Примеры к части 2

ПРИМЕР

В 1929 г. Джозеф Рамштад открыл небольшой магазин красок и обоев в деловой части Рокфорда, штат Иллинойс. На протяжении следующих 45 лет магазин радовал его неизменным, хотя и не бросающимся в глаза успехом. Объемы продаж и прибыли устойчиво росли, правда, медленно, поскольку, чтобы идти в ногу с конкурентами, приходилось расширять первоначальный ассортимент товаров, включая в него неокрашенную фурнитуру, зеркала, материалы для картинных рам и многое другое. В 1974г. в силу ухудшения внешних условий по соседству с магазином Джек Рамштад, которому отец передал заведование бизнесом еще в 1970 г., решил закрыть магазин в деловой части и открыть новую торговую точку в западной части города. Именно западная часть была выбрана по той причине, что там возник бум домостроения. В 1992 г. был открыт второй магазин в восточной части города и бизнес сменил название на Rumstad Decorating Centers. В магазин в восточной части были наняты штатные продавцы, но в основном руководил бизнесом сам Рамштад, державший офис в западном магазине. Все, что касалось заказов, счетов, управления запасами и даже физического хранения излишков запасов, было сосредоточено именно в западном магазине.

В 1993 г. магазин в восточной части был превращен в центр с независимой прибылью. Рамштад оставил за собой руководство торговой точкой, но нанял менеджера в магазин на западной окраине на полный рабочий день. С изменением бухгалтерских процедур в результате этого организационного изменения появилась возможность проверить прибыльность каждой торговой точки отдельно.

Рамштад провел такую проверку в начале 1994 г., воспользовавшись цифрами доходов и потерь, представленными в таблице 1, и очень озаботился тем, что обнаружил. Оба магазина понесли потери в 1993 г., и хотя он предвидел неминуемость потерь в течение первой пары лет работы магазина в восточной части, к последовавшей за ней второй потере в западной торговой точке вовсе не был готов. По поводу потерь 1992 г. он грешил на срывы, вызванные изменением организационной структуры. Далее, с 1992 по 1993 г. восточная окраина имела 25% рост чистого объема продаж, 25% увеличение валовой прибыли и 8% рост прямых суммарных затрат. Кроме того, хотя магазин в восточной части все еще показывал чистые потери, они уменьшились на 80% по сравнению с потерями предыдущего года. С другой стороны, западный магазин показал уменьшение чистого объема продажна 21%, снижение валовой прибыли на 31%, уменьшение прямых затрат на 11% и 136% увеличение чистых потерь. Рамштада весьма взволновал вопрос выживания бизнеса и особенно магазина в западной части. Он приглашает вас в качестве консультанта по исследованиям, надеясь, что вы поможете ему выяснить происходящее, чтобы он мог предпринять какое-то корректирующее действие.

МАГАЗИН В ЗАПАДНОЙ ЧАСТИ

Западный магазин находится в самом центре густонаселенного пространства города, отличающегося самыми высокими доходами на душу населения. Большинство жителей этого района — профессионалы или работники, которых называют «белыми воротничками». Магазин представляет собой отдельный корпус, выходящий на дорогу фасадом, на котором красуется надпись «Rumstad». С тех пор как Рамштад перебрался в магазин на восточной окраине, в магазине на западной окраине менеджеры сменяли один другого. Первый продержался шесть месяцев, а второй и третий по четыре. Нынешний менеджер проработал в этом магазине четыре года продавцом и занимал свой пост уже десять месяцев. Хотя доставлявшаяся продукция и изменения цен в обоих магазинах были одинаковыми, акцент рекламы этого магазина несколько иной. Вся реклама западного магазина размещается в Shopper’s World, еженедельной газете, посвященной исключительно рекламе, которая бесплатно доставляется во все домовладения регионального сообщества. Доставка осуществляется быстро и широко по принципу дверь в дверь, хотя для определенной группы газет весьма характерно просто оставлять пачку очередного номера у входа в многоквартирное здание с тем, чтобы жильцы сами брали экземпляр, если им это нравится.

