Индивидуальный план развития

Фамилия, имя, отчество_______________________________________

Должность__________________________________________________

Подразделение_______________________________________________

1. Самооценка (применительно к занимаемой должности)

а) Каковы Ваши сильные стороны?______________________________

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?_________________________

2. План совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты?__________

____________________________________________________________

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?___________________

_____________________________________________________________

Важнейшим условием развития персонала в целом и каждого работника в отдельности является обучение. Оно особенно важно для работников, отобранных в кадровый резерв.

Прежде всего, необходимо определить цели профессионального обучения. Эти цели должны быть:

• конкретными и специфическими;

• ориентирующими на получение практических навыков;

• поддающимися оценке (т. е. быть измеримыми).

11 Сотрудники организации могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обычно выделяют следующие:

• стремление сохранить работу;

• желание получить повышение или занять новую должность;

• интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

• желание установить контакты с другими обучающимися.

12 Основными методами обучения на рабочем месте являются инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Ротация - это метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно переводится на другую должность в целях приобретения новых навыков.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения, когда молодые рабочие (или работники) изучают профессию, работая рядом с высоко-квалифицированным рабочим.

К традиционным методам обучения в учебном заведении можно отнести лекции и семинары.

13 Наряду с традиционными методами существуют и сравнительно новые методы активного обучения. Это метод рассмотрения практических ситуаций и деловые игры.

Практические ситуации рассматриваются обычно в группе, т. е. реальная ситуация анализируется совместно, и после ее обсуждения и анализа совместно определяются пути решения проблемы.

Деловые игры имитируют ситуацию, близкую к профессиональной деятельности обучающихся. Деловая игра позволяет значительно сократить операционный цикл и продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведет то или иное решение или действие.

Современная организация заинтересована в профессиональном росте всех сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существуют должности, которым в организации уделяется особое внимание. Крайне важно планировать подготовку резерва руководителей из числа сотрудников организации.

7.4.

Планирование и подготовка резерва руководителей

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно такая система предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности.

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

14 Преемники и дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые уже готовы к работе в этих должностях или будут готовы через определенное время.

Подготовка преемников - сложный многоступенчатый процесс, который можно представить в виде следующей схемы:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения.

2. Определение требований к руководителям.

3. Подбор кандидатов в резерв.

4. Определение потребностей развития.

5. Подготовка индивидуальных планов развития.

6. Реализация планов развития.

7. Оценка прогресса.

8. Готовность к должности.

9. Адаптация в новой должности.

Важный этап этого процесса - подбор кандидатов. Он осуществляется с учетом трех основных критериев:

1) соответствия индивидуальных характеристик профилю идеального сотрудника для данной должности (тесты и составление профессиограмм);

2) результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

3) степени готовности кандидата к занятию должности.

15 Вторым источником резерва руководящих кадров, как уже отмечалось, являются молодые сотрудники организации с лидерским потенциалом. Обычно в эту группу включаются молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие как минимум высшее образование, знающие иностранные языки и проявившие свои способности.

В отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера - организация готовит из них резерв для замещения руководящих должностей вообще.

16 Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится обычно на следующих принципах:

1. «Больше - лучше, чем меньше», т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским потенциалом.

2. Держать список открытым, т. е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т. е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т. е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели - формирования будущих руководителей для данной организации.

5. Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом   .

7.5.

Выводы

Одной из центральных проблем управления персоналом полиграфического предприятия является подбор и обучение работников. Для оценки профессиональной пригодности работников используются различные методы: изучение личных документов, беседа, анкетирование, тестирование, испытательный срок. Все большее признание получает метод профессиограмм.

Пополнение кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников. Набор персонала за счет внутренних источников предполагает ротацию уже работающих сотрудников или повышение их в должности. Набор персонала за счет внешних источников предполагает привлечение работников со стороны. Оба источника имеют достоинства и недостатки.

Целью обучения персонала является обеспечение всех подразделений фирмы работниками, имеющими достаточный уровень квалификации. Эффективность обучения определяется рядом факторов: пониманием целей обучения, мотивацией обучения, поощрением обучающихся, практической направленностью обучения, его этапностью, а также созданием среды обучения.

Системы обучения разнообразны: от двухнедельного обучения с отрывом от работы до двухгодичного обучения без отрыва от работы, обучение по специализированным программам и обучение силами руководителя, обучение через ответственные поручения и стажировка в различных отделах фирмы, а также заграничные стажировки, экзамены, аттестации и поощрение самообразования.

Развитие организации требует постоянного обучения сотрудников. При этом профессиональное обучение не следует отождествлять с образованием, так как образование направлено на общее развитие обучающихся, а профессиональное обучение служит развитию навыков и умений, необходимых для выполнения определенной работы в конкретной организации.

Потребность в профессиональном развитии каждого работника определяется обычно аттестацией и индивидуальным планом развития.

Традиционными методами обучения персонала наряду с лекциями и семинарами считаются ученичество, наставничество, инструктаж. В практике производственного обучения широко используются сравнительно новые методы обучения, такие, как анализ практических ситуаций и деловые игры.

В настоящее время подготовка и повышение квалификации специалистов для полиграфических предприятий осуществляется в Московском государственном университете печати.

Особое внимание в современных полиграфических фирмах уделяется подготовке резерва руководителей. При этом обычно выделяют две группы резерва: преемники (или дублеры) и молодые сотрудники с лидерским потенциалом. Преемники (или дублеры) - это кандидаты на замещение определенных должностей, которые уже готовы (или будут готовы через некоторое время) к работе в этих должностях. Подготовка молодых сотрудников с лидерским потенциалом не носит конкретной целевой направленности. Из этих сотрудников организация готовит резерв для замещения руководящих должностей вообще.

Кадровый потенциал предприятия (организации)

8.1.

Методы оценки кадрового потенциала

Потенциал (от лат. potentia - сила) означает возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

1 Кадровый потенциал организации - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей этого предприятия.

Еще американский профессор Элтон Мэйо (1880-1949) доказал, что коллектив предприятия (организации) представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, решающих общие задачи.

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Стали появляться бихевиористские (поведенческие) концепции менеджмента. Эти концепции направлены на то, чтобы открыть и развить возможности и способности каждого работника и поставить их на службу организации (предприятия).

Таким образом, улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата. Не случайно вопросы улучшения работы с людьми занимают центральное место как в японской, так и в американской моделях менеджмента.

В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При анализе кадрового потенциала широко используются методы декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей, экспертно-аналитический и главных компонентов, опытный и коллективного блокнота.

Как известно, одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метод сравнений, который дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость и расширяются возможности для сравнений.

Необходимым условием системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспертно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на применении «мозгового штурма» («мозговой атаки») и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Трудовой потенциал предприятий определяет трудовой потенциал отрасли. Это сложный процесс, в ходе которого трудовые ресурсы трансформируются в рабочую силу коллективов, а рабочая сила коллективов превращается в трудовой потенциал.

На этот процесс оказывает влияние множество факторов, среди которых наиболее существенное значение имеют: демографическая политика, образовательный и культурный уровень, рациональное расселение, территориальная структура трудовых ресурсов, профессиональная ориентация, прогрессивные формы организации труда на предприятиях отрасли, эффективная система повышения квалификации персонала и совершенствование системы материальной заинтересованности и организации труда. В самых общих чертах процесс формирования и развития трудового потенциала отрасли можно представить в виде следующей схемы (рис. 8.1  ).

8.2.