29. Этапы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей и их содержание.

Система служебно-профессионального продвижения — совокуп­ность средств и методов должностного продвижения персонала, при­меняемых в различных организациях. В практике управления раз­личают два вида должностного продвижения: продвижение специ­алиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководи­телей и продвижение линейных руководителей. Например, систе­ма продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов (рис. 6.5).

Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Спе­циалисты подразделений управления персоналом совместно с ру­ководителями соответствующих подразделений, где проходят прак­тику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается харак­теристика-рекомендация для направления на работу в соответству­ющие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Рис. 6.5. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытатель­ный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с орга­низацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусмат­ривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руково­дителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководя­щие должности. Вся информация об участии специалиста в систе­ме служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кад­рах организации.

Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руко­водителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присо­единяется также часть работников, окончивших вечерние и заоч­ные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошед­ших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублера­ми, обучаются на курсах повышения квалификации. После завер­шения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вто­ричный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные дол­жности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в ре­зерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Ос­тальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные переме­щения.

Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред­него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа стро­ится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного ана­лиза личных качеств и профессиональных знаний, навыков пре­тендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руко­водителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельно­сти организации (подразделения). Ежегодно проводится тести­рование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, про­фессионально решать сложные производственные задачи. На ос­новании анализа результатов тестирования конкретного руково­дителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы­бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руково­дитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производ­ственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и полити­ческих ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаго­временно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комис­сия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров про­изводств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием спе­циалистов соответствующих подразделений управления персона­лом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

В качестве примера на рис. 6.6 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одной из машиностроительных акционерных орга­низаций. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на ва­кантную должность руководителя используются специальные мето­дики, о которых говорилось выше.

Планирование привлечения персонала — планирование меропри­ятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в пер­спективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 3.11).

Внутренние истопники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источ­ники привлечения персонала — это наем новых работников.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источни­ков привлечения персонала приведены в табл. 3.4.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Выделяется два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых работников, не име­ющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория пер­сонала нуждается в особой заботе со стороны администрации орга­низации.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вслед­ствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифици­рованных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению пер­соналом до последнего времени в отечественных организациях прак­тически не развивалось.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками бази­руется на классификации видов увольнений. Критерием класси­фикации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

• по инициативе работодателя или администрации;

• в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, глав­ной задачей служб управления персоналом при работе с уволь­няющимися работниками является максимально возможное смяг­чение перехода в иную производственную, социальную, личност­ную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию харак­теризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по вре­мени. Во-вторых, это событие связано с существенными измене­ниями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в об­разе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Нако­нец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей. Наря­ду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем професси­ональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, про­изводственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопро­сам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соот­ветствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабо­чие места.

В организациях существует потребность в обучении, включаю­щем переподготовку и повышение квалификации работников. Пла­нирование обучения персонала охватывает мероприятия по обуче­нию внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать соб­ственные производственные ресурсы работающих без поиска но­вых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильнос­ти, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала органи­зации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте дешевле и оперативно, характеризу­ется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхожде­ние работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учеб­ный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознатель­но меняется среда и работник отрывается от повседневной ра­боты.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнени­ем с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких пока­зателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осущест­вляется в целях сохранения хорошего психофизического состоя­ния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструкту­ры, необходимые для длительного использования кадров в до­стойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответ­ствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований тех­ники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого дру­гого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфра­структура: учебные учреждения, медицинская служба, служба пси­хологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а так­же чисто личные и социальные условия для работающих (про­должительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, созда­ние оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для рабо­тающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необ­ходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником по­ставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от сво­евременно разработанного, социально ориентированного кадрово­го планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхова­ние, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитани­ем, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреж­дениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофи­зиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструк­тажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травма­тизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расхо­ды, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости про­дукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений необходимо также учи­тывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки произ­водственных и социальных показателей организации. Доля расхо­дов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высо­кие требования к квалификации персонала, стоимость кото­рого растет;

• изменением законодательства в области трудового права, по­явлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Для менеджера-руководителя этапы карьеры могут несколько отличаться.

Например, в соответствии с законом Паркинсона менеджер-руководи­тель проходит следующие фазы служебного пути:

1) пора готовности (Г);

2) пора благоразумия (Б = Г + 3 года);

3) пора выдвижения (В = Б +7 лет)

4) пора ответственности (О = В + 5 лет)

5) пора авторитета (А = О+3 года)

6) пора достижений (Д=А+7 лет)

7) пора наград (Н=Д+9лет)

8) пора важности (Ва=Н+6 лет)

9) пора мудрости (М=Ва+3 года)

10) пора тупика (Т=М+7 лет)

Г - возраст, в котором менеджер начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При Г = 22 менеджер достигнет Т к 72 годам.

При исчислении пенсионного возраста надо исходить не из возрас­та того человека, о чьей отставке идет речь, а из возраста его пре­емника. Возрастная разница между ними должна быть равна 15—20 годам (сын редко бывает прямым преемником отца). Преем­ник достигнет Д к 47 годам, когда руководителю — 62 года. Если в это время руководитель не уходит в отставку, то чаще всего проис­ходит перелом. Доказано, что преемник, зажимаемый руководите­лем, вместо фаз 6-10, проходит иные фазы:

6) пора краха (К = А + 7 лет);

7) пора зависти (З = К + 9 лет);

8) пора смирения (С = З + 4 года).

Когда менеджеру-руководителю исполняется 72 года, 57-летний пре­емник входит в пору смирения. Если руководитель уйдет в отставку, преемник не сможет его заменить, так как смирился (отзавидовал свое). Случай опоздал ровно на 10 лет.

Пору краха распознать легко. Так, кому не дали права принимать важ­ные решения, тот начинает считать важными все свои решения.

Пору зависти узнают по настойчивым упоминаниям о себе: «Со мной никогда не посоветуются», «Я еще что-то значу» или «Тот-то ничего не умеет».

Пора смирения узнается по фразам: «Мне почести не нужны», «Если бы меня повысили, когда бы я в шахматы играл?», «Того-то повысили. А мне и тут хорошо — хлопот меньше».

Менеджер, не ставший начальником к 46 годам, скорее всего, никогда уже им не станет.

В табл. 6.1 показаны связи между этапами карьеры и потреб­ностями. Но для того, чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на различных эта­пах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эф­фективном управлении карьерой, проводятся специальные иссле­дования.

В табл. 6.2 приводится примерный перечень вопросов, которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры.

Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограммы, которые позволяют наглядно проследить путь, пройден­ный по карьерной лестнице, и квалифицированные характеристи­ки, предъявляющие требования к отдельным должностям.

На рис. 6.2 представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена управления.

Таблица 6.2

Анализ проблем, появившихся в процессе служебной карьеры

Вопросы	Да/Нет
1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет?
2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет?
3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе?
4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации?
5. Готовы ли Вы поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение?
6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и пози­ции, а также мотивацию?
7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продол­жалось бы неделю или больше?
8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии?
9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно?
10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием?
ВЫВОДЫ: 1. Проблемы, дающие повод для размышления:
2. Наиболее реальные направления их решения:
3. Как я собираюсь осуществить их?

На схеме 6.3 дан пример квалификационной характеристики директора коммерческого управления Сбербанка.