Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Классика маркетинга / часть третья

..txt
Скачиваний:
33
Добавлен:
01.05.2014
Размер:
490.77 Кб
Скачать


Часть третья

Стратегии маркетинга

В течение 1980-1990-х гг. все большее внимание маркетологов привлекают проблемы стратегии и перспектив развития компаний. В третьей части предлагаемой
вашему вниманию книги представлены работы, содержащие, по мнению составите-
лей, наиболее интересные размышления о стратегическом маркетинговом анализе
и маркетинговом планировании.
С начала 1950-х гг. концепция маркетинга является краеугольным камнем стратегического мышления. Многие статьи и большинство учебников по маркетингу
способствовали ее превращению в фундаментальную философию бизнеса, Э. Коли
и Б. Яворски тщательно исследуют содержание и значение концепции маркетинга.
Для того чтобы описать практическое применение концепции маркетинга, авторы
используют термин «рыночная ориентация» и представляют его интегрированную
структурную схему.
Рынок - это конкуренция в динамике. Организации должны предвидеть возможные изменения и своевременно реагировать на них. В качестве позволяющей менеджменту стратегически правильно реагировать на происходящие на рынке изменения организующей структуры Д. Эбелл вводит понятие «стратегических окон». По мнению М. Портера, сущность формулирования стратегии включает понимание поведения конкурентов и организацию противодействия их усилиям.
Используя идеи экономике и стратегического менеджмента, автор выстраивает полезную, часто «цитируемую» аналитическую структуру, используемую для поиска
устойчивых конкурентоспособных позиций компании, Д. Монгомери и Ч. Вайнберг доказывают, что уровень стратегических планов определяется качеством используемой для их разработки информации. Исследователи рассуждают о значении стратегических информационных систем и описывают взаимосвязи систем
стратегической разведки и конкурентных рынков.
Какой из рынков является вашим? Ответ на этот вопрос кажется простым, но
только на первый взгляд. Дж. ДэЙ, А. Шокер и Р. Шривастава полагают, что при определении основных направлений деятельности компании очень важно установить границы и динамику изменения соотношения «продукт—рынок». Они описывают различные ориентированные на потребителей подходы к решению этой задачи. Р. Баззел, Б. ГейлиР. Салтен используют эмпирическую базу данных проекта PIMS для демонстрации наличия взаимосвязей между маркетинговыми стратегиями, долями рынков и прибыльностью. Дж. Дэй предлагает обобщающий подход к планированию выпуска продукции, описывая различные аналитические методы, позволяющие задать направление стратегического мышления и действий. В работе содержится анализ дискуссий относительно таких концепций, как кривая опыта, жизненный цикл товара, матрица «рост/доля рынка» БКГ, а также рассматриваются значение информации о принадлежащей компании доле рынка и рекомендации по ее расширению.
Маркетинг осуществляется в различных контекстах. С. Дуглас и С- Крейг аргументирование доказывают, что в наши дни проблемы международного маркетинга
стали еще более сложными, чем прежде. Они полагают, что мы имеем полное право
критически оценить некоторые рекомендации прошлого, и в частности предложения Т.Левитта (см. статью 5). Авторы представляют модель развития международного маркетинга, которая может быть использована в процессе формулирования стратегии в качестве ориентира.
Маркетинг в некоммерческих и государственных организациях часто должен
отвечать происходящим в обществе переменам. Дж. Шет и Г. Фрезьер предлагают
модель стратегии-микс для планируемых социальных изменений и демонстрируют
ее действенность. Данная модель непосредственно связана с бихевиористскими теориями и может быть использована как в бизнесе, так и в некоммерческих организациях. Работа А, Парасурамана, В. Зайтамла и Л. Берри посвящена проблемам исследования качества сервиса. Ученые полагают, что качество обслуживания может быть определено и измерено (для этого необходимо сравнить ожидания и результаты) и предлагают модель «разрывов» которая позволяет измерять уровень сервиса и управлять им.


Статья 18
РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ:
КОНСТРУКТ, НАУЧНЫЕ
ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ И ПРАКТИЧЕСКОЕ
ПРИМЕНЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Эджай Коли и Бернард Яворски

Концепция маркетинга, безусловно, является краеугольным камнем в маркетинге как научной дисциплине, но ее практическому применению уделяется на удивление мало внимания. По существу, концепция маркетинга есть философия
бизнеса, идеалистические или политические его положения. Философию бизнеса можно противопоставить ее практическому применению, отраженному в конкретных делах и поведении организации. Следуя традиции, мы используем термин «рыночная ориентация», имея в виду именно практическую реализацию концепции маркетинга. Следовательно, можно сказать, что ориентированная на рынок организация — это организация, действия которой согласуются с концепцией маркетинга.
В последние годы наблюдается бурное возрождение интереса и теоретиков, и
практиков бизнеса к концепции маркетинга и к ее практической реализации. Мы стремимся содействовать этой заинтересованности, предоставляя базу для систематического развития теории рыночной ориентации. Установив, что важность данной концепции признается большинством специалистов, можно было бы ожидать, что она имеет довольно четкое определение, богатые традиции развития теории и огромный массив эмпирических данных. Однако при пристальном изучении, к нашему удивлению, обнаруживается отсутствие общепризнанных дефиниций, построенной на эмпирических данных теории, совершенно недостаточное внимание уделяется вопросам измерений полученных результатов. В дальнейших исследованиях нуждается и анализ контекстуальных факторов, что позволило бы фирмам действительно переориентироваться на рынок. Цель нашей статьи состоит в том,
чтобы очертить область конструкта рыночной ориентации, операционально определить предлагаемую концепцию и разработать предположения для будущих научных исследований.
Вначале мы опишем наш метод. По существу, мы заимствуем материал из литературы по маркетингу и родственным дисциплинам и дополняем его сведениями, полученными при проведении полевых интервью с менеджерами различных уровней
из разных организаций. Наш ориентированный на исследования подход близок к качественному, основанному на практике подходу, использованному А. Парасураманом, В. Зайтамлом и Л. Берри , который позволяет менеджерам набросать карту «причин и
следствий».
Следующим нашим шагом будет сопоставление, представленных в научной литературе альтернативных концептуализации с мнениями и оценками, которые высказывались при проведении полевых интервью, и их синтез. Затем мы изложим ряд научных предположений в таких далеких друг от друга сферах, как менеджмент, организация маркетинговой
деятельности, диффузия технологий, обработка информации и системы маркетингового контроля, Разработанные на основе опубликованных материалов и полевых опросов научные предположения сведены в единую структуру, которая обеспечивает «сжатую» концептуализацию наиболее интересных для исследования тем. В заключение мы обсудим ряд важных вопросов относительно изменения ориентации деятельности, на которые мы хотели бы обратить особое внимание менеджеров.

МЕТОД
ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ
Обзор опубликованных за последние 35 лет материалов показывает, что концепции маркетинга уделялось сравнительно мало внимания. Весьма ограниченное число
посвященных исследованию этой темы научных работ включает: (1) дескриптивные материалы, в которых организациям даются рекомендации по адаптации концепции к конкретным условиям; (2) сочинения, в которых на все лады превозносятся достоинства философии бизнеса; (3) работы, в которых определяются границы применения данной концепции. И, в меньшем количестве, — (4) работы, в которых обсуждаются факторы, облегчающие или затрудняющие практическую реализацию концепции маркетинга.
В своей статье мы опираемся на весьма ограниченный круг научных исследований, и прежде всего на те из них, в которых рассматриваются практические проблемы реализации концепции маркетинга, так или иначе связанные с вопросами менеджмента.

ПОЛЕВЫЕ ИНТЕРВЬЮ
Наши полевые исследования включали в себя проведенное в четырёх городах США
подробное анкетирование 62 менеджеров. Поскольку цель исследований состояла
в получении материалов, необходимых для разработки теории (т, е. построение
моделей и разработка научных предположений), при сборе данных важно было
охватить как можно более широкий спектр эмпирических данных и перспектив
развития. Для того чтобы обеспечить присутствие в выборке менеджеров как связанных с маркетингом, так и работающих в других сферах деятельности, был использован целевой, или «теоретический» план выборочного контроля. Мы также позаботились о том, чтобы выборка охватывала как крупные, так и небольшие организации.
Из опрошенных 62 человек 33 респондента занимали должности, связанные с
маркетингом, 15 — не были с ним непосредственно связаны и 14 являлись администраторами высшего звена. Всего в выборку вошли 47 организаций; в некоторых
организациях были опрошены не один, а несколько человек. 18 респондентов работали в организациях, производящих потребительские товары, 26 — товары промышленного назначения, и 18 работали в сфере обслуживания. Число работников в
организации варьировалось от 4 до нескольких десятков тысяч. Таким образом,
выборка отражает разнообразие организаций, отделов и занимаемых должностей.
Кроме того, мы взяли интервью у 10 исследователей, занимающихся проблемами
бизнеса в двух крупных университетах США. Мы пытались с их помощью осветить
некоторые аспекты проблемы, которые могли быть упущены нами При изучений
литературы и проведении полевых опросов.
Интервью обычно проводились по стандартной схеме. После краткого описания
целей исследования каждому интервьюируемому задавали четыре вопроса:
1. Какой смысл вы вкладываете в термин «рыночная/маркетинговая ориентация»? Как ведет себя компания, ориентированная на рынок/маркетинг?
2. Какие организационные факторы благоприятствуют такой ориентации, а какие — затрудняют ее?
3. В чем состоят позитивные и негативные следствия такой ориентации?
4. Можете ли вы представить такую ситуацию в бизнесе, когда ориентация на
рынок не представляется столь уж важной?
'Эти вопросы определяли структуру каждого интервью. Впрочем, для того чтобы
получить необходимые примеры, иллюстрации и выявить интуитивное понимание
тех или иных проблем, нам нередко приходилось давать разъяснения.
Индивидуальный опрос обычно занимал примерно 45 минут, беседа записывалась на магнитофон, кроме тех случаев, когда сам опрашиваемый просил отказаться
от записи. Полученная таким образом информация позволила по-новому взглянуть и переосмыслить само понятие, причины и следствия рыночной ориентации.
Хотя при проведении исследования было сделано множество открытий, мы сосредоточим внимание только на самых интересных из них, а также тех, которые, по нашему мнению, имеют наибольший потенциал для стимулирования будущих научных исследований.

РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: КОНСТРУКТ
СОПОСТАВЛЕНИЕ ОПУБЛИКОВАННЫХ МАТЕРИАЛОВ
И РЕЗУЛЬТАТОВ ПОЛЕВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
В научной литературе встречаются различные определения концепции маркетинга.
Так, А.Фелтон определяет концепцию маркетинга как «состояние корпоративного сознания, настойчиво требующее интеграции и координации всех маркетинговых функций, которые, в свою очередь, "настраивают" остальные корпоративные функции на достижение основной организационной цели — получение максимальной долгосрочной прибыли». К. Макнамара рассматривает маркетинговую концепцию как более широкое понятие, как «философию управления бизнесом, основанную на признании в масштабах компании необходимости ориентации на потребителя, ориентации на прибыль и осознании важнейшей роли маркетинга в передаче информации о потребностях рынка
всем основным отделам корпорации». Аналогичные, но несколько иначе интерпретируемые концепции маркетинга предлагают Р. Левидж, Л. Конопа и П. Калабро, М. Белл и
У. Эмори и Р. Стампфл.
Основу этих ad Нос определений образуют три центральные темы, или три «опорных столба»: (1) концентрация внимания па потребителях; (2) скоординированный
маркетинг; (3) прибыльность. X. Барксдейл и Б. Дарден, однако, указывают на то, что идеалистические политические положения, представленные в концепции маркетинга, имеют строго ограниченную практическую ценность, и утверждают, что «основная задача и основная трудность — это разработка операциональных определений концепции маркетинга...» (курсив наш. - авт.). Следовательно, хотя литература и проливает некоторый
свет на представленную концепцией маркетинга философию, остается неясным,
каковы должны быть действия, которые перевели бы теорию в практику и таким
образом генерировали бы маркетинговую ориентацию. С учетом всего вышесказанного, из анализа опубликованных материалов представляется разумным сделать
следующий вывод: ориентированная на рынок организация ~ это такая организация, в которой все три «опорных столба» концепции маркетинга (фокус внимания на клиентах, скоординированный маркетинг, прибыльность) проявляются в конкретных практических действиях.
Видение маркетинговой ориентации, вырисовывающееся во время проведения
полевых интервью, во многом совпадает с точкой зрения, которую разделяют авторы многих публикаций на эту тему, хотя имеются и определенные различия. Полевые интервью, что важно, дают более четкое представление о сфере действия данного конструкта и позволяют нам предложить более точное его определение, что облегчает построение теории, оценку конструкта и, в конечном счете, проверку теории на практике. В последующем обсуждении мы сопоставим видение модели маркетинговой ориентации, сформировавшееся во время полевых опросов, с моделью представленной в публикациях по трем общепринятым «опорным столбам», а затем подробно рассмотрим модель рыночной ориентации.
Концентрация на потребителях. Все без исключения опрощенные нами менеджеры
считали, что центральным моментом рыночной ориентации является концентрация
внимания фирмы на потребителях. Разделяя традиционную точку зрения о том,
что внимание к потребителям предполагает получение информации о потребностях и предпочтениях покупателей, несколько менеджеров подчеркнули, что концентрация есть нечто большее, чем просто изучение клиентов. Согласно комментариям, сосредоточение внимания на потребителях означает, что компания предпринимает действия, основанные не только на мнениях покупателей, но и на полученной фирмой информации о состоянии рынка. Рыночная разведка — более широкое понятие, поскольку включает принятие во внимание: (1) внешних, влияющих на нужды и предпочтения потребителей факторов рынка (конкуренция, регулирование) и (2) текущих и будущих потребностей покупателей. Названные дополнения нимало не противоречат духу первого «опорного столбам (сосредоточение на потребителях); они скорее отражают более широкие стратегические интересы менеджеров-практиков в отношении покупателей.
Скоординированный маркетинг. Лишь несколько опрошенных в ходе обсуждения
менеджеров упомянули скоординированный маркетинг, большинство же подчеркивали, что ответственность за рыночную ориентацию лежит не только на отделе
маркетинга. Кроме того, респонденты особо отметили, что для компании может
быть очень важным, чтобы о потребностях клиентов были осведомлены (то есть
были информированы о ситуации на рынке) и чутко на них реагировали самые
разные ее отделы. Таким образом, менеджеры придают особое значение согласованной деятельности различных подразделений организации. Существенно, что
опрошенные во время полевых интервью менеджеры ограничивали поле деятельности второго «опорного столба» рыночной ориентации координацией, связанной с рыночной разведкой. Этот взгляд на координацию важен потому, что он способствует операционализации конструкта, четко определяя значимый в данной ситуации
тип координации.
Прибыльность. Во время проведения полевых интервью идея о том, что прибыль-
ность является компонентом рыночной ориентации, так и не прозвучала. Это бросается в глаза и резко контрастирует с мнением, разделяемым многими авторами
научных публикаций. Все без исключения опрошенные воспринимали прибыльность скорее как следствие ориентации на рынок, чем как ее часть. Такое определение согласуется с резким протестом Т. Левитта, выступавшего против того, чтобы рассматривать прибыль в качестве компонента рыночной ориентации, что, по словам исследователя, «равносильно утверждению, будто цель человеческой жизни состоит в том, чтобы есть».
Таким образом, значение, которое придавалось конструкту рыночной ориентации во время полевых исследований, по существу, соответствует более точному и более пригодному для практического использования взгляду на первые два «опорных столбам концепции маркетинга — сосредоточенности на потребителях и координации. Полученные сведения говорят о том, что рыночная ориентация влечет за собой; (1) наличие одного или более отделов, изучающих текущие и будущие потребности покупателей и влияющие на них факторы; (2) доведение полученных результатов до других подразделений и (3) наличие отделов, занятых деятельностью, направленной на удовлетворение вполне определенных потребностей клиентов. Другими словами, рыночная ориентация относится к охватывающей организацию в целом деятельности по рыночной разведке, распространению информации и
реакции на нее.
В дальнейшем мы будем преимущественно употреблять словосочетание «рыночная ориентация» (хотя выше мы использовали и термин «маркетинговая ориентация»), что обусловлено тремя причинами. Во-первых, как считает Б. Шапиро, термин «рыночная ориентация» помогает понять, что данный конструкт затрагивает не только функции маркетинга; как правило, в генерировании информации о рынке, ее распространении и осуществлении ответных действий участвуют самые разные отделы организации. Следовательно, обозначение конструкта как «маркетинговая ориентация» одновременно и ограничивает представление о нем, и вводит в заблуждение относительно его истинного содержания.
Во-вторых, термин «рыночная ориентация» несет значительно меньшую политическую нагрузку, поскольку не преувеличивает важности функции маркетинга в организации.
Термин выводит конструкт из сферы деятельности отдела маркетинга и делает его
предметом заботы всех отделов организации. Соответственно более вероятно, что
данная ориентация будет воспринята и подразделениями, непосредственно не занятыми маркетингом. В-третьих, данный термин фокусирует внимание на рынках (включая потребителей и воздействующие па них факторы), что согласуется с предложенной У. Парком и Дж. Золтмапом более широкой ориентацией на «управление рынками». Впоследствии мы более подробно рассмотрим каждый из трех элементов рыночной ориентации — рыночную разведку, распространение полученной информации и ответные действия компании.

РАЗВЕРНУТЫЙ КОНСТРУКТ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Разведка рынка. Отправная точка рыночной ориентации — сбор информации о
происходящих на рынке событиях. Рыночная разведка является более широким
понятием, чем вербализация потребностей и предпочтений потребителей, так как
включает в себя анализ определяющих их внешних факторов- Например, иногда
менеджеры указывали на то, что рыночная ориентация включает в себя мониторинг
таких факторов, как государственное регулирование рынка и конкуренция, оказывающих влияние на потребности и предпочтения потребителей. Несколько респондентов (менеджеры компаний, поставляющих продукцию организационным покупателям) подчеркнули, что рыночная ориентация предполагает анализ изменения условий в отраслях, закупающих продукцию фирмы, и их влияние на потребности и запросы потребителей. Также говорилось о важности контроля за действиями конкурентов и за тем, как предпринимаемые шаги влияют на предпочтение клиентов. С другой стороны, Дж. Дэй и Р. Уэнсли указывают, что сосредоточение поставщика на потребителях может идти в ущерб вниманию к конкурентам. Следовательно, хотя разведка рынка сконцентрирована на потребностях потребителей, оно предполагает обязательный анализ влияния других экзогенных факторов (государственное регулирование, технологии, конкуренты). Сканирование внешней среды — одна из важнейших составляющих рыночной разведки.
Несколько менеджеров высказали важную мысль о том, что эффективная разведка должна не только идентифицировать текущие потребности потребителей, но и предоставлять информацию, позволяющую предсказать возможные нужды покупателей.
Эта идея в какой-то мере повторяет утверждение Ф. Хаустона и отражает отход от привычных взглядов («установите потребности клиентов и удовлетворите их), поскольку побуждает организации предвосхищать потребности рынка и заранее предпринимать шаги для их удовлетворения. Понимание того, что наблюдение за рынком включает предвидение возникающих потребностей, очень важно, потому что разработка нового товара, как правило, занимает несколько лет. Вот что говорил по этому поводу старший вице-президент одной из крупных сервисных компаний;
Когда нашей компании следует выдвинуться на рынок (определенных услуг)? Есть ли
там уже рынок? Возможно, нет. Но он обязательно будет в 1990,1991,1992,1996 годах.
И вам не хочется опоздать, так как, для того чтобы набрать скорость и заработать
репутацию, понадобится не менее двух-трех лет. Поэтому вам надо «застолбить» место
года за два до того, как вы точно решите занять его (до того, как вы решите, что рынок
новой услуги начал формироваться).
Определение потребностей покупателей — краеугольный камень рыночной ориентации, но идентификация потребителей товаров и услуг организации - не такое простое дело. В отдельных случаях бизнес может иметь как потребителей (т. е. конечных пользователей продуктов и услуг), так и клиентов (т. е. организации, которые могут диктовать или влиять на выбор или конечных пользователей). Например, руководители нескольких компаний, выпускающих товары в упаковке, указывали, что критическим для их организации фактором является осознание потребностей и предпочтений не только конечных пользователей, но и розничных торговцев. Данное мнение отражает власть розничных торговцев над производителями, возрастающую благодаря консолидации торговли, ее доступу к данным о конечных продажах, а также конкуренции производителей, обостряющейся вследствие значительного увеличения числа торговых марок. Как отметил один из менеджеров, удовлетворенные отношениями с производителем розничные торговцы с готовностью закупают и рекламируют покупателям продукцию поставщика, что, в свою очередь, способствует удовлетворению потребностей конечных пользователей. Интересно, что в 1920-1930-е гг. термин «потребители» применялся прежде всего в отношении к распределительным организациям, которые закупали товары и осуществляли платежи. Примерно с начала 1950-х гг. фокус внимания поставщиков сместился с дистрибьюторов на конечных пользователей, их потребности и запросы. В наши дни в фокусе оказывается рынок, который включает в себя конечных пользователей и распределительные организации, а также воздействующие на их потребности и предпочтения внешние силы.
Идентификация потребителей организации еще более усложняется в тех случаях, когда услуги оказываются одной группе, а платежи поставщику поступают от другой. Один из директоров по маркетингу медицинской организации вспоминает:
В прошлом мы опрашивали пациентов о желаемых ими услугах, какой сервис они
предпочитают. Сегодня такого рода решения зависят только от пациентов. Процесс
стал более сложным. Сейчас [мы считаем, что] нашими потребителями прежде всего
выступают те, кто оплачивает уход за пациентами.
Рыночная разведка включает в себя не только опросы потребителей, но и дополнительные механизмы. Наблюдение производится как формальными, так и неформальными путями (напр., неформальные беседы с торговыми партнерами), включает сбор первичной информации или обращение к вторичным источникам.
Техника его исполнения предполагает сочетание встреч и дискуссий с потребителями и торговыми партнерами (напр., дистрибьюторами) и результатов анализа отчетов о продажах, международных баз данных и формальных научных исследований рынка (опросы потребителей об их установках, пробное тестирование новых продуктов на контрольных рынках и т. п.). Следующая цитата из интервью директором но маркетингу компании, производящей высокотехнологичные товары промышленного назначения, иллюстрирует деятельность по сбору информации и ее анализу.
Мы часто посещаем наших потребителей, беседуем с ними по телефону, анализируем
специализированные торговые журналы (в них мы находим полезную информацию о
планах конкурентов). Мы всегда стремимся определить свою позицию относительно
позиции соперников. Сбор информации — важная составная часть маркетинга.
Очень важно, чтобы ответственность за сбор информации о рынке была возложена не только на отдел маркетинга. Например, сотрудники отдела НИР могли бы обмениваться информацией на научных конференциях, руководители высшего уровня ~ изучать публикации и профессиональных изданиях и т. д. Менеджеры нескольких промышленных компаний указали на то, что сотрудники отделов ИИР обязательно поддерживают прямые контакты с потребителями, что позволяет на основе идентификации проблем и потребностей пользователей находить новые пути ведения бизнеса. Одна из участвовавших в опросе компаний предпринимает немалые усилия для того, чтобы стимулировать обмен информацией между работниками, не занятыми маркетингом, и потребителями. Приглашения покупателям на ежегодный «День открытых дверей» компании доставляют сотрудники производственных, а не маркетингового, отделов. Покупатели посещают заводы компании, общаются как с инженерами и менеджерами, так и с рабочими в цехах. Такой
подход не только позволяет персоналу лучше понять мотивацию потребителей, но и
помогает покупателям оценить возможности и трудности процесса изготовления
продукции. По словам президента этой компании:
«День открытых дверей» дает две вещи. Во-первых, клиентов впечатляет, что люди
на производстве заинтересованы в их бизнесе, и вторая вещь — производственники
видят, что покупатели продуктов их труда действительно существуют, вокруг ходят
«настоящие» живые потребители. Наши люди учатся, но вместе с ними узнают нечто
новое и паши потребители.

В попытке предугадать будущие потребности потребителей одна из опрошенных
компаний поручила нескольким сотрудникам исключительно изучение тенденции сил, действующих в тех отраслях промышленности, к которым принадлежат основные группы ее клиентов. Кроме того, она планирует привлечь потребителей к разработкам и производству новых товаров. Важным моментом здесь является то, что разведка рынка не останавливается на стадии накопления информации о мнениях клиентов, но включает в себя тщательный анализ и последующую интерпретацию сил, которые вторгаются в процесс формирования
нужд и предпочтений потребителей. Выводы из полевых опросов, что столь же
важно, говорят о том, что рыночная разведка не является и, вероятно, не может
являться исключительной прерогативой маркетингового отдела организации. Чаще всего сбор информации о рынке осуществляется работниками и подразделениями на всех уровнях организации. Поэтому должны существовать механизмы, обеспечивающие распространение полученной информации по всем заинтересованным отделам.
Распространение информации. Опросы продолжались, и нам становилось ясно, что
эффективная реакция организации на потребности рынка требует участия практически всех ее отделов: ИИР (разработка и проектирование новых товаров), производственного (воплощение образца в готовый товар и изготовления его крупными партиями), закупок (развитие сети поставок новых сырья и материалов), финансового (обеспечение фондов) и т. д. Несколько менеджеров отметили, что адаптация организации к потребностям рынка предполагает перемещение, распространение и, быть может, даже продажу информации соответствующим отделам и конкретным сотрудникам. Для того чтобы обеспечить распространение данных о складывающейся на рынке ситуации, менеджеры отдела маркетинга в двух компаниях (выпуск потребительских товаров) организовали издание и рассылку периодических информационных бюллетеней. Такого рода деятельность перекликается с часто встречающимся в научных публикациях указанием, что управление организацией должно быть результатом направленных на просвещение и поддержание коммуникаций с работниками, занятыми в других функциональных областях, усилий менеджеров по маркетингу и что самой важной работой отдела маркетинга могут стать «продажи» внутри фирмы. Однако, как отмечалось выше, данные наблюдений не обязательно должны распространяться только из отдела маркетинга в другие подразделения. Информация может поступать и в обратном направлении, в зависимости от того, где она получена. Значение эффективного распространения данных определяется тем, что оно дает основу для согласования действий различных отделов организации. Вице-президент одной из
промышленных компаний подробно описал процесс распространения информации
о новом, заказанном клиентом продукте:
Я привлекаю технический отдел. Технологи обращаются к производственникам. Мы
устраиваем для менеджеров совместные ланчи и неформальные дискуссии. Рассылаем отчеты по отделам. К моменту начала проектных работ [оказывается, что] технический, производственный отделы и отдел закупок вовлечены в процесс с самого начала.
Очевидно, что формальная процедура распространения информации важна, но
обсуждения с менеджерами показали, что чрезвычайно мощным, позволяющим
удерживать «настройку» персонала «на потребителей» и их потребности инструментом являются неформальные беседы с сотрудниками. Несмотря на то что в научной литературе обнаруживается крайне скудный материал по эффектам неформального распространения информации, важность этого фактора достаточно хорошо осознается менеджерами, что документально зафиксировано в интервью- Например, вице-президент производственной
фирмы сообщила, что в ее организации принято распространять информацию о
клиентах: рассказывается о них самих, об их нуждах, характерах и даже об их семьях. Главная цель ~ предоставить секретарям, инженерам и рабочим максимальный
объем информации о потребителях. Вот как описывает та же вице-президент процесс неформального распространения информации;
Одно из первых заданий, которое мне было поручено при вступлении в должность, —
получить максимум информации о клиентах (для наших торговых представителей):
любят ли они кошек, как зовут их жен, их жалобы на нашу продукцию и т. д. Позже [я]
разработала программу введения всех добытых мною сведений в компьютер. Доступ к
этой базе данных имеет каждый сотрудник организации.
Особое внимание к распространению информации соответствует недавнему
признанию важной роли «горизонтальных коммуникаций» в сервисных организациях. Горизонтальные коммуникации — это латентные информационные потоки, возникающие как внутри, так и между отделами, способствующие координации деятельности сотрудников и подразделений, облегчающей достижение генеральных целей организации.
Горизонтальные коммуникации относительно состояния рынка — одна из форм
распространения информации в пределах организации.
Реакция. Третий элемент рыночной ориентации — реакция организации на полученную в ходе разведки рынка информацию. Организация может осуществлять наблюдение и распространять полученные сведения в отделах; однако, если она не отзывается на потребности рынка, она вряд ли добьется высоких результатов. Реакция — это
действия, предпринятые в ответ на полученную и распространенную в организации
информацию. Вот как описывает их менеджер компании сферы обслуживания:
Нами движут желания потребителей. [Мы] стараемся собрать как можно больше ин-
формации, проводим исследования, на основании полученных данных разрабатываем
новые товары, а затем продвигаем их на рынок.
Выводы, сделанные после проведения полевых опросов, показывают, что организационная реакция на данные, полученные в ходе наблюдения за рынком, включает в себя выбор целевых сегментов рынков, разработку и предложение товаров и услуг, которые удовлетворяют текущие и предугаданные потребности, а также производство, распределение и продвижение товаров способами, обеспечивающими желаемый отклик конечных пользователей. В ориентированной на рынок компании на полученную разведывательную информацию реагируют все ее отделы, а не только маркетинговый.

СИНТЕЗ И КОММЕНТАРИИ
На основе предшествующего обсуждения мы предлагаем следующее формальное
определение рыночной ориентации.
Рыночная ориентация есть осуществление в масштабах организации рыночной разведки, направленной на идентификацию текущих и будущих потребностей потребителей, распространение полученной информации в отделах и организационная реакция
на полученные данные.
Определение рыночной ориентации как осуществляемая в масштабах организации разведка рынка, распространение данных и реакция на них адресует нас к идеям Х. Барксдейла и Б. Дардена, так как оно концентрирует внимание не на теоретических понятиях, а на определенных видах деятельности, что облегчает реализацию концепции маркетинга. Интересно, что более адекватным подходом к рыночной ориентации представляется скорее континуальный, а не дихотомический («или-или») конструкт. Как сказал об этом менеджер промышленной компании, товары которой поставляются на рынки Азии:
Первое, что вам придется признать, — это .отсутствие абсолюта и наличие множества
оттенков.
Другими словами, организации в первую очередь различаются по тому, каким
образом они проводят разведку рынка, распространяют информацию в отделах и
предпринимают основанные на полученных данных действия. Представляется уместным концептуализировать рыночную ориентацию организации скорее как нечто,
имеющее определенную степень выраженности, некую точку в том или ином месте
шкалы, чем как качество, которое либо присутствует, либо отсутствует. Такая концептуализация облегчает количественные измерения, позволяет обойти определенные трудности, присущие попыткам получить у интервьюируемых ответ на вопрос, ориентирована ли их организация на рынок или нет (она, к примеру, может быть в
какой-то мере ориентирована). Предложенное определение предполагает, что определение рыночной ориентации требует всего лишь оценить степень, в которой компания ориентирована на рынок (т. е. в какой степени она осуществляет наблюдение
за рынком, распространяет информацию и реагирует на нее). Соответственно наиболее предпочтительным объектом анализа выступает не корпорация в целом, а ее
стратегические бизнес-единицы (СБЕ), поскольку они ориентированы на рынок в
различной степени.
Далее мы рассмотрим предпосылки и последствия рыночной ориентации и модераторы (регуляторы) связей между рыночной ориентацией и состоянием бизнеса. Для разработки научных предположений мы воспользуемся имеющейся литературой по маркетингу, менеджменту и результатами полевых опросов.

НАУЧНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
На рис. 18.1 представлена концептуальная структура для последующей дискуссии.
Она включает в себя четыре группы факторов: (1) предшествующие условия, благоприятствующие или препятствующие рыночной ориентации; (2) конструкт рыночной ориентации; (3) последствия ориентации на рынок; (4) регулирующие переменные (модераторы), которые либо усиливают, либо ослабляют взаимосвязь между рыночной ориентацией н результативностью деятельности компании. Мы обсудим каждый из этих четырех факторов и, основываясь на имеющихся публикациях и полевых интервью, постараемся выработать научные предположения.
ПРЕДПОСЫЛКИ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Предпосылки рыночной ориентации - это организационные факторы, которые способствуют либо препятствуют реализации на практике представленной концепцией маркетинга философии бизнеса. Наше исследование научной литературы и результатов полевых интервью обнаруживает три иерархически расположенные категории предпосылок рыночной ориентации: индивидуальные, межгрупповые и общеорганизационные. Мы обозначим их соответственно как факторы высшего менеджмента, факторы динамики взаимодействии между отделами и организационные системы.
Факторы высшего менеджмента. Роль высших менеджеров проявилась как один
из важнейших стимулирующих рыночную ориентацию факторов (см. рис. 18.2).
Наши респонденты один за другим подчеркивали сильное воздействие высших менеджеров на организацию.
В этом году показатель объема продаж компании достигнет $100 млн. У нас есть клиент, который воспользовался нашими услугами на сумму $10 тыс. И вот он связывается с президентом и выдаст длинный список жалоб. Президент отвечает ему письменно. Затем более тщательно изучает проблему и снова возвращается к клиенту.
Представьте себе, что вы - младший инженер, который занимался этим заказом, И вот
вы встречаетесь с президентом, который говорит вам: «Давайте обсудим проблему и
как-то ответим заказчику». Мгновенно разносится слух, [что] мы — компания, ориентированная на потребителей, мы ориентированы на сохранение места на рынке, мы
стремимся удовлетворять потребности клиентов.
— Старший вице-президент промышленной сервисной компании
Основатель пашей организации — выходец из торговли. Его основной недостаток состоит в том, что он ничего не понимает в маркетинге. А мы — отражение лидера.
— Менеджер по маркетингу компании сферы услуг

Решающая роль высших менеджеров в создании благоприятных условий для рыночной ориентации отражается и в научной литературе. Например, Ф. Вебстер утверждает, что истоки рыночной ориентации — настроения высших менеджеров и что «ориентированные на потребителя ценности и убеждения — сфера ответственности исключительно руководства» (р. 37). Аналогично А. Фелтон заявляет, что наиболее важным ингредиентом рыночной ориентации является соответствующий образ мышления, который достигается только в
том случае, если «совет директоров, исполнительный директор и высшие руководители в должной мере признают необходимость развития маркетингового мышления» (р. 55). Другими словами, деятельность высших менеджеров — существенное и необходимое условие рыночной ориентации компании.
По мнению Т. Левитта, одним из облегчающих воплощение на практике концепции маркетинга факторов являются «правильные сигналы, с помощью которых исполнительный директор поддерживает приверженность корпорации концепции маркетинга». В том же духе высказывается Ф. Вебстер: «Совет директоров, высшее руководство и другие менеджеры лица должны подавать ясные сигналы и четко определять ценности и убеждения относительно обслуживания потребителей». Таким образом, вышеупомянутые авторы утверждают, что в дополнение к личной приверженности рыночной ориентации высшие
менеджеры должны уметь донести, причем четко, не допуская двусмысленностей, свое отношение до каждого сотрудника.
Интересно, что литература по менеджменту делает следующий шаг вперед к новаторскому пониманию этих вопросов. К. Аржирис доказывает, что ключевым, оказывающим влияние на низшее звено управления фактором является разрыв между заявлениями руководства организации и поступками (напр., под лозунгом «ориентации на рынок» урезаются фонды на исследования рынка, не допускаются перемены). Изучив протоколы 265 совещаний руководства компаний К. Аржирис пришел к выводу, что реальное поведение высшего менеджмента не соответствует обещаниям оказать всяческую поддержку перспективным начинаниям. Впрочем, мы можем возразить, что в случае последовательного сохранения
данного разрыва линейный менеджмент просто обязан составить адекватное представление о политике компании. В противном случае, когда руководство ведет себя непоследовательно, подчиненные просто теряются. Такое непостоянство, скорее всего, приведет к полной неопределенности в отношении того, какие усилия менеджмент низшего звена должен прикладывать и какой объем ресурсов выделять на выполнение рыночно ориентированных задач. Следовательно;
Р1а: Чем чаще слова высшего менеджмента относительно рыночной ориентации
расходятся с реальными делами, тем труднее менеджерам низшего звена линии осознать действительные интересы организации,
Р1в; Чем выше неопределенность относительно интересов организации для менеджеров низшего звена, тем ниже степень ее рыночной ориентации.
Рыночная ориентация предполагает быструю реакцию организации на полученные в ходе рыночной разведки данные. Изменение потребностей рынка требует разработки способных удовлетворить новые предпочтения товаров и услуг. Однако создание новых/модифицированных предложений и программ сопряжено с повышенным риском фиаско. Как замечают менеджеры:
Условие выживания больницы — непрерывные инновации. А значит мы, предлагая
клиентам реальные, конкретные вещи, должны постоянно рисковать.
— Директор по маркетингу компании сферы услуг
Ориентация на рынок сопряжена с риском. Вы должны вкладывать средства в новые
идеи. Отказ от ориентации на рынок означает, что сотрудники организации чувствуют
себя в безопасности, делают все по-старому. Вы отказываетесь от инвестиций в бизнес, [не предпринимаете] ничего связанного с риском.
— Президент, промышленная сервисная компания
В ходе дискуссии с двумя последними руководителями стало ясно: в тех случаях когда высший менеджмент проявляет сомнения в целесообразности некоей программы инноваций, сотрудникам компании быстро передается негативное отношение «верхов». Но если высшие менеджеры демонстрируют готовность к риску, принимая случайные неудачи как необходимое условие движения вперед, менеджеры первой линии проявляют повышенную чувствительность к изменениям потребностей клиентов, предлагают свои решения возникающих проблем. Напротив, если руководство неохотно идет на риск, проявляет нетерпимость к неудачам, подчиненные менее склонны к восприятию изменяющихся нужд потребителей. Следовательно;
Р2: Чем выше степень неприятия риска у высшего менеджмента, тем ниже степень рыночной ориентации организации.
Поскольку рыночная ориентация предполагает быструю реакцию на изменившиеся потребности потребителей/клиентов посредством введения новых маркетинговых программ и стратегий, она может рассматриваться как продолжительное (континуальное) инновационное поведение. Д. Хамбрик и Ф. Мейсон полагают, что организации, возглавляемые молодыми, высоко образованными, происходящими из низших социально-экономических слоев высшими менеджерами (что подразумевает их направленную вверх, т. е. к высшим слоям общества, «социальную мобильность»), более склонны следовать рискованным новаторским стратегиям. В научной литературе по диффузии инноваций сообщается, что уровень образования и мобильности менеджеров напрямую связаны с новаторским поведением, последовательного же влияния возрастной переменной на склонность к инновациям исследования не выявили. Таким образом, рыночная ориентация организации может быть функцией формального образования ее высших менеджеров и степени их мобильности.
РЗ: Чем выше (1) уровень образования и (2) мобильность руководителей, тем
выше степень рыночной ориентации организации.
Положительное отношение к переменам напрямую связано с индивидуальной склонностью к восприятию инноваций. В обстоятельном обзоре Э. Роджерса сообщается, что в 43 из 57 исследований была обнаружена положительная связь между этими двумя конструктами. Готовность к адаптации и изменению программы маркетинга на основе анализа потребностей потребителей и развития рынка является отличительным признаком ориентированной на рынок компании. Следовательно, открытость высших менеджеров новым идеям и признание того, что перемены — критическое условие успеха организации, с высокой вероятностью содействуют рыночной ориентации.
Р4: Чем благосклоннее руководство относится к переменам, тем выше степень
рыночной ориентации организации. Определенные характеристики менеджеров отделов и природа их взаимодействий, по всей видимости, способны оказывать влияние на рыночную ориентацию организации (через их воздействие на конфликты между отделами, см. рис. 18.2).
Под такого рода конфликтом понимается напряжение между двумя или более от-
делами организации, возникающее, из-за несовместимости действительных или
желаемых реакций. А. Фелтон и Т. Левит утверждают, что для вице-президента по маркетингу решающей является способность завоевать доверие и добиться сотрудничества от равных ему по положению сослуживцев, что позволяет избежать конфликта подходов и сориентировать организацию на рынок (следует отметить, что авторы не указали факторов, позволяющих достичь этого).
Р5: Чем выше способность высших менеджеров по маркетингу завоевать доверие руководителей других функциональных областей, тем ниже уровень конфликтности отделов.
Динамика взаимодействий отделов организации. Динамика взаимодействий отделов выражается в формальных и неформальных взаимоотношениях между ними.
В пункте Р5 мы ввели первый относящийся к ним конструкт — конфликт. В этом
разделе мы ответим на вопрос о том, влияют ли конфликты между отделами на рыночную ориентацию компании, а затем рассмотрим дополнительную динамику развития взаимодействий отделов (см. рис. 18.3).

Рис. 18.3. Динамика взаимодействий отделов и рыночная ориентация
По мнению Т. Левитта, Р. Ласча, Дж. Уделла, Дж. Лажняка и А. Фелтона, конфликты между отделами оказывают негативное влияние на эффективность практической реализации маркетинговой концепции. В основе противоречий нередко лежит естественное желание отдельных подразделений добиться большей значимости или влиятельности в
скрытой борьбе за права и привилегии. Например, Т. Левитт отмечает, что обязанности вице-президента по производству сводятся к эффективному управлению предприятия. Поэтому для него неприятие дорогостоящих инноваций, которых может потребовать рыночная ориентация компании, будет вполне естественным. Данные многих исследований говорят о
том, что конфликт между отделами затрудняет коммуникации между ними, а значит, и распространение информации о положении на рынке (т. е. конфликт отрицательно влияет на неотъемлемую составляющую рыночной ориентации). Вдобавок напряжение между отделами часто препятствует согласованной их реакции на потребности рынка (еще одна составляющая рыночной ориентации). Поэтому мы ожидаем, что;
Р6: Чем сильнее конфликт между отделами, тем ниже степень рыночной ориентации организации.
Второй тип динамики взаимодействий отделов, о котором упоминалось в нескольких интервью как о предпосылке рыночной ориентации, — связи между ними, то есть уровень формальных и неформальных прямых контактов между сотрудниками. Например, один из менеджеров отметил, что для того, чтобы усилить рыночную ориентацию, его организация открыла коммуникативные каналы между отделами, что заметно контрастировало с прежней практикой, когда департаменты выполняли задания независимо друг от друга, а функция координации выполнялась руководством. Другой менеджер отметил, что в его организации периодически проводятся официальные встречи между сотрудниками различных отделов,
цель которых ~ распространение данных о складывающейся на рынке ситуации.
Важность облегчающих распространение данных о состоянии рынка и реакции на них взаимосвязей между отделами подчеркивается и в публикациях, посвященных оценке деятельности организации и в маркетинговой литературе. Действительно, ключевыми индикаторами использования научной информации при оценке и регулировании программных действий являются степень и качество взаимодействий выполняющих их сотрудников и оценивающих их работу менеджеров. Следовательно:
Р7: Чем более тесными являются взаимосвязи между подразделениями, тем
выше степень рыночной ориентации организации.
Как показано на рис. 18,3, динамика взаимодействий отделов организации определяется еще одним, впервые упомянутом в литературе по групповой динамике конструктом — интересом к идеям других. Под интересом к идеям других подразумевается открытость и восприимчивость к предложениям других индивидов и групп. В ранее упомянутом исследовании по принятию решений К. Аржирис высказал предположение о том, что недостаточный интерес к чужим идеям напрямую связан с ограничением информационных потоков, недоверием и враждебностью, определяющими низкую эффективность групповых процессов. Посему можно ожидать, что отсутствие заинтересованности в идеях работников других отделов воспрепятствует распространению данных о состоянии рынка и своевременной реакции сотрудников на информацию, полученную в других департаментах. Таким образом:
Р8: Чем выше интерес сотрудников к идеям работников других отделов, тем
выше степень рыночной ориентации организации.
Организационные системы. Третья группа предпосылок рыночной ориентации относится к характеристикам организации и поэтому обозначена как «организационные системы (см. рис. 18.4). Из весьма туманных намеков в посвященных вопросам маркетинг научных публикациях можно понять, что структурная форма организации нередко является препятствием для рыночной ориентации.
У. Лундстром и Т. Левитт рассматривают департаментализацию или специализацию как коммуникативные барьеры (и, следовательно, препятствие распространению информации). А в работе Р. Стампфла автор приводит аргументы в пользу тезиса о том, что значительная формализация и централизация негативно воздействуют на возможности адаптации организации к изменениям рынка и внешней среды.
Формализация — это степень, в которой принятые в организации правила определяют исполняемые сотрудниками роли, властные отношения, коммуникации, нормы, санкции и процедуры. Централизация определяется как делегирование права принятия решений в пределах организации и степень участия ее членов в данном процессе. Исследователи сходятся во мнении, что степени формализации и централизации обратно пропорциональны уровню использования информации. В нашем контексте использование информации корреспондируется и с реакцией организации на данные о состоянии рынка. Таким образом, анализ научных работ, посвященных проблемам организационных структур, позволяет сделать вывод, что структурные характеристики способны влиять на рыночную ориентацию компании.
Есть основания полагать, что структура организации оказывает различное воздействие на каждый из трех компонентов рыночной ориентации. Поскольку рыночная ориентация, по сути, заключается в производстве, реагирующем на происходящие на рынке изменения, (чего-то нового или отличающегося от прежнего), она может рассматриваться как форма инновационного поведения.
По мнению Дж. Залтмана, Р, Дункана и Дж. Холбека ,инновационное поведение предполагает наличие двух стадий: (1) инициации (т. е.стадия осознания и принятия решения) и (2) стадии осуществления (воплощения решения в жизнь). В нашем контексте стадия инициации соотносится с генерированием рыночной информации, ее распространением и разработкой ответной реакции организации, в то время как стадия осуществления соответствует действительно имеющим место ответным действиям.
Для того чтобы доказать, что такие параметры организации, как департаментализация, формализация и централизация, на разных стадиях инновационного поведения могут приводить к противоположным результатам, упомянутые нами авторы обращаются к результатам многочисленных исследований. Они, в частности, указывают на то, что эти переменные могут затруднить начальную стадию и в то же время облегчить стадию воплощения. Следовательно, департаментализация, формализация и централизация, вероятно, находятся в обратно пропорциональной зависимости с генерированием, распространением рыночной информации и ответными разработками, и в прямо пропорциональной — с ответным осуществлением.
Р9а: Чем выше степень департаментализации, тем (1) ниже степень сбора данных
о состоянии рынка, их распространения и ответных разработок и (2) выше степень ответного осуществления.
Р9в: Чем выше степень формализации, тем (1) ниже степень генерирования данных о состоянии рынка, их распространения и ответных разработок и (2) выше степень ответного осуществления.
Р9с: Чем выше степень централизации, тем (1) ниже степень сбора данных о состоянии рынка, их распространения и ответных разработок и (2) выше степень ответного осуществления.
В научной литературе по проблемам менеджмента отражена богатая история проведенных исследований измерений/систем вознаграждения и их влияния на отношение и поведение работников.
Исследования последних лет по маркетингу в основном рассматривают ту же тему,
подчеркивая важность измерения результатов деятельности и систем вознаграждения в формировании как желательного, так и нежелательного поведения. Ф. Вебстер доказывает, что «ключ к построению движимого рынком, ориентированного па клиента
бизнеса лежит в том, как оценивается и вознаграждается работа менеджеров». По
его наблюдениям, если работа менеджеров оценивается главным образом на основании полученных краткосрочных прибылей и объемов продаж, управленцы склонны
сосредотачиваться исключительно на этих критериях, выпуская из виду другие
рыночные факторы (такие как удовлетворенность клиента качеством обслуживания), во многом определяющие долгосрочное благосостояние организации.
Наблюдения Ф. Вебстера подтверждаются отзывами о практической деятельности нескольких принявших участие в нашем исследовании организаций. Представляется, что только одна организация из выборки напрямую связывает систему вознаграждения работников с рыночно ориентированным ведением бизнеса. Однако если вознаграждение будет рассматриваться в более широком контексте (включая оценку заслуг, признание достоинств работника и общее одобрение), то можно сказать, что большинство организаций из выборки измеряют и вознаграждают ориентированное на рынок ведение бизнеса. Например, в некоторых организациях считается обязательным выбирать и каким-то образом отмечать сотрудников, которых клиенты называют особенно полезными, в других — учреждены звания «Сотрудник месяца».
С другой стороны, бросается в глаза значительное расхождение в том, за что и
как вознаграждается рыночно ориентированное ведение дел. Один из менеджеров
по маркетингу сообщил о том, что в его организации вознаграждение сотрудников
определяется получением краткосрочной финансовой прибыли (объем реализованной продукции). Он отметил, что принятая в организации система не только
негативно влияет на долгосрочную рыночную ориентацию, но и на любую стратегическую ориентацию. Менеджер по продажам в промышленной фирме высказал аналогичное суждение, отметив, что его торговые представители могут увести компанию в сторону от принятого курса, так как система вознаграждения основывается на показателях краткосрочных продаж, а какая-либо поощряющая стратегическое мышление система отсутствует.
Р10: Чем в большей степени в процессе оценке и вознаграждения менеджеров
организация полагается на рыночно ориентированные факторы, тем выше
степень рыночной ориентации организации.
Все, о чем мы говорили выше, относится к формальным системам внутри организаций. Однако в последнее время в посвященных менеджменту научных работах
все чаще звучит мысль о важной роли в деятельности организаций более свободных, менее формальных систем. Наконец-то неформальные характеристики привлекли внимание ученых, занимающихся маркетингом. Единого мнения по данной проблеме не сложилось, но наиболее приемлемой характеристикой неформального подхода в организации, ориентированной па рынок, является структура политических норм, переменная, которая подробно рассматривалась Л. Портером, Р. Элленом и Р. Энджелом.
Под политическим поведением понимаются попытки индивидов добиться личной выгоды, одновременно ограничивая блага, получаемые другими людьми. Структура политических норм — это неформальная система, отражающая то, в каких пределах политическое поведение рассматривается сотрудниками организации как приемлемое. Рыночная ориентация требует согласованной реакции различных подразделений организации на данные о состоянии рынка. Высоко политизированная система обладает потенциалом генерирования конфликтов между отделами (тем самым подавляя рыночную ориентацию). Следовательно;
Р11: Чем более терпимо организация относится к политическому поведению, тем
сильнее конфликты между отделами.

СВЯЗИ МЕЖДУ КОМПОНЕНТАМИ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Авторы многих научных работ считают, что все три элемента рыночной ориентации
могут быть взаимосвязанными. Например, в статьях, в которых рассматриваются
проблемы доверия к источникам, утверждается, что отдельные сотрудники организации склонны более чутко реагировать на данные о состоянии рынка, которые они получают от специалистов, пользующихся репутацией компетентных и заслуживающих доверия. То есть чуткость реакции на данные о состоянии рынка, скорее всего, является функцией характеристик источника информации. Далее, в статьях, посвященных вопросам использования информации, высказывается мнение, что чуткость реакции может быть функцией таких факторов, как политическая приемлемость информации и пределы, в которых она бросает вызов статус кво. Аналогично, степень распространения данных наблюдений за ситуацией на рынке внутри организации может зависеть от политической приемлемости информации и ее потенциальной способности изменить статус-кво. Следовательно, источник данных о состоянии рынка и сама их природа оказывают влияние на их распространение и использование (напр., предпринимаемые в ответ на них действия). Если изложить это более формально, то:
Р12а: Чем выше воспринимаемая компетентность источника информации, тем более чутко реагирует на нее организация.
Р12в; Чем выше доверие к источнику информации, тем более чутко реагирует на
нее организация.
Р12с: Чем меньше степень, в которой информация бросает вызов статус-кво, тем
(1) обширнее распространение информации и (2) сильнее реакция на нее организации.
Р12с1: Чем выше политическая приемлемость информации относительно состояния рынка, тем (1) обширнее ее распространение и (2) сильнее ответная реакция на нее организации.

СЛЕДСТВИЯ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Несколько открытий, к которым мы пришли при опросах и изучении публикаций,
относятся к следствиям рыночной ориентации. Так, менеджер по продажам в странах Европы одной из промышленных компаний указал:
Рыночная ориентация ведет к сфокусированности продукции, четко выраженному
лидерству, более четкой координации торговой деятельности, гораздо более критическому, способствующему дифференцированию товаров подходу к товару с точки зрения общемировых тенденций.
По сути, менеджер утверждает, что рыночная ориентация облегчает решение
задачи фокусировки стратегии организации. Данное преимущество соотносится с
последовательностью — первым из четырех (последовательность, структура, компетентность, применимость) критериев оценки стратегий Р. Румельта. Последовательность — это предел, до которого стратегия отражает взаимосогласованные цели, стремления и политику организации. Сформулированная одним человеком стратегия обычно отличается внутренней последовательностью, но, в случаях когда речь идет о стратегиях, разрабатываемых в ходе взаимодействий и переговоров множества людей из различных отделов организации, вероятность дискоординации предлагаемых шагов резко возрастает. Рыночная ориентация обеспечивает унифицированный фокус усилий и проектов сотрудников и отделов организации, что оказывает позитивное влияние на ее деятельность в целом.
Неудивительно, что фактически все опрошенные руководители отмечали, что
рыночная ориентация способствует росту эффективности ведения дел в организации. Типичным ответом на наш вопрос о положительных последствиях рыночной ориентации было перечисление таких показателей, как норма возврата инвестиций
(ROI), объем прибыли, объем продаж, доля рынка и темпы роста продаж. Наличие
положительных последствий рыночной ориентации организации подтверждают и
Дж. Нарвер и С. Слатер. Следовательно:
Р13: Чем выше степень рыночной ориентации организации, тем выше эффективность ведения дел.
Еще одна упоминаемая респондентами группа последствий относится к воздействию рыночной ориентации на сотрудников организации. Многие менеджеры отмечали, что рыночная ориентация обеспечивает лучшее психологическое и социальное состояние сотрудников. Несколько респондентов отметили, что рыночная ориентация способствует формированию чувства гордости своей принадлежностью к организации, в которой все отделы и каждый сотрудник стремятся к общей цели — высокому уровню обслуживания потребителей, что положительно влияет на удовлетворение от процесса труда. Вот как описывает некоторые из последствий вице-президент компании-производителя потребительских товаров:
...усиливается стремление поддержать «корпоративный дух». Вы ощущаете удовлетворение от выполнения заданий. Я думаю, что желание внести свой вклад в общее дело, помогать другим, обществу, что-то отдавать является естественным для каждого человека.
Понятие «корпоративного духа» рассматривалось, в частности, в литературе по
менеджменту; оно близко к понятию «работа в команде» в контексте маркетинга услуг. По мнению исследователей, данная переменная благоприятствует уменьшению разрыва между
предписаниями относительно качества сервиса и действительным уровнем обслуживания, так как способствует благоприятному восприятию потребителями качества услуг. Мы, в свою очередь, также предполагаем, что;
Р14: .Чем выше степень рыночной ориентации: (1) тем более сотрудники охвачены «корпоративным духом»; (2) тем выше удовлетворенность работниками своими профессиями; (3) тем больший вклад в достижение цели организации вносит каждый работник.
Третий род последствий рыночной ориентации, на который указывают респонденты, затрагивает отношение и поведение потребителей и, в частности, утверждение о том, что рыночная ориентация ведет к большей удовлетворенности покупателей, которые распространяют добрую славу об организации в процессе общения с другими ее потенциальными клиентами.
...возрастает удовлетворенность клиентов, распространяется [добрая] слава, осуществляются повторные деловые контакты. Мы не жалеем усилий для того, чтобы сохранить потребителей, так как поиск новых обойдется существенно дороже.
— Исполнительный вице-президент компании-производителя
потребительских товаров
...фирма имеет высокую репутацию, довольных потребителей. Помощь, которую мы
оказываем клиенту, попавшему в трудную ситуацию, работает на наш имидж.
— Вице-президент промышленной компании
Данные высказывания созвучны словам Ф. Котлера, по мнению которого рыночная ориентация определяет более высокую степень удовлетворения потребителей и их повторные обращения к поставщику. Следовательно:
Р15: Чем выше степень рыночной ориентации, тем выше (1) удовлетворенность
потребителей и (2) количество их повторных обращений.
Среди публикаций на данную тему эмпирические исследования последствий
рыночной ориентации встречаются относительно редко. Внимание большинства
исследователей привлекает прежде всего усвоение концепции маркетинга организациями, а не ее специфические последствия. Одним из достойных упоминания исследований является работа Л. Лоутона и А. Парасурамана. Авторы обнаружили, что принятие концепции маркетинга не производит видимого эффекта на источники новых идей относительно товаров, использование результатов исследований рынка в планировании новых продуктов. В известном смысле эти выводы идут вразрез с утверждениями таких авторов, как Р. Беннет и
Р. Купер, А. Калдор и Э. Таубер, которые доказывают, что принятие концепции маркетинга удерживает организации от разработки и внедрения принципиально новых товаров.
Л. Лоутон и А. Парасураман, однако, предупреждают, что, прежде чем делать определенные заключения, следует провести дополнительные исследования с использованием новых методов измерений.