МАГАЗИН В ВОСТОЧНОЙ ЧАСТИ

Восточный магазин размещается в районе, преобладающим населением которого являются так называемые «синие воротнички». Большинство жителей работают в непосредственной близости от дома на одном из многочисленных предприятий изготовителей станочного оборудования, образующих одну из основных индустрии Рокфорда. Магазин располагается в небольшом торговом центре. Он имеет широкую оконную витрину и хорошо видимую вывеску «Rumstad Decorating Centers» над входом и витриной. В дополнение к своей рекламе на «Желтых страницах» этот магазин периодически размещает рекламу в «Rockford Morning Star».

ВОПРОС

Таблица 1

Баланс прибыли и потерь бизнеса Rumstad Decorating Centers (доллары)

	Магазин в восточной части		Магазин в западной части
	1993	1992	1993	1992
Суммарный объем продаж	114461	91034	87703	108497
Скидки на продаже за наличный расчет	4347	2971	4165	2930
Чистый объем продаж	110114	88063	83538	105567
Запасы на начало года	53369	49768	1936	0
Закупки	64654	56528	163740	59366
Всего	118023	106206	165676	59366
Запасы на конец года	51955	53369	115554	1936
Затраты на продажу	66068	52837	50122	57430
Валовая прибыль или потери	44046	35226	33416	48137
Прямые затраты
Заработная плата	24068	19836	24549	26583
Налоги с заработной платы	2025	1814	1764	2060
Амортизация — мебель и принадлежности	92	92	92	92
Оплата перевозок	6	43	511	800
Снабжение магазина	694	828	607	4153
Бухгалтерские и юридические издержки	439	433	439	433
Рекламная деятельность	2977	4890	4820	5252
Реклама — желтые страницы	1007	618	1387	956
Затраты на собрания и семинары	0	33	83	216
Страхование	226	139	1271	1643
Офисные издержки и снабжение	4466	4393	5327	5010
Налог на личную собственность	139	139	140	140
Арендная плата	7000	7000	4900	4900
Оплата коммунальных услуг	2246	1651	2746	2359
Всего прямых затрат	43385	41909	48636	54597
Прибыль или потери	(1339)	(6683)	(15220)	(6460)

Пример 2.2. Компьютерное программное обеспечение HotStuff (a)

Simpson, Edwards and Associates добилась заметного успеха благодаря пакету компьютерного программного обеспечения, который был разработан для обеспечения правительственных органов возможностью управлять системами баз данных. В настоящее время фирма разрабатывает второй продукт, более специализированный вариант своих первых усилий. Эта самая последняя концепция компьютерного программного обеспечения, названная HotStuff, ориентируется на использование в индустрии пожарной безопасности. Исследователи Simpson, Edwards and Associates считают, что подразделения пожарной охраны станут главным рынком для этого ориентированного на управление базами данных программного обеспечения, поскольку именно на них лежит ответственность за обработку информации — ведомостей оборудования, планировок зданий, данных об опасных материалах, бюджетной отчетности, файлов личного состава.

На этой эмбриональной стадии разработки нового программного продукта компания придерживается того же смелого плана, который помог добиться первого успеха. Ответственность имеет широкое разделение:

Джин Эдварде взял на себя командование производственной стороной дела, а Крейг Симпсон руководит маркетингом и созданием благоприятных возможностей продажи. Первым деянием Крейга был новый сбор команды из штатных работников, которые исследовали рынок для программного обеспечения, ориентированного на правительственные органы. На их первом ориентирующем совещании он предложил следующие цели, над реализацией которых необходимо крепко подумать:

1. Определить рыночный потенциал.

2. Идентифицировать наиболее важные отличительные черты продукта.

3. Разработать эффективную стратегию продвижения продаж.

4. Идентифицировать конкурентов на рынке.

