2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования

В практической деятельности предприятия используют раз­личные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Сово­купность различных видов планирования, применяемая одновре­менно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется фор­мой планирования.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специ­фика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлени­ем одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судо­строительная верфь — не менее 5-10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три основные группы:

а) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например кон­центрация капитала, уровень механизации и автоматизации управ­ления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.;

б) факторы внешней среды, например характер государствен­ного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.;

в) критерии, обусловленные спецификой самого процесса пла­нирования, например полнота, детализация, точность, ясность, эла­стичность и гибкость, экономичность и полезность планирования и т.п.

Рассмотрим перечисленные группы факторов.

а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы.

Социальное и экономическое содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизвод­ства, научно-технологического развития, методов и особенностей управления фирмой.

Важнейшим из факторов, определяющих формы внутрифир­менного планирования, является концентрация капитала. Напри­мер, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсикации и интернационализации капитала. Круп­нейшие зарубежные фирмы — это гигантские международные концерны, которые вкладывают капиталы в самые различные от­расли и имеют свои предприятия в десятках стран мира. Концен­трация капитала обусловила необходимость расширить горизонты планирования на десятки лет вперед.

Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнении орга­низационно-технической структуры предприятия и объединения. В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных ла­бораторий, сотни производственных подразделений, сложная сис­тема материально-технического обеспечения и сбыта готовой про­дукции, включающая многочисленных агентов по сбыту и пред­приятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников про­изводства, необходимости планирования их совместных усилий.

Научно-технологическая революция обусловила чрезвычайный размах научно-технического соперничества, ускорила процесс мо­рального старения продукции, повысила темпы обновления ассор­тимента и номенклатуры выпускаемой продукции. Например, по данным американских исследователей, около 30% продукции об­новляется в течение 5 лет. В то же время освоение новой продукции в условиях роста ее научно-технического уровня и сложности явля­ется длительным процессом, продолжающимся нередко 7-10 лет, что немыслимо без эффективной системы планирования.

Немаловажное значение имеет тот факт, что в последнее вре­мя в экономике многих стран наблюдается значительное отстава­ние темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. Происходит переориентация структуры компаний, форм взаимосвязи сбыта и производства. Маркетинг становится важнейшим объектом пла­нирования на предприятии.

Существенное влияние на внутрифирменное планирование оказал процесс механизации и автоматизации управления, что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Авто­матизация процедур планирования позволяет повысить качество плановых решений за счет их оптимизации на ЭВМ, повышения степени согласованности и сбалансированности планов различ­ных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, осво­бождения плановых работников от выполнения рутинных опера­ций сбора, регистрации, приема-передачи и обработки информа­ции и сосредоточения их усилий на творческих операциях, повы­шения общей культуры плановой работы и т.п.

б) Факторы внешней среды.

Внешняя среда влияет на форму планирования через две груп­пы факторов: прямого и косвенного воздействия.

Группа факторов прямого воздействия включает такие факто­ры, которые определяют непосредственное влияние на принимае­мые плановые решения в форме различных условий и ограниче­ний. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потре­бители, конкуренты, профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.

В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение. Но тем не менее они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения ре­шения, изменения условий его реализации и т.п. Сюда можно от­нести состояние экономики, международные события, политичес­кие факторы, научно-технический прогресс, социально-культур­ные факторы и т.п.

Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора со­ставляют сложность внешней среды, которая может иметь различ­ную динамику изменения. Подвижность среды — это скорость из­менений в окружении предприятия. Для различных субъектов хо­зяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и хи­мической промышленности внешняя среда изменяется более быст­рыми темпами, чем для кондитерской промышленности или пред­приятий по производству запасных частей к автомобилям. Особен­но интенсивные изменения во внешней среде происходят во время экономических и политических реформ, что имеет место в нашей действительности.

Наиболее сильным фактором является экономическая политика государства. Государство в лице соответствующих законодатель­ных, исполнительных и судебных органов регламентирует произ­водственную, хозяйственную, социальную и иные виды деятельно­сти субъектов хозяйствования всех форм собственности. Объекта­ми государственного воздействия могут быть: права собственности; взаимоотношения между производителями и потребителями, рабо­тодателями и наемными работниками; защита конкуренции и борь­ба с монополизмом; распределительные отношения; финансы, кре­дит, налоги; ценообразование; использование экономического по­тенциала; внешнеэкономическая деятельность; научно-техническая политика и т.п. Состояние экономики также определяет стратегию субъектов хозяйствования, поскольку влияет на стоимость всех вво­димых ресурсов и способность потребителей покупать определен­ные товары и услуги, на возможность получения инвестиций, суб­сидий, налоговых льгот, кредитов.