ВНЕШНИЕ РЕГУЛЯТОРЫ СВЯЗИ
МЕЖДУ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИЕЙ И БИЗНЕСОМ
В большинстве (за немногими исключениями) научных работ концепция маркетинга рассматривается как философия, которая может стать основой бизнеса всех
организаций в любых ситуациях. Напротив, полевые интервью выявили некоторые
случайные внешние условия, при которых воздействие рыночной ориентации на
состояние бизнеса будет, скорее всего, минимальным. То есть мы имеем все основания предположить, что определенные условия регулируют (т. е. увеличивают или
уменьшают) взаимозависимость рыночной ориентации и состояния бизнеса. Ниже
мы рассмотрим четыре такого рода модератора (регулирующих переменных).
Одним из выявленных в ходе интервью регуляторов оказалась рыночная турбулентность — изменения в составе потребителей и в их предпочтениях. Эта переменная — более узкое понятие, чем широко изучаемый конструкт турбулентности
внешней среды. Мы проанализировали опыт двух компаний, которые производят
потребительские товары (продукты питания) и реализуют их в одном из регионов
США. Состав населения региона оставался неизменным в течение многих лет, а
предпочтения потребителей были хорошо известны и стабильны. Ни одна из компаний не проводила широких исследований рынка. Однако в последние несколько лет численность и структура населения региона под влиянием миграционных потоков значительно изменились. Для того чтобы оценить нужды и предпочтения новых потенциальных потребителей, а также разработать новые продукты для удовлетворения их специфических потребностей, обе компании были вынуждены
провести исследования рынка. Таким образом, в тех случаях когда организация
обслуживает установившийся контингент потребителей со стабильными предпочтениями, рыночная ориентация влияет на ее бизнес весьма незначительно, потому
что для эффективного удовлетворения потребностей и обслуживания покупателей
не требуется каких-то особых умений (в частности, способности адаптироваться к
происходящим на рынке изменениям). Напротив, если структура потребителей
или их предпочтения не отличаются постоянством, существует высокая вероятность того, что предложения компании перестанут соответствовать нуждам покупателей. Организация должна установить, как именно изменились предпочтения потребителей, и привести в соответствие с ними свои торговые предложения. То есть:
Р16: Чем выше рыночная турбулентность, тем сильнее связь между рыночной ориентацией и состоянием бизнеса.
Некоторые авторы указывают на то, что многие новые продукты генерического класса
разрабатываются отнюдь не по результатам исследований потребностей потребителей. Очень часто новые идеи рождаются у научных работников, которые работают
вне отрасли, в которую впоследствии внедряются предложенные ими инновации.
Аналогичные представления возникают и при анализе проведенных интервью. Бот
что говорили об этом менеджеры:
[Важно] осознать, что новые продукты далеко не всегда «порождаются» потребностями потребителей, [особенно] и отраслях высоких технологий. [Организации необходимо] сбалансировать проекты, инициированные отделом ИИР, и продукцию, рожденную требованиями клиента/рынка.
— Менеджер по продажам, промышленная компания
Позвольте мне объяснить, почему мы не ориентированы на маркетинг. У нас сложный бизнес, положение в отрасли непрерывно изменяется. Еще три года назад некоторых из наших товаров просто .не существовало. Технологии изменяются. Все погружены в
производственную деятельность.
- Менеджер по маркетингу, организация сферы услуг
Итак, в отраслях, отличающихся быстро изменяющимися технологиями (заметьте, что компании, работающие в таких отраслях, нередко продают свою продукцию организационным покупателям), рыночная ориентация может иметь меньшее
значение, чем в отраслях со стабильными технологическими процессами. Понятие
«технология» здесь относится ко всему процессу превращения исходных сырья и
материалов в готовый товар и доставки его конечному потребителю. Предположение состоит не в том, что в технологически турбулентных отраслях рыночная ориентация не имеет значения, а скорее в том, что в них ее роль уменьшается. То есть:
Р17: Чем выше турбулентность технологий, тем слабее связь между рыночной ориентацией и состоянием бизнеса в организации.
Некоторые менеджеры отмечали, что уровень конкуренции в отрасли имеет
прямое отношение к роли рыночной ориентации. Интенсивная конкуренция в отрасли означает, что ее потребители имеют широкий выбор товаров. Соответственно, организация должна отслеживать изменяющиеся потребности и предпочтения потребителей и реагировать на них так, чтобы клиенты выбирали именно ее, а не альтернативные предложения конкурентов.
Исторически бизнес нашей компании двигали технологии, что обусловило наши успехи в первые годы деятельности. Если мы предлагали «лучшие мышеловки», клиенты
искали именно нашу продукцию. Однако, когда на рынке стало «тесно», нам пришлось
все более ориентироваться на рынок. Необходимо искать удобные потребителю решения и реализовывать их на практике. В прошлом мы уделяли недостаточное внимание
потребителям. Теперь время иное: координируйтесь с клиентом, ищите решение, ориентируясь именно на него, пытайтесь использовать энергию развития для того, чтобы
обеспечить решение проблемы для конкретного сегмента рынка.
— Менеджер по продажам, промышленная компания
Дело в том, что маркетинг и реклама очень сильно изменяются. Применяемые в прошлом приемы утрачивают действенность. Многое определяется природой конкуренции, потому что изменяются потребности... В отсутствие конкуренции исчезают стимулы к развитию.
— Директор по маркетингу, сервисная организация
Таким образом, организация, занимающая монопольное положение па рынке,
имеет возможность ведения бизнеса вне зависимости от того, модифицирует она
свои предложения, чтобы угодить изменяющимся предпочтениям клиентов, или
пет, Как заметил один руководитель сервисной организации: «Если у кого-то есть патент или монополия, инвестиции в маркетинг могут быть неэффективны». Другими словами, преимущества рыночной ориентации более важны для организаций, действующих в отрасли с интенсивной конкуренцией.
Р18: Чем выше конкуренция, тем сильнее связь между рыночной ориентацией и
состоянием дел в организации.
Некоторые менеджеры обращают внимание на то, что в условиях растущей экономики, повышенного спроса на продукцию степень ориентации организации на рынок может быть минимальной, В случае слабой экономики покупатели, напротив, по всей видимости, в большей степени обращают внимание на ценность товаров и услуг и организации должны быть более точными в своих действиях, проявлять большую чуткость к покупательским потребностям, должны предлагать за те же деньги товары более высокого качества, чем их конкуренты. Парадоксально, но изготовление и продажа товара, кажется, требуют больше ресурсов именно в то время, когда организация ограничена в них ввиду неустойчивого экономического положения. Как заметил один университетский ученый;
Я думаю, при слабой экономике, с одной стороны, [существует] потребность в ориентации на рынок, [так как] необходимо привлечь покупателя, чтобы он как можно быстрее истратил свои доллары. С другой стороны, ориентация на рынок требует инвестиций значительных денежных средств, которых в самый нужный момент может просто не оказаться.
Предшествующие наблюдения подсказывают следующее предположение:
Р19; Чем слабее в целом экономика, тем сильнее зависимость между рыночной ориентацией и деятельностью предприятия.
Девятнадцать высказанных в ходе нашего исследования предположений совпадают с представленной на рис. 18.1 общей структурой. Отметим, что рассмотренные
нами регулирующие переменные являются модераторами со стороны предложения
и со стороны спроса. Последние имеют отношение к природе спроса в одной отрасли (например: действия покупателей, степень осознанного отношения покупателя к
товару), поскольку компания-разработчик ссылается на природу конкуренции среди поставщиков и используемой ими технологии. Структура, изображенная на
рис. .184, позволяет разработать концептуальную модель и, что наиболее важно,
предлагает потенциальные возможности для расширенного исследования в целях
определения дополнительных конструктов, которые могут быть использованы различными предприятиями (основные факторы управления, динамика взаимоотношений между отделами и т. п.).

ПРАКТИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
Наши предположения имеют непосредственные практические применения в менеджменте. Во-первых, исследование предполагает, что рыночная ориентация может быть, а может и не быть желаемой для предприятия — все зависит от природы определяемых спросом и предложением факторов. Во-вторых, исследование четко очерчивает факторы, благоприятствующие или препятствующие рыночной ориентации, которые в значительной степени являются контролируемыми менеджментом и, следовательно, могут быт использованы для изменений степени ориентации организаций на рынок. В целом, наше исследование дает менеджерам всестороннее представление о том, что такое рыночная ориентация, о путях ее достижения и о возможных последствиях ее применения.

БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ ОРИЕНТИРОВАННЫМИ НА РЫНОК
Наше исследование предполагает, что, хотя рыночная ориентация, по-видимому, зависит от деятельности предприятия в целом, при определенных обстоятельствах она
может быть и не столь важной. Ориентация на рынок требует обязательного наличия
соответствующих ресурсов и полезна только в случае, если прибыль, полученная на ее основании, превышает стоимость затраченных ресурсов. Следовательно, в условиях ограниченной конкуренции, стабильных рыночных действий, в технологически
бурно развивающихся отраслях и в условиях экономического подъема рыночная ориентация оказывает незначительное влияние на результаты деятельности предприятия. Руководители организаций, которые оперируют в таких условиях, должны уделять особое внимание показателю «издержки/выгоды» рыночной ориентации.

РАЗВИТИЕ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
В нашем исследовании мы выдвинули предположения о факторах, которые благоприятствуют или препятствуют развитию рыночной ориентации в организациях.
Поскольку многие из них находятся в сфере контроля высшего менеджмента, нам
необходимо рассмотреть способы практической переориентации компаний в сторону рынка.
Например, нам представляется, что высшие менеджеры должны самостоятельно
определить степень желаемой рыночной ориентации и довести принятое решение
до подчиненных. Очевидно, что определенную роль в коммуникативном процессе
играют годовые отчеты и публичные встречи, на которых провозглашается рыночная ориентация, но менеджерам и другим сотрудникам компании необходимо самостоятельно исследовать целесообразность предпринимаемых действий и распре-
деления ресурсов, отражающих переход к рыночной ориентации. Усилия высшего
менеджмента должны быть направлены на формирование позитивного отношения
к изменениям и готовности к принятию на себя определенного риска. Рыночная
ориентация почти наверняка приводит к необходимости реализации некоторых
проектов и программ, которые так и не достигнут поставленных целей. Для создания представленной концепцией маркетинга ориентированной на изменения философии очень важна поддержка высшим менеджментом своих столкнувшихся с трудностями или потерпевших неудачу подчиненных.
Мы также определяем управляемую посредством соответствующих организационных усилий динамику взаимоотношений между отделами организации. Параметры, детерминирующие взаимоотношения между отделами (конфликт, взаимосвязи), несомненно, играют ключевую роль в характере ответной реакции на полученную в ходе разведки рынка информации. Способы управления этими параметрами (конфликт, взаимосвязи) включают в себя: (1) совместные ланчи сотрудников разных подразделений; (2) спортивные соревнования, в которых принимают участие смешанные команды (из разных отделов); и (3) информационные бюллетени, в которых в шутливой форме отражаются взаимоотношения между подразделениями. Кроме того, в передовых компаниях используются: (1) перекрестный обмен сотрудниками отделов; (2) проведение семинаров с участием работников разных подразделений; и (3) совместная деятельность высших менеджеров и исполнителей из различных департаментов, Участие в такого рода мероприятиях позволяет сотрудникам организации ближе познакомиться с работой менеджеров,
перспективами организации.
Третий набор управляемых высшим менеджментом переменных — структура связей с отделами организации. Воздействие на степень рыночной ориентации таких
структурных факторов, как формализация и централизация остается не до конца ясным, так как, с одной стороны, они, возможно, препятствуют генерированию и распространению рыночной информации, а с другой — позволяют организации более эффективно реагировать на данные о положении на рынке. То, каким образом организация должна самоструктуироваться, по всей видимости, зависит от вида деятельности. Однако очевидно, что высшие менеджеры могут стимулировать рыночную ориентацию, изменив полностью основанную на финансовых показателях (например, на объеме продаж, прибыли) систему поощрений па систему вознаграждения, хотя бы частично базирующуюся па рыночных показателях (например, на удовлетворении потребностей покупателей, на сборе информации о рынке). Одновременно следует изменить и неформальные нормы — такие как приемлемость политики организации, что способствует согласованной реакции отделов на развитие рынка.

