Мотивация
Для бизнеса очень важным вопросом является вопрос о том, какова действительная роль человека в успешности бизнеса. Иногда человеку отводится второстепенная, незаметная роль в организации. Руководитель считает, что технология, оборудование, механизмы, сооружения – вот что должно быть предметом его внимания в первую очередь. А люди – фактор незначительный. По этому поводу даже существуют русские поговорки, типа «Свято место пусто не бывает», «Незаменимых людей нет» и т.д. Действительно ли это так? Опыт бизнеса второй половины 20 века отчетливо показал, что пренебрежение таким фактором успеха, как человек сводит на нет все возможности организации выжить и преуспевать. Как оказалось, все зависит от человека и все упирается в человека в организации: ее успешность, производительность, управляемость, конкурентоспособность определяются только этим фактором.
Именно поэтому современные менеджеры так тщательно изучают психологию человеческого поведения, возможности воздействия на людей, повышение их квалификации, и все это делается ради успешности организации. В большинстве компаний персонал сегодня играет главную роль в обороте средств и прибыли. Члены компании – это лицо компании, и потребитель судит о компании в целом по людям, с которыми он сталкивается – «людям первой линии», как их сегодня называют, то есть по тем служащим, с которым он постоянно встречается. Вложения в персонал сегодня в передовых компаниях составляют значительную часть валовых оборотных средств, в частности, компании «Моторола», Дженерал Электрик и некоторые другие компании США вкладывают в год более миллиарда долларов каждая в обучение и переподготовку своего персонала. Руководители этих компаний осознали тот факт, что даже прекрасно составленные планы, стратегия, совершенная структура не имеют никакого смысла, если люди не готовы выполнять фактическую работу организации.
Сегодня в менеджменте существует особый раздел, функция менеджера, которая называется мотивация, что по сути дела означает умения и навыки менеджера создать такие условия для руководимой им группы людей, чтобы они выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, в соответствии с планами, точно и в срок.
Психологи уже давно определили, что эффективность деятельности человека зависит от четырех взаимосвязанных факторов.
Способности и интеллект сотрудника
Уровень профессиональной подготовки
Побуждение к деятельности
Причины работы сотрудника в организации.
Как правило, объяснить поведение человека, исходя только из его знания, опыта и способностей, не удается, так как в этом случае остается без ответа вопрос о том, почему человек берется за определенную задачу и занимается ею в течение длительного периода, а другая задача, с виду гораздо более привлекательная, этим человеком игнорируется напрочь. Таких проблем в теории мотивации существует множество. Есть много вопросов, на которые теория мотивации до сих пор не может дать ответа. Мотивы трудовой деятельности человека оказываются очень сложными для восприятия их другим человеком, не говоря уже о воздействии на этого человека, если ты не понимаешь хотя бы немного причины его поведения.
Многие профессионалы в попытках найти движущую силу поведения человека обращаются к вопросу о том, какие цели и внутренние мотивы заставляют совершать его именно те, а не другие поступки. Другие ищут так называемые активные потребности человека, которые приводят его в организацию и заставляют принимать ее правила игры.
В современной теории мотивации для описания поведения человека применяются следующие понятия:
побуждение
импульс
цель
задача
потребность
мотив
ожидание
справедливость
валентность
Они имеют важное значение для оценки поведения людей, отражают определенные зависимости между поведением человека, внутренними и внешними условиями, влияющими на это поведение.
Сегодняшние модели описания поведения человека в организации можно отнести к двум большим направлениям: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Первая группа – содержательные – апеллирует к так называемым активным потребностям человека, то есть тем причинам, которые приводят человека в организацию. Каждый из нас, устраиваясь на работу в организацию, имеет в виду удовлетворение каких-то своих потребностей.
Все их многообразие можно свести к сравнительно небольшому количеству. Обычно их определяют как пять базовых:
физиологические потребности
потребности в безопасности и перспективах на будущее
социальные потребности, или потребности принадлежности
потребности успеха или власти, самореализации
потребности самосовершенствования, то есть повышения профессионального либо общекультурного уровня.