Проведя жаркую дискуссию, группа решила, что ее первой задачей должно стать поисковое исследование. В частности, собравшиеся решили провести опросы экспертов, включив в число собеседников глав местных противопожарных ведомств, неофициально поговорив по телефону с руководителями противопожарных органов штата и федерального уровня, а также просмотреть литературу. Была надежда, что на базе результатов поисковых усилий можно будет перейти к описательному исследованию, которое приведет к достижению всех четырех целей.

ПОИСКОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Первая находка, всплывшая в процессе поискового исследования, оказала влияние на целевой рынок

HotStuff. Существует две широкие категории пожарных подразделений: муниципальные противопожарные отделения с полными штатами получающих заработную плату пожарных и добровольные противопожарные дружины, начальники которых занимают оплачиваемые посты, а остальные члены могут быть оплачиваемыми и не оплачиваемыми пожарными. Исследовательская команда быстро обнаружила, что эти два рода пожарных служб отличаются друг от друга в двух важных отношениях. Во-первых, с точки зрения субсидирования муниципальные службы получают основную часть своих субсидий из налогов, так что деньги строго контролируются, и существует тенденция резервировать их для специального использования. Добровольные пожарные дружины, с другой стороны, полагаются в основном на доноров и специальные мероприятия как источники доходов до такой степени, что подобное увеличение фондов может составлять более 50 % суммарных поступлений. Поскольку деньги, получаемые в порядке наращивания фондов, технически не являются частью бюджета, они, по сути, не являются объектом бюджетного контроля.

Второе ключевое различие между муниципальными и добровольными службами касалось процедур осуществления закупок. Местные муниципальные отделения стремились проводить все закупки через центральное закупочное агентство, которое, прежде чем приобрести аппаратное или программное компьютерное обеспечение, должно было обращаться за одобрением в центр обработки данных городского совета. Однако пожарные начальники, собеседования с которыми проводились в добровольных дружинах, сообщили, что они сами являются единственными авторитетами в деле приобретения любого требующегося аппаратного или программного обеспечения.

Телефонные звонки пожарным руководителям вне города показали, что эти различия неизменны для страны в целом. В результате Simpson, Edwards and Associates решила ограничить свой целевой рынок добровольными пожарными дружинами.

Вторая обнаруженная поисковым исследованием находка касалась степени, в которой нужды целевого рынка уже удовлетворялись. Опросы в пределах штата позволили установить, что компьютеры приобретены всего несколькими добровольными дружинами. Более того, те, кто обзавелись компьютерами, имели их в своем распоряжении недолго и находились в процессе автоматизации ручных баз данных. Противопожарное руководство полагало, что в ближайшем будущем компьютеризация не станет жизненно важным направлением развития этой индустрии. И действительно, четыре пакета специализированного программного обеспечения уже рекламировались в журналах пожарной охраны: Chief’s Helper, Fire Organizer, Spread Systems и JLT Software. Пакет Spread отличался от остальных тем, что состоял из отдельных программ, каждая из которых продавалась индивидуально и охватывала какой-то определенный тип информации, например инвентарную отчетность или опасные материалы. Стратегия, которой придерживались создатели Spread Systems, позволяла пожарным службам уменьшать расходы на программное обеспечение, поскольку они могли выбирать только те программы, в которых нуждались. В фирме Simpson, Edwards and Associates появилась догадка, что специальные программы для специальных функций могут помочь преодолеть изначальную настороженность потребителей к тому, что приходится выкладывать несколько тысяч долларов на компьютерное программное обеспечение, потому что при таком подходе эти затраты не будут единовременными. Появилась также уверенность, что некоторые разработчики общецелевых пакетов программного обеспечения, предназначенных для управления развертками ведомостей или базами данных, должны быть включены в список конкурентов, хотя их пользователям необходимо определенное умение работы на компьютерах, чтобы подгонять эти базисные пакеты к своим конкретным областям применения.