ТЕМПЫ И ДИНАМИКА ИЗМЕНЕНИЙ
Изменение ориентации происходит медленно. Некоторые организации, в свое время активно вовлеченные в процесс усиления ориентации на рынок, сообщают о том,
что они планировали осуществить изменения в течение четырех лет. Один из исполнительных директоров отметил, что всегда имеет место «перетягивание каната
между новой идеей и привычным образом действий». Особенно сложно «заразить» новыми идеями сотрудников, имеющих самое непосредственное отношение
к осуществлению перемен, так как движение в направлении рыночной ориентации
может негативно отразиться на их авторитете или раскроет недостатки в их работе.
Кроме того, при проведении любых направленных на переход к рыночной ориентации мероприятий необходимо внимательно управлять балансом власти между отделами. Хотя рыночная ориентация фактически вовлекает в работу все отделы, основную роль исполняет служба маркетинга (в силу особенностей ее взаимодействий с покупателями и рынком). Возглавить «движение» может попытаться и отдел сбыта компании. Один из руководителей предприятий отмечал, что при переходе к рыночной философии сотрудники отдела маркетинга превратились в «любимчиков» высшего менеджмента, что через некоторое время вызвало возмущение и недоуменные вопросы к исполнительному директору («А что вы делаете для нас?») других работников. При любом предпринимаемом изменении организация должна прежде всего определить величину разрыва между текущей и желаемой ориентацией. Нам рассказали о некоторых случаях, когда члены одной организации полагали, что они ориентируются на покупателя, однако фактически дело обстояло совсем не так. Сотрудники
одной организации были уверены в том, что они проявляют необыкновенную чуткость к потребностям клиентов. Однако, когда некоторые сцены общения этих сотрудников с клиентами (пациентами больницы) были записаны на видеопленку, медики ужаснулись собственным методам. Как заметил К. Вейк, существуют такие моменты восприятия ситуаций, которые дают толчок к действию.

КАЧЕСТВО РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ
Хотя организации, в которых хорошо поставлена рыночная разведка, и незамедлительно реагирующие на полученные данные, вероятно, лучше представляют и в большей степени удовлетворяют покупателей и своих сотрудников, одно лишь расширение ориентированной на рынок деятельности не гарантирует ее качества. Качество информации о рынке может быть сомнительным само по себе, а уровень исполнения маркетинговых программ — недостаточным. В таких ситуациях «даже» рыночная ориентация не позволяет получить желаемые результаты. Например, для того, чтобы удовлетворить потребности покупателей, одна промышленная компания постаралась как можно быстрее переделать мелкие партии товаров, что привело к значительному ухудшению ее финансового состояния. Один из менеджеров справедливо заметил, что усилия, предпринятые компанией, могут привести к повышению ожиданий покупателей относительно качества товаров, увеличению времени реакции и т. д. Как следствие, либо ухудшаются экономические показатели компании, либо возрастает число неудовлетворенных потребителей. Мы не затрагивали тему различий в качестве информации о рынке, в ее распространении и реакциях организаций, но авторы осознают всю их важность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы предприняли попытку определить область применения рыночной ориентации
организации, дать ей рабочее определение и предложить фундамент для разработки измерения конструкта. В процессе исследования мы определили три класса влияющих на рыночную ориентацию факторов и взаимосвязи между элементами рыночной ориентации. Мы попытались привлечь внимание читателей к влиянию рыночной ориентации на стратегию организации, распределение обязанностей между сотрудниками, на отношение к покупателям и их поведение. В заключение мы представляем такие определяемые спросом и предложением факторы, как потенциальные регуляторы влияния рыночной ориентации на деятельность предприятия.
Предлагаемая нами структура представляет собой мероприятия, направленные
на создание фундамента для систематического развития теории рыночной ориентации. Однако целью проекта является скорее создание теории, чем ее проверка.
Предстоит большая работа по проведению измерения уровней рыночной ориентации и эмпирической проверке наших предположений.
В последние годы интерес исследователей был сфокусирован преимущественно
на ресурсах и позициях организаций, которые позволяют им получить устойчивые
конкурентные преимущества. Значительно меньшее внимание уделялось дающим
долгосрочные преимущества организационным процессам, и в том числе — рыночной ориентации. Очевидно, что достижение рыночной ориентации — сложный длительный процесс, а значит, он может рассматриваться .как форма устойчивого
конкурентного преимущества.



Статья 19

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОКНА
Дерек Эбелл

Перед стратегическим рыночным планированием, которое должно включать в себя управление всеми без исключения организационными единицами, стоит двойная задача: предвидение перемен, которые способны повлиять на рынок продукции, и правильная реакция на них. Успешное ее решение предполагает использование для идентификации источников и сферы распространения перемен данных о структуре организации. Адекватная реакция па перемены требует, чтобы менеджмент компании имел четкое представление о возникающих при изменении рынков альтернативных возможностях стратегического выбора.

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ
Если происходящие на рынке изменения носят исключительно инкрементальный характер, компании успешно адаптируются к новой ситуации, модифицируя текущие рыночные или другие функциональные программы. Однако зачастую перемены заходят так далеко, что под вопрос ставится сама способность компании к продолжению эффективной конкуренции. В таких ситуациях менеджменту может пригодиться концепция «стратегических окон».
Термин «стратегические окна» используется здесь с целью обратить внимание на тот факт, что существуют лишь ограниченные периоды времени, когда «подгонка» особой компетенции компании к ключевым требованиям рынка является оптимальной. Инвестиции в товарную линию или рыночную сферу деятельности компании должны совпасть по времени с моментом, когда стратегическое окно открыто.
И напротив, сокращение инвестиций следует планировать в тех случаях, когда приемы, позволявшие адаптироваться к переменам, начинают «эродировать» — т. е.
если изменения в рыночных требованиях превосходят способность компании приспосабливаться к ним.
В таких случаях менеджерам чаще всего приходится отвечать на следующие
вопросы:
• Следует ли вкладывать средства во внедрение на рынок нового товара? Если
да, то когда это лучше сделать; сейчас или позднее? И какими должны быть
объемы инвестиций?
• В каком объеме должны направляться средства на производство, оборудование или маркетинг: на прежнем уровне, необходимо сократить инвестиции или, напротив, увеличить?
• В какой момент следует признать себя побежденным и принять решение о
прекращении выпуска невыгодной товарной продукции или о приостановлении не оправдавшей себя деятельности?
Все подобного рода решения об аллокации ресурсов требуют внимательного рассмотрения перспектив будущего развития, включая точную оценку того, насколько успешно компания может соответствовать основным требованиям рынка. Концепция стратегического окна поощряет анализ всех вопросов с учетом динамики развития и заставляет специалистов, которые разрабатывают маркетинговые планы, быть как можно конкретнее в отношении будущей модели развития рынка и способности компании приспособиться к ней.
К сожалению, повышенный интерес к анализу товарного портфеля не нашел
выражения в успешной практической реализации полученных результатов. Многие менеджеры, основываясь лишь на статическом анализе текущей рыночной позиции компании и рассмотрении ее внешней среды, по-прежнему ограничивают его
применение лишь классификацией направлений бизнеса на «дойных коров», «собак», «звезд» и «вопросительные знаки».
Интерес, однако, представляет не только вопрос, какое место занимает компания
сегодня, но и то, способна ли она успешно встретить завтрашний день. Динамический
анализ позволяет предсказать резкие рыночные изменения — перемены, которые мо-
гут привести к «дисквалификации» лидеров рынка и предоставлению новых возможностей для их конкурентов, занимающих на данный момент относительно невыгодные позиции, а иногда — к полной «смене» соперничающих на рынке «команд».
Примеры — появление на рынке такой продукции, как цифровые часы, женские колготки, калькуляторы, чартерные авиарейсы, офисные копиры и научная аппаратура.
Во всех этих случаях развитие рынка привело к тому, что все оперировавшие на рынке компании были вытеснены новыми соперниками. В каждом случае изменение рыночных требований влекло за собой закрытие стратегического окна для конкурирующих на рынке компании и его открытие для вновь входящих фирм.

ЭВОЛЮЦИЯ РЫНКА
При развитии рынка происходят гораздо более глубокие перемены, чем те сравнительно систематические изменения в поведении потребителей и маркетинге-микс,
которые позволяет предсказать анализ жизненного цикла продукции. Все происходящие на рынке перемены подразделяются на четыре категории:
1. Расширение возможностей первичного спроса; требования маркетинга в
целом радикально отличаются от требований текущих рыночных сегментов.
2. Наступление новых конкурентных технологий, которые каннибалиэируют
существующие.
3. Переопределение рынка, вызванное изменениями в определении продукции
как таковой и/или изменениями в рыночной стратегии конкурирующих фирм.
4. Изменение маркетинговых каналов.
В зависимости от отрасли возможно выделение и других категорий изменений.
Но это не так уж важно, так как для осознания того, что перемены способны радикально изменить положение конкурирующих компаний (квалифицировать или дисквалифицировать соперников), достаточно подробного рассмотрения примеров внутри выделенных нами четырех категорий.

НОВЫЙ ПЕРВИЧНЫЙ СПРОС
На стадии развития первичного спроса конкуренты должны принять решения о
направлениях использования основной части имеющихся у них ресурсов — на расширение и защиту текущих рыночных позиций или на поиск новых возможностей
развития.
В одних случаях укрепившаяся на рынке компания начинает «вспахивать» новую территорию, приспосабливая свои подходы к новым требованиям, в других —
новичок рынка, после проведения необходимой экспертизы где-нибудь на стороне,
видит открытое «стратегическое окно» и «обгоняет» лидера рынка, воспользовавшись представившимися возможностями роста. Парадокс заключается в том, что
конкуренты-первопроходцы, которые па ранней стадии развития узко фокусируют
свою деятельность, испытывают наибольшие трудности позднее — при переходе от
первичного спроса к новым возможностям роста. Emery air freight — пример ком-
пании, которая оказалась готовой к решению данной задачи.
Emery air freight. Пионер авиафрахта многопланово использовал возможности
воздушной транспортировки грузов. В частности, усилия Emery air freight были направлены
на обслуживание рынка «непредвиденных обстоятельств»; первоначально именно
это являлось ее основной деятельностью. Для обслуживания рынка были созданы
многочисленные региональные и районные отделения. Среди главных активов
Emery air freight была уникальная национальная (впоследствии всемирная) коммуникационная сеть, а также особые компетенции персонала местных подразделений (составление наиболее эффективных планов доставки грузов).
Однако по мере развития рынка появились и другие возможности применения
авиафрахта: регулярные перевозки дорогостоящих товаров, скоропортящихся продуктов, автономные полеты в труднодоступные места и то, что стало известно как
рынок КТИ (концепция тотальных издержек Реализация каждой из новых возможностей требовала несколько иных, чем это планировалось для исходной деятельности, подходов.
К примеру, для доказательства выгодности воздушной транспортировки с точки зрения КТИ требовалось тщательное планирование с использованием логистику — оценка экономии и других преимуществ, получаемых за счет более низкого уровня инвентаризации, более быстрой доставки и уменьшения числа упущенных продаж. Для принятия решения об обращении к услугам воздушного транспорта на регулярной основе клиентам требовалось провести существенно более глубокий анализ, чем в случае возникновения «непредвиденных обстоятельств». Более того, решения, ранее принимаемые исключительно менеджерами транспортных отделов, теперь требовали участия всего занимающегося маркетингом персонала, нередко включая и высших менеджеров.
Таким образом, принятие решения об использовании открывающихся возможностей подразумевало, что компанию Emery air freight ожидают кардинальные перемены; ее работникам предстояло освоить анализ сложных систем логистики и научиться иметь дело с представителями высшего менеджмента клиентов.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
При каждом коренном изменении основных отраслевых технологий возникает
вопрос о том, как компании, использующие устаревшие технику и рабочие процессы, могут приспособиться к новым обстоятельствам.
Обычно вызов исходит не от оперирующих в отрасли конкурентов, а от компании, в основе нового подхода которой лежит технология, разработанная в какой-то другой сфере деятельности. Иногда это происходит благодаря интеграции компании вперед по технологической цепочке, ее стремлению найти применение новым компонентам или сырью. Пример тому — выход на рынок компании Texas Instruments, предложившей различные виды электронной продукции в которой широко использовались полупроводники. Та же ситуация складывается и тогда, когда у компании появляется возможность использовать разработанную на другом рынке технологию. И наконец, иногда случается так, что прорыв в технологическом процессе изготовления продукции ломает традиционные барьеры на входе в отраслевой рынок и на него вторгается новая группа конкурентов. Рассмотрим следующие примеры:

