- •Раздел 1 Предмет, методы и задачи управленческой психологии и профессиональной этики
- •Тема 1.1 Управленческая психология, её объект и предмет. Основные принципы и методы психологии.
- •Тема 1.2 Этика делового общения
- •Раздел 2 Закономерности внутренней психологической деятельности личности
- •Тема 2.1 Понятие о психике. Регуляция поведения, её виды.
- •Тема 2.2 Понятие личности и её структура. Индивидуально-типологические особенности личности.
- •Раздел 3 Психологические аспекты малых групп и коллективов
- •Тема 3.1 Малая социальная группа как социально-психологическая характеристика организации
- •Тема 3.2 Социально-психологический климат в коллективе
- •Раздел 4 Социально-психологические основы деятельности руководителя.
- •Тема 4.1 Руководство и лидерство. Личность руководителя
- •Семь правил риска
- •Тема 4.2 Стили руководства. Построение конструктивных взаимоотношений с подчиненными
- •Раздел 5 Психология делового общения
- •Тема 5.1 Психологические аспекты человеческого общения, коммуникативного умения и навыков
- •Тема 5.2 Управленческие технологии. Основы психологических механизмов восприятия и межличностных отношений
- •Тема 5.3 Этикет и культура поведения делового человека
- •Одевайтесь, как положено.
- •Раздел 6 Конфликт и стратегия в конфликтной ситуации
- •Тема 6.1 Природа и социальная роль конфликтов. Классификация конфликтов.
- •Тема 6.2 Способы и правила разрешения конфликтов
Тема 6.2 Способы и правила разрешения конфликтов
Урок 24
Довольно часто мы бываем вовлечены в разного рода конфликты — служебные, бытовые, личные. Ни один конфликт не проходит для нас бесследно. Их итогом становятся стрессы различной интенсивности, ведущие к расстройствам нервной системы, общему снижению тонуса организма, к заболеваниям. Чтобы успешно преодолевать разрушительные последствия конфликтов, нужно научиться обходить их и, коль скоро мы оказались в них втянуты, выходить из острых ситуаций.
Из двух ссорящихся виноват тот, кто умнее (Гете).
На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин "разрешение конфликтов", который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.
Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов. Во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими.
Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон (1964) впервые предложили концептуальную схему для классификации стилей управления конфликтами на межличностном уровне состоящую из пяти стