Руководство по кризисным ком­муникациям:

■ роль коммуникации в период кризиса;

■ обзор плана кризисных коммуникаций;

■ истолкование понятия «кризис»;

■ универсальная схема распространения информации в кризисной ситуации;

■ сценарии развития - 10 возможных кризисных ситуаций (природные ка­таклизмы, аварии, похищения и ограбления, срыв специаль-ных меро­приятий, вопросы общественного здоровья, терроризм, экологические ка­тастрофы, уголовные преступления, инциденты с животными, забастовки) и подробный коммуникационный план по каждой из них;

■ идентификация «неотложных» целевых аудиторий (СМИ, гостиницы, ту­роператоры), которым потребуется информация;

■ принципы взаимоотношений со СМИ;

■ правила и типичные ошибки при общении с журналистами;

■ список официальных представителей по каждому кризису;

■ список «враждебных» вопросов для каждой кризисной ситуации;

■ инструменты PR (образцы пресс-релизов, внутренних коммюнике);

■ списки членов команд кризисного управления и контроля с указанием их телефонов;

■ перечень сведений о Багамских островах, необходимых для удовлетворе­ния запросов СМИ;

■ план действий в кризисной ситуации.

Правила Тайленола»:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Со временем «правила Тайленола» трансформировались в компакт­ную трехзвенную формулу успешного антикризисного PR:

1. сожале­ние,

2. возмещение,

3. реформы.

Ключевые сообщения, ставшие

основой коммуникацион­ной стратегии компании «Пепси»:

- безопасность и здоровье потребителя - прежде всего;

- изготовление и бутилирование напитка происходят таким образом, что риск его порчи на стадии производства исключен;

- случаев обнаружения шприца в закрытой банке не зарегистрировано;

- изъятие продукта из продажи не является выходом из положения.

4. ПР в кризисной ситуации.

12 ПРАВИЛ ПОВЕДЕНИЯ

В КРИЗИСНОЙ СИ­ТУАЦИИ:

1. Не бойтесь брать ответственность на себя, что не означает самообвинения. Общественность вправе знать о реакции руководства и о действиях по пре­дотвращению нежелательных событий.

2. Всегда демонстрируйте общественности озабочен­ность, обеспокоенность случившимся. Не бойтесь показать эмоции, сопереживание.

«Не стесняйтесь просить о помощи. Для нас нет проблем (больших или малых), в которых мы не были бы готовы вам помочь. Каждому нужна помощь — и не нужно этого стесняться. Все, что вы скажете, будет полно­стью конфиденциальной информацией.

И, НАКОНЕЦ, ПОМНИТЕ: вы тот же человек, которым вы были до этой трагедии. Есть свет в конце тоннеля».

3. Делайте различия между негативными интерпрета­циями ситуации в СМИ и реальным кризисом. По­спешные слова оправдания приносят больший вред, чем уверенное молчание.

4. Используйте исследования и экспресс-опросы для выявления значимости кризиса в общественном сознании. Иногда то, что организация считает боль­шой проблемой, по мнению общественности тако­вой не является.

5. Активно используйте независимое мнение — при­влекайте лидеров мнений. Это позволит продемонстрировать общественности по­зицию незаинтересованной стороны.

6. Выработайте четкую стратегию взаимодействия со СМИ: либо от лица вашей компании не исходит ни­какой информации, либо ситуацию комментируют первые лица раньше вероятных недоброжелателей.

7. Обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя ан­тикризисный материал, позаботьтесь, чтобы он был максимально доходчив.

Идентификация целевых аудиторий, определение их перечня и иерархии.

Поставка (прием) информации (дифференцированных посланий) целевым

аудиториям.

Коммерческая структура в случае кризиса поставляет информацию следующим целевым группам:

- общество в целом;

- акционеры и инвесторы компании;

- агенты, работающие с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторы ее товаров и услуг;

- финансовые аналитики;

- сотрудники компании;

- государственная администрация

Шаги Компании «Вrаеr»:

1. Торги по акциям компании на Нью-Йоркской фондовой бирже были временно приостановлены.

2. Компания определила и известила акционеров о примерной величине финансовых затрат на ликвидацию последствий аварии.

3. Компания заверила акционеров, что все затраты покрываются выплатой страхового вознаграждения.

3. Реагируйте оперативно, захватив стратегические позиции в информационном пространстве (24 ч.).

23 марта 1989 г.

нефтяной танкер Эксон

Согласно официальным докладам в танках Эксона Вальдеса находилось около 200 млн.литров нефти, из них 40 млн. вытекло в море.

В течение первых дней после аварии нефть покрыла огромный район в проливе принца Вильгельма.

Вскоре после аварии погибли тысячи животных, наиболее достоверные оценки определяют числа в 250 тыс. морских птиц, как минимум 2800 каланов, приблизительно 12 речных бобров, 300 тюленей, 247 белоголовых орланов и 22 касатки, также погибли миллиарды лососёвых и сельдяных икринок.

Группа учёных университета Северной Каролины установила, что для восстановления некоторых видов арктических обитателей потребуется 30 лет.

3. Несмотря на кризис, находите и распространяйте хорошие новости.

10. Активнее используйте свой корпоративный интер­нет-сайт для распространения подробнейшей ин­формации и обзоров развития кризиса в благопри­ятном для вас ключе.

11. Лучшая подготовка к кризису — это крепкая репу­тация, которую вы заработали прежде. Люди быст­рее поверят в ваши силы, если вы уже авторитетны для них.

12. Непременно сообщите общественности о выходе из кризиса. Нет ничего лучше, чем хорошие ново­сти.

ОШИБОЧ­НЫЕ ДЕЙСТВИЯ

ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА:

1. Нерешительность, сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2. Затуманивание, что говорит о нечестности со сто­роны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание, которое создает новые проблемы, по­скольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, многословие, которое лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано не­посредственно с делом.

6. Конфронтация, которая дает другим платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство, которое еще больше провоцирует на борьбу.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ КРИЗИСА

И СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ ВЕРСИИ.

Собственная версия — это хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль.

Оптимизация ин­формационного поля

вокруг субъекта, причастного

к кризисной ситуации (КС):

1. Отрицание

А. Простое отрицание

Простое отрицание предполагает дословное оспаривание произошед­шего случая. К этой стра­тегии рекомендуется прибегать, когда действия, о которых сообщается, действительно не имели места.

Б. Перенос вины

В данной ситуации прямо заявляют, что кто-то другой ответственен за КС.

2. Выбор типа вины

A. Провокация

Действия лиц или организаций, виновных в КС, объясняют тем, что они явились ответом на провокацию с чьей-либо стороны.

Б. Неинформированность

Указывается на то, что ошибочные действия возникли из-за недостат­ка информации. Соответственно вина падает на тех, кто не предоставил необходимой информации.

B. Несчастный случай

Наступление кризиса оправдывают неудачным стечением об­стоятельств, а не умышленной виной.

Г. Хорошие намерения

Допущенные ошибки признаются, однако фиксируется, что это лишь досадный сбой в долгосрочной (если организация существует давно) безупречной работе. Организация непрерывно повторяет, что сделает все, чтобы не подорвать доверие своих клиентов, которое проверено годами.