Производители часов недавно обнаружили, что их лидерству в отрасли брошен вызов
электронными фирмами, стремящимися найти применение полупроводникам, а также
новым поколением поставщиков цифровых часов.
В начале XX в. производители механических приводов оборудования обнаружили, что
основная угроза для их продукции исходит от поставщиков электроприводов, которые
крепились на вращающиеся генераторы и контролировались системой электронного
управления, В конце 1950-х гг. в связи с появлением полупроводников оборудование с
вращающимися генераторами стало считаться устаревшим. Кроме того, крупные производители электрооборудования столкнулись с конкуренцией независимых компаний-сборщиков электронных компонентов. В наши дни произошло еще одно существенное
качественное изменение: появились системы привода с программным управлением, что
сопровождается приходом на рынок еще одной категории конкурентов — компаний, в
основном специализирующихся на выпуске компьютеров.
В каждом из таких случаев периодически накатывающиеся волны новых технологий коренным образом изменяют характер рынка, что обычно сопровождается приходом абсолютно нового класса конкурентов. По большей части способность компаний овладеть новыми технологиями весьма ограниченна, что в конечном счете оказывает негативное воздействие на их направленные на освоение новой продукции усилия. Природа технологических инноваций и их распространения такова, что большинство новинок рождаются за пределами отрасли. Во многих случаях переворот является не только технологическим; нередко не, менее драматически изменяется и природа конкуренции в отрасли. Использований полупроводников в производстве электроприводов, к примеру, сопровождалось" появлением ряда небольших, независимых компаний, специализировавшихся на, сборке электроники, что позволяло существенно снизить себестоимость продукции. Ранее на этом рынке господствовали крупные производители электрооборудования, придерживавшиеся стратегии использования собственных прикладных
разработок, высоких цен на продукцию и высоких прибылей.
Концепция «стратегического окна не исключает адаптацию (когда она представляется реальной), но предполагает, что компании способны действовать более, успешно при развитии каких-то определенных технологий. Зачастую адаптации препятствуют стоимость и сложность освоения новой технологии, а также приверженность компании устаревающим техническим решениям.

ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА
Развитие рынка приводит к ослаблению одних компаний отрасли, в то время как перед другими открываются новые возможности. Имеет место тенденция, когда.
рынок предпочитает продукцию, представляющую собой «систему», а не отдельные ее составляющие. В качестве примера можно привести ситуацию, в которой, оказалась компания Docutel.
|
Docutel. Производитель автоматических кассовых машин (АКМ) вплоть до конца 1974г. оставался монополистом, но затем его доля рынка под давлением таких крупных компьютерных фирм, как Burroughys, Honeywell и IВМ, начала стремительно сокращаться (с того момента как эти производители предложили технику, отвечающую требованиям банковской системы электронных платежей), Они предложили банкам полный комплект оборудования и сервиса, в то время как АКМ являлись лишь одной из ее составляющих. По сути, успех вышеупомянутых компаний был достигнут благодаря тому, что они провели своевременное переопределение рынка.
Необходимость переопределения рынка не ограничивается банковской сферой; аналогичные тенденции наблюдаются и в производстве контрольно-измерительной аппаратуры, оборудовании технологического контроля, в станкостроительной промышленности, производстве офисного оборудования, приборов с электронным управлением — и это далеко не полный список. В каждом таком случае производители, подход которых базируется на маркетинге отдельных видов оборудования являются свидетелями того, как перед ними закрываются «стратегические окна», ибо преимущества вновь появляющихся возможностей используют прежде всего производители компьютерных систем.

ИЗМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ КАНАЛОВ
Изменение каналов распределения как потребительских, так и промышленных то-
варов имеет специфические последствия для конкурирующих на рынке компаний
и его потенциальных участников.
Определенный вклад в происходящие перемены вносит так называемый феномен жизненного цикла продукции, когда на этапе зрелости рынка происходит переход к более интенсивному распределению (доступность товара возрастает, но уровень сервиса в каналах зачастую снижается). Не менее часто изменения являются следствием институционального развития самих каналов. Лишь немногие секторы американской промышленности изменяются с той же скоростью, с какой перестраивается розничное и оптовое распределение.
Но какой бы ни была причина перемен, результат один: для компаний открывается возможность вторжения на новый рынок. Однако потенциальному поставщику необходимо тщательно проанализировать положение конкурентов. Именно так поступила компания Gillette, прежде чем она вступила на рынок аудиокассет.
Gillette. Вместе с развитием рынка аудиокассет (новые способы их использования:
в автомобилях, в обучении, в бизнесе, для записи сообщений, домашние развлечения) параллельно расширялись и каналы распределения. Число торговых предприятий, в которых были представлены аудиокассеты, постоянно увеличивалось (аптеки, небольшие магазины, магазины товаров по низким ценам).
Менеджеры компании Gillette (изготовление безопасных бритв) почувствовали, что перед ними распахивается «стратегическое окно», и инициировали анализ возможности входа на перспективный рынок. Сможет ли компания применить свои навыки организации продаж дешевых, часто приобретаемых упаковок бритв и лезвий в торговле аудиокассетами? Справятся ли с этим ее каналы распределения? Есть ли на этом рынке место для конкурента, способного предложить качественную продукцию с уже известной торговой маркой, поставщика, обеспечивающего активную рекламную поддержку и имеющего развитую сбытовую сеть? Сможет ли Gillette повторить успех, которого она добилась при торговле бритвенными лезвиями?
В итоге Gillette решила отказаться от выхода на новый рынок — и, по всей видимости, не потому, что «стратегическое окно» было закрыто, а потому, что ее менеджмент дал низкую оценку перспективам получения прибыли. После проведения аналогичного анализа Gillette организовала производство зажигалок, и ее марка ”Cricket”добилась большого успеха.

ПРОБЛЕМЫ И ВОЗМОЖНОСТИ
Какие выводы могут быть сделаны из приведенных нами примеров?
Во-первых, они наводят на мысль о том, что по мере эволюции рынков кардинально изменяются «ресурсные условия» успеха в бизнесе (финансовые, рыночные или технические
требования). Во-вторых, они демонстрируют, что далеко не всегда ресурсы компании и ее стержневые компетенции соответствуют друг к другу. Вот почему происходящие при адаптации компании к рынку изменения должны быть предсказуемыми.
Необходимо научиться определять периоды, когда компании следует воспользоваться открытым «стратегическим окном».
Концепция «стратегического окна» может оказаться полезной как для конкурирующих на рынке компаний, так и для потенциальных его участников. Первым она помогает планировать новые, определяемые развитием рынка стратегические шаги, а также правильно распределять имеющиеся ресурсы. Вторым она дает точку отсчета для планов диверсификации и роста.

ТЕКУЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Происходящие на рынке перемены нередко создают потенциальные угрозы успешной деятельности компании. В таких случаях полезно предпринять следующие стратегические шаги:
1. Компания пытается найти ресурсы, необходимые для ликвидации разрывов
между новыми критическими рыночными требованиями и компетенциями
компании.
2. Компания концентрирует усилия на избранных сегментах, характеризующихся соответствием ее ресурсов и рыночных требований.
3. Компания занимает «сдержанную позицию», резко сокращая расходы и переходя к сознательному «доению» способных принести краткосрочную прибыль производств.
4. Компания принимает решение о выходе с рынка (ликвидация или продажа бизнеса).
Однако слишком часто компании не имеют четкой стратегии, так как их менеджеры не осознают, что в данный момент времени «стратегическое окно» является открытым. В таких случаях, несмотря на происходящие на рынке изменения, они руководствуются устаревшими подходами, что приводит к утрате рыночных позиций и финансовым потерям. Столь же часто принимаются лишь нерешительные попытки по поиску необходимых для эффективного соперничества ресурсов. Иногда менеджеры просто обманывают себя, полагая, что они могут приспособиться к новой ситуации,
Четыре возможных варианта выбора описанных выше стратегий могут рассматриваться иерархически — с точки зрения обязательств по ресурсам, причем при варианте номер один предъявляется самый высокий их уровень. Разумеется, только менеджмент принимает решение о том, какую позицию в данной иерархии займет компания в каждой конкретной ситуации. Определить ее, возможно, помогут ответы на следующие вопросы:
• В какой мере перемены на рынке требуют проявления определенных навыков
и наличия ресурсов, которые выходят за пределы традиционных компетенции компании? Необходимо провести тщательный анализ разрывов, которые возникают между требованиями, возникающими при развитии рынка, и профилем компании.
• В какой степени перемены могут прогнозироваться? Часто адаптацию к новым требованиям значительно проще осуществить посредством серии незначительных корректировочных воздействий, шаг за шагом.
• Насколько стремительно происходят перемены? Хватит ли компании времени, так чтобы адаптация не привела к утрате значительной доли рынка?
• Сколько времени займет перестройка функциональной деятельности компании? Ограничивается ли потребность в перестройке отдельными реформаторскими действиями или будут затронуты все основные элементы деятельности компании (технологии, разработки, производство, маркетинг, продажи и политика)?
• Когда приверженность компании, например, определенным техническим навыкам, каналам распределения, производственным подходам ограничивает ее способность к адаптации?
• Могут ли новые ресурсы и новые подходы быть развиты внутри компании
или же они должны быть приобретены на стороне?
• Приведут ли перемены к тому, что методы ведения бизнеса полностью устареют, или все же будет найдена возможность для их применения в новых условиях? В случае вторжения новых технологий из чужой отрасли часто приходится принимать решения в пользу «присоединиться, а не сражаться».
Иной выбор означает существенное повышение вероятности полного устаревания используемой технологии, в то время как сосуществование может оказаться вполне возможным.
• Имеются ли такие сегменты рынка, на которых концентрация ресурсов компании будет наиболее эффективной?
• Насколько велика «ставка» компании в бизнесе? Масштаб принимаемых обязательств, направленных на адаптацию компании к изменяющимся обстоятельствам, несомненно, зависит от того, какую часть общей прибыли приносит ей данное направление деятельности.
Готов ли корпоративный менеджмент изменить направленность всей своей деятельности, если это касается лишь организационной единицы внутри компании, занимающейся разносторонним бизнесом? Решение не реагировать на перемены может обернуться высокими краткосрочными доходами от прежней деятельности. Для того чтобы наметить цели, согласовать стратегии и выделить нужные ресурсы. необходимо рассмотреть эту проблему с точки зрения плановиков корпорации, заинтересованных в благосостоянии организации в целом, а также провести тщательный анализ рынка.

НОВЫЕ УЧАСТНИКИ Р
Соседние файлы в папке Классика маркетинга