Впервые изучение этих пяти базовых потребностей провел американский психолог Абрахам Маслоу в середине 20 века. Он не ставил своей задачей сформулировать общие потребности человека, а занимался узкой проблемой, связанной с детской и подростковой психологией. Его интересовала проблема, как дети, по мере взросления, переходят от одних потребностей к другим, с чего все начинается, какие потребности появляются у человека первыми и как появляются последующие. Это изучение привело его к построению так называемой пирамиды потребностей Маслоу, в основании которой лежат физиологические потребности, то есть потребность человека выжить: есть, пить, спать, иметь крышу над головой и т.д. Удовлетворив эти потребности, человек движется дальше, для него становится очень важным иметь какие-либо жизненные перспективы, связанные с работой, социальными контактами, обучением детей и т.д. Мы сегодня все на себе ощущаем неудовлетворение этой потребности в нашем сегодняшнем обществе, и это рождает чувство неуверенности, дискомфорта, апатии, агрессивность. Человеку необходима уверенность в завтрашнем дне: в том, что завтра будет работа, что он сможет прокормить семью, воспитывать детей, встречаться с друзьями, иметь возможность ходить в театры, отмечать праздники, дарить подарки и т.д.
Удовлетворив потребность второго уровня, человек движется дальше - к необходимости социальных контактов и возможности принадлежать к различным социальным и профессиональным группам. Мы все хотели бы, чтобы нас уважали в коллективе, где мы работаем, нам оказывали поддержку в трудные времена, чтобы мы могли о ком-то заботиться. Это очень важный фактор человеческого поведения, который менеджерами часто игнорируется. Менеджеры, зацикленные на работу, иногда настолько сильно погоняют своих подчиненных, что не дают им возможности словом обмолвиться, а потом удивляются, почему такая низкая производительность труда, нет никакого энтузиазма, люди не горят желанием выполнять задачу.
Все это произошло потому, что люди элементарно были лишены возможности общаться хотя бы немного друг с другом. А этот фактор является настолько важным в жизни организации, что стоит лишить человека этой возможности, и он перестает эффективно работать. Впервые такое мощное действие фактора принадлежности обнаружил профессор Гарвардского университета Элтон Мейо в 1923 году. Его пригласили на текстильное предприятие в Филадельфию. На фабрике наблюдалась очень высокая текучесть кадров. Несмотря на достаточно высокую для отрасли заработную плату прядильщиц, вновь нанимаемые работники, отработав 3-4 месяца, уходили. Руководство фабрики не могло понять, в чем причина. Мейо, проанализировав ситуацию, пришел к выводу, что главная проблема заключается в том, что в условиях конвейера люди абсолютно лишены возможности контактов, общения друг с другом. И когда это повторяется ежедневно, внутри человека нарастает психологическое напряжение, побуждение, то есть ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Такое побуждение, не реализуясь достаточно продолжительное время, приводит к психологическому срыву, и человек, несмотря на отсутствие альтернативной работы, уходит, не в состоянии справиться с ситуацией.
Выяснив это, Мейо предложил руководству фабрики устраивать 10-минутные перерывы через каждые 2 часа работы. Когда администрация это сделала, она с удивлением обнаружила, что проблема действительно оказалась решена. Мало того, что резко снизилась текучесть кадров, одновременно повысилась производительность труда. Самое интересное произошло позже: когда через некоторое время на фабрике сменился управляющий и новый потребовал вернуться к прежним условиям труда, произошло то, что и должно было произойти. Опять резко повысилась текучесть кадров и упала производительность труда. Этот эксперимент четко показал менеджерам важность третьего уровня мотивации – мотивации через потребности в принадлежности.
