-функций может привести к утечке конфиденциальной информации, аутсорсинг транспортной функции – к нарушению сроков поставки.

5. Инсорсинг – в рамках управляющей компании холдинга создаются подразделения, которые оказывают услуги всем подразделениям группы.

6. Переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами

Например, строительство собственных источников энергии; осуществленный «Русским алюминием» отказ от услуг большинства трейдеров, через которые осуществлялись экспортные операции.

7. Изобретательство и рационализаторство.

Экономический эффект проектов сокращения затрат:

Дополнительная прибыль, приносимая предприятию проектом = Изменение Выручки – Изменение Текущих (производственных затрат) – Изменение Налогов + (–) Изменение прочих операционных и внереализационных доходов (расходов).

При этом следует определять изменения доходов и затрат, как непосредственно связанных с реализацией проекта, так и по всем предприятию (технологической цепочке)