Среди факторов данной группы наибольшее влияние на выбор формы планирования оказывают господствующие в государстве формы собственности. Негосударственные формы собственности, такие как акционерная, коллективная, арендная и т.п., породили специфическую систему органов управления хозяйствующими субъектами и разные формы планирования. Например, акционер­ная и государственная собственность обусловливают необходи­мость отчетности, планирования, выплаты дивидендов, необходи­мого минимального уровня эффективности и т.п., чего нет на част­ных предприятиях.

Характер государственного регулирования экономики накла­дывает свой отпечаток и на выбор формы планирования. Жесткие формы государственного воздействия, носящие директивный ха­рактер, суживают возможности системы внутрифирменного плани­рования в формировании стратегии своего развития. Индикативное государственное регулирование позволяет хозяйствующим субъек­там более активно искать многовариантные пути развития. Напри­мер, выполнение государственных заказов накладывает опреде­ленный отпечаток на организацию деятельности фирмы вообще и на планирование в частности. Работа по государственным заказам, с одной стороны, способствует стабилизации хозяйственной дея­тельности, а с другой — требует увязки текущей и перспективной деятельности фирмы, ориентации всей работы на определенного потребителя.

в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планиро­вания.

В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также сказывается на выборе конкретных форм планирования.

Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии:

а) полнота планирования, предполагающая, что при составле­нии плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позво­ляет составить полный план, сопряженный с системой частных планов;

б) детализация планирования, означающая необходимость оп­ределения с достаточной степенью подробности всех планируе­мых показателей;

в) точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели;

г) эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению раз­личных условий. В противном случае появляется опасность его от­рыва от реальных условий, в которых идет реализация плана. Прин­цип эластичности плана предполагает:

• наличие плановых резервов;

• наличие альтернативных вариантов плановых решений, ко­торые могут быть введены в действие в случае необходимости;

• наличие и задействование в экстренных случаях аппарата эвентуального планирования;

• применение перекрывающегося планирования;

• использование отсрочки планирования в ситуациях, когда по истечении определенного времени отсутствует информацион­ная определенность и т.д.;

д) экономичность планирования. В соответствии с этим требо­ванием расходы на планирование должны соизмеряться с получае­мым эффектом. Наличие средств у фирмы позволяет ей выбрать адекватные формы планирования, которые характеризуются раз­личным уровнем затрат;

е) полезность планирования, означающая улучшение качества принимаемых внутрифирменных решений.

Критерием эффективности внутрифирменного планирования является степень его использования на практике как руководства к действию. Многие руководители и специалисты часто отмечают, что планы предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный пе­риод, распространяются на очень большие системы и сталкивают­ся с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь ор­ганизационную структуру, обеспечивающую постоянную коррек­тировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий. С этой целью могут разрабатываться автома­тизированные системы управления предприятиями и объединени­ями, автоматизирующие процедуры корректировки планов и ос­лабляющие влияние неопределенности на результативность хо­зяйственной деятельности.

Несомненно, что элементы неопределенности существуют не только в рыночной, но и в плановой экономике. Природа этого эле­мента определяется случайным характером развития науки и тех­ники, процессов организации производства, труда, управления и т.п. Элементы случайности в планировании могут быть компен­сированы использованием средств математической статистики в экономических расчетах для учета вероятностного характера научно-технического прогресса.

Эти, а также другие, не названные здесь факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирмен­ного планирования, что находит свое проявление в следующем.

1. Появляется необходимость разделения функций в управле­нии предприятием и планировании его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратеги­ческого планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции и т.д.

В организации планирования и контроля за выполнением пла­нов все в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организа­ционной структурой управления предприятием (ОСУ). Организа­ционная структура управления предприятием — ключ к понима­нию методики, задач и организации внутрифирменного планиро­вания.

2. Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который мож­но уложить начало и конец работы по разработке и освоению но­вого изделия, приобретение и использование новой техники. В свя­зи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.

3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходи­мым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планиро­вания приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирова­ния превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во мно­гом результатом концентрации капитала, превращается в важней­ший фактор централизации капитала.