Четвертый уровень потребностей - один из важнейших – потребность в самореализации. Более или менее развитый человек всегда стремится ставить перед собой более высокие цели, достигать нового уровня. Это очень часто является основным побудительным стимулом смены работы, прихода человека в организацию. Человек желает строить карьеру, расти профессионально, и если организация ему в этом помогает, шансы его ухода сводятся к минимуму. Это один из лучших способов сохранить талантливых работников – планировать и строить их карьеру. Так, например, Макдоналдс для того, чтобы удержать работников (зарплата персонала очень маленькая), декларирует принцип «ни одного менеджера со стороны». А так как Макдоналдс на исполнительские должности приглашает в основном студентов вузов, то для них это оказывается очень важным и долго держит в организации. Студенты рассчитывают на продвижение в организации, на занятие важных постов, так как в сегодняшних условиях нашей жизни прекрасно понимают, что после окончания вуза их удел – безработица.
Зная, что активная потребность менеджера, как правило, - потребность во власти, руководство достаточно легко может найти методы воздействия на него: в случае серьезных нарушений остановить должностное продвижение, дискредитировать перед подчиненными и т.д. Так, в США запугать менеджера увольнением практически невозможно, так как рынок труда испытывает дефицит в квалифицированных менеджерах, и менеджер прекрасно понимает, что через непродолжительное время он найдет работу, может быть, даже лучше. Поэтому основной способ воздействия на менеджера в Америке - угроза дискредитации перед подчиненными и коллегами.
Пятый уровень потребностей (активной эта потребность является у сравнительно небольшого числа людей) - потребность в самосовершенствовании, личностном росте. Здесь существует такой феномен – человек, выходящий на этот уровень потребностей, может даже абстрагироваться от остальных потребностей, приобрести от них некоторую независимость. Потребность в безопасности, даже в некоторой степени физиологические (прежде всего деньги) перестают для него быть такими существенными, как для остальных людей. Сегодня таких примеров в России масса. Люди продолжают работать на интересной для них работе за мизерную зарплату и отказываются от серьезных денежных предложений только лишь потому, что эта работа для них – смысл жизни и возможность совершенствования в выбранной области.
Движение человека по пирамиде потребностей, как выяснили психологи, идет снизу вверх. От физиологических потребностей по ступенькам к потребности в самосовершенствовании. По мере удовлетворения очередной потребности она перестает быть активной, то есть главной, и человек начинает задумываться о следующей (вспомните сказку о Золотой рыбке). В этом поступательном движении человека, с одной стороны, недостаток (человека никогда не удовлетворишь полностью), а, с другой стороны, достоинство, так как развиваясь, двигаясь, человек поднимается на новый уровень и, как говорят в менеджменте, становится более дорогим ресурсом, то есть его труд начинает стоить дороже.
Австрийский психолог Херцберг на основе пирамиды потребностей Маслоу разработал свою очень интересную теорию. Она называется «двухфакторная теория Херцберга». Он разбил пирамиду потребностей Маслоу на два уровня. Первый уровень он назвал «Гигиенические факторы мотивации». К ним он отнес физиологические потребности, потребности в безопасности и часть социальных факторов мотивации.
Херцберг заявляет следующее: все люди имеют определенные врожденные потребности (гигиенические). И они должны удовлетворяться в любом случае. С целью удовлетворения этих потребностей, расположенных внизу пирамиды потребностей Маслоу, компания должна платить сотрудникам достаточную заработную плату, обеспечивать нормальные условия труда, служащие должны работать по контракту на достаточно продолжительный срок, чтобы чувствовать себя уверенно и знать, что их не выбросят на улицу в любой момент. И даже если это произойдет, они должны знать, что их защитит государство, и какое-то время они будут пособие по безработице. Они также должны иметь возможность общаться друг с другом хотя бы непродолжительное время (то есть перерывы в работе). В эти факторы входят также политика компании по отношению к служащим и контроль за исполнением работ. Все эти факторы должны присутствовать, чтобы просто побудить служащих выполнять работу, которая от них требуется. Решение этих проблем не приведет к энтузиазму работников, но снимет ощущение неудовлетворенности. Таким образом, гигиенические факторы предотвращают неудовлетворенность, но не действуют как побудительный мотив.