Третий интересный результат поискового исследования заключался в том, что термин «добровольные» воспринимался с обидой, поскольку члены добровольных дружин видели в своей официальной классификации намек на отсутствие у них профессионализма. Фактически их штат получал обучение и тренировку не хуже, чем члены муниципальных пожарных отделений. Это привело исследователей к решению не использовать ярлык «добровольные» в будущих мероприятиях по стимулированию продаж Hotstuff.

Базируясь на том, что удалось постичь в результате поискового исследования, Simpson, Edwards and Associates решила провести более официальное изучение проблемы для достижения следующих целей.

1. Определить рыночный потенциал для своего нового программного продукта,

а) устанавливая обстоятельства использования компьютеров добровольными пожарными дружинами, и

б) получая больше информации о том, что уже обнаружено в отношении добровольных пожарных дружин, и об их властных структурах.

2. Идентифицировать важнейшие атрибуты продукта, т. е. типы информации, которая необходима для обработки добровольными пожарными дружинами и, следовательно, должна быть охвачена программным обеспечением.

3. Найти надежную формулировку идей стратегии стимулирования продаж,

а) определив, какие публикации о пожарной безопасности читает целевая аудитория, и

б) установив, собрания каких ассоциаций наиболее охотно посещаются целевой аудиторией.

4. Идентифицировать конкурентов на рынке,

а) установив, какие торговые марки программного обеспечения в данный момент используются добровольными пожарными дружинами, и

б) разобраться в том, насколько удовлетворительными воспринимаются существующие пакеты программного обеспечения.

ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ПРОЕКТ

Исследователи Simpson, Edwards and Associates уверены, что наилучшим способом достижения этих целей является проведение обследования добровольных пожарных дружин в национальном масштабе. Они решили использовать членов бригады в качестве проводников структурированного, но неявно очерченного телефонного опроса. Начальник противопожарной охраны штата проинформировал группу о том, что большинство добровольных пожарных дружин дислоцируется в районах компактного проживания с численностью населения менее 25000 человек. Исходя из этой информации, было принято решение выбрать города с населением до 25000 человек, находящиеся в радиусе 20 миль от городов с населением по крайней мере 100000 человек. Далее открывалась возможность телефонных контактов с добровольными пожарными дружинами этих городов просто с помощью телефонной книги. В каждом штате Соединенных Штатов, включая Аляску и Гавайи, были случайным образом выбраны по два больших города, а затем, также случайно, городок поблизости от него. Для идентификации больших городов и городков использовался атлас и результаты переписи населения 1990 года.

Была рекомендована и дважды протестирована опросная анкета. Первый предварительный тест проводился с использованием персонала лиц, занимающихся собеседованиями, и был направлен на проверку соответствия целям самой анкеты; второй предварительный тест выполнялся по телефону и имел целью проверку режима проведения опроса. В каждом случае вопросы направлялись начальникам пожарных команд, как представителям добровольных пожарных дружин. Фактически опрос был проведен с 13 по 24 апреля. Он мог бы занять меньше времени, если бы на той неделе, когда начался телефонный опрос, не проводился один из общенациональных съездов пожарников. Поскольку этот национальный съезд пожарников совпал с Пасхальной неделей, многих начальников пожарных команд в их дружинах не оказалось; они отправились на съезд целыми семьями, так как у их детей-школьников были каникулы. Тем не менее бригаде, проводившей собеседование, удалось довести интенсивность ответов до 85% благодаря множеству ответных звонков по возвращении начальников пожарных дружин со съезда.

ВОПРОСЫ

1. Оцените решение Simpson, Edwards and Associates фокусировать внимание на добровольных пожарных дружинах как целевом рынке, которое базировалось на поисковом исследовании.

2. Считаете ли вы, что поисковое исследование в данном случае было продуктивным? Не кажется ли вам, что дальнейшего полезного проникновения в суть проблемы можно бы было достичь без существенного увеличения расходования ресурсов? Если так, что и как следовало бы предпринять?

3. Прокомментируйте различия между четырьмя целями в том виде, как они были сформулированы первоначально, и какую формулировку получили после проведения поискового исследования.

4. Хорошим ли оказался выбор телефонных собеседований?