Конечно, гигиенические факторы могут быть различными по важности, в зависимости от особенностей конкретной личности. Есть люди, которые хотят лишь высокой зарплаты и не нуждаются в улучшении социальных взаимоотношений, другие считают важным для себя социальную обстановку и в меньшей степени ориентируются на зарплату. Так например, американские менеджеры выяснили, что для американцев испаноязычного происхождения социальные факторы мотивации гораздо важнее, чем деньги. Испаноязычный американец, выбирая работу, готов потерять 500 долларов в месяц, но устроиться в организацию с хорошим внутренним климатом. Может быть, поэтому в Америке так мало испаноязычных работают в условиях конвейера, где возможность перемолвиться словом сведена к минимуму. Например, в американском Макдонадсе их практически нет.
А как же тогда заинтересовать работника в повышении производительности труда? Херцберг отвечает на этот вопрос так: есть другой уровень факторов, который он называет Побуждающими факторами мотивации, или мотиваторами. Именно они двигают человека вперед. «Конечно, - говорит он, - многим ничего, кроме работы, которую они имеют, и не требуется. Они работают только для того, чтобы выжить. Но есть другие люди. Они работают, потому что им нравится работать, и они ожидают от работы больше, чем просто деньги или просто безопасность. Им необходимо удовлетворить свои духовные потребности, или потребности высшего уровня. К этим факторам я отношу ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительную оценку достижений, чувство удовлетворения от достигнутого и содержание работы.»
Именно эти факторы влияют на мотивацию и способствуют повышению эффективности труда, производительности. По теории для заметного повышения производительности руководитель должен сконцентрироваться на мотиваторах, изменяя содержание труда. Такими мотиваторами сегодня (по исследованиям психологов Торсруда и Эмери) являются:
интересная, разноплановая работа, возможность освоения нового
переквалификация, обучение и совершенствование
наличие определенных полномочий принимать решения
репутация и престиж (наличие основы для социальной поддержки и уважения)
связь труда работника с общей ценностью работы фирмы.
ощущение необходимости твоего труда как сейчас, так и в будущем.
Приоритеты и степень реализации конкретных мотиваторов зависит от ориентации конкретной личности. Для того, чтобы добиться эффективного труда, в реализации этих факторов должны быть одинаково заинтересованы и менеджеры, и их подчиненные.
Известный английский психолог Артур МакГрегор, опираясь на двухфакторную теорию мотивации, утверждает даже, что всех служащих можно разделить на две большие подгруппы, в зависимости от их гуманистической природы (он это называет теорией Х и теорией У). Люди типа Х по МакГрегору ненавидят работу, отказываются от ответственности, их необходимо контролировать, они отказываются принимать решения самостоятельно, им необходима стабильность, их необходимо подталкивать. Люди типа У любят работать, готовы принимать решения, сами себя контролируют, принимают ответственность, хотят продвижения по службе.
Конечно, это лишь теория, и в чистом виде Х и У не существуют в реальной жизни, но, во-первых, исполнители всегда выбирают главную линию поведения, и она оказывается либо ближе к Х, либо ближе к У. А во-вторых, менеджер, чтобы стать руководителем, которому доверяют и которого можно прогнозировать, тоже вынужден выбирать главную линию поведения, которая тяготеет либо к Х, либо к У.
В менеджменте менеджера, тяготеющего к пониманию подчиненных как людей типа У (то есть инициативных) называют эмоциональным менеджером. Такой менеджер обычно создает комфортное для каждого члена группы социальное окружение. Каждый член этой группы чувствует себя неотъемлемой частью группы, причастен к общим целям и задачам, стремится к выполнению этих целей и верит в перспективы общей работы. Следуя такой модели эффективности, менеджер обычно создает побуждающие факторы мотивации.
Менеджер, тяготеющий к пониманию подчиненных типа Х, называется техническим менеджером. Главной своей задачей он видит создание физических условий для работы. Он считает необходимым объяснить рабочим все их функции, держать их под контролем с тем, чтобы все шло в соответствии с планом и расписанием. Придерживаясь такой модели эффективности, он несет ответственность за подбор кадров, с соответствующих установленным требованиям. Главное для него – это выполнение поставленной организацией задачи, часто любой ценой.
Как показывает практика, большинство менеджеров редко сочетает в себе одну и другую функцию одновременно. Обычно они ориентированы либо на производство, либо на людей. Исследователи Блэйк и Мутонс утверждают, что эти две роли выполняются в зависимости от решения самого менеджера. Менеджер должен сам решить, какой из двух типов поведения станет для него доминирующим.
Для того, чтобы сохранить стабильность в управлении, очень важно, чтобы доминирующее направление деятельности менеджера совпадало с поставленными организацией задачами, перспективами ее развития и типом деятельности, соответствовало квалификации персонала.
Профиль менеджера и тип организации должны соответствовать друг другу. Так на производственном участке с рутинной работой, повторяющейся изо дня в день, предпочтителен технический менеджер, а в творческой организации, динамичной и развивающейся, необходим эмоциональный менеджер, ориентированный на персонал и делегирование полномочий.
Нужно сказать, что сегодня для некоторых компаний невозможно использовать менеджера с доминирующим профилем. Производственная ситуация на них меняется настолько быстро, что необходим менеджер, умеющий постоянно менять профиль, в зависимости от квалификации подчиненных и изменяющейся ситуации. При этом менеджер должен осознавать, на чем сейчас в конкретной ситуации строятся его отношения с подчиненными, и умело использовать их активные потребности.
Необходимо отметить, что для определения доминирующего профиля менеджера в данной организации и создания соответствующих условий труда необходимо прежде всего ориентироваться на задачу и доминирующие факторы мотивации персонала. Могут существовать различные причины для отрицательных результатов при попытках обогащения труда (создание разнообразия труда, дополнительных функций, передача ответственности, повышение статуса работника и т.д.). Некоторые из них:
работники трудятся только для того, чтобы получать зарплату. Они не нуждаются в изменениях и их устраивает однообразный труд.
работник воспринимает изменения как опасность
работник воспринимает изменения как дополнительную нагрузку, не приводящую к повышению зарплаты.
работник испытывает затруднения в приспособлении к изменениям.
Структура потребностей конкретного человека определяется его местом в социальной структуре общества и приобретенным жизненным опытом. Конкретный способ, которым человек может удовлетворять свою потребность, определяется им, исходя из его жизненного опыта. Поэтому для мотивации через потребности для менеджера нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для одного сотрудника, может быть совершенно неприемлемым для другого. Кроме того, сама организация по своей природе усложняет процесс мотивации, сориентированный на отдельного человека. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельного человека, изменения в служебных обязанностях, из-за совершенствования технологий – все это усложняет возможности мотивации.
ВЫВОДЫ.
Используя побуждающие факторы мотивации, менеджер создает ситуацию истинного и длительного удовлетворения работой, что приводит к повышению производительности труда. Для этого необходимо сначала удовлетворить основные потребности, и лишь когда они удовлетворены, будут срабатывать побуждающие духовные факторы мотивации.
Используя гигиенические факторы, менеджер создает лишь состояние умеренной удовлетворенности и спокойствия. Ожидать в этой ситуации энтузиазма и высокой производительности труда работников не следует.
Для различных групп работников, в условиях различных сфер бизнеса одни и те же факторы мотивации могут работать или не работать. Факторы мотивации должны соответствовать производственным условиям фирмы.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать такие производственные ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности, демонстрируя поведение, приводящее к достижению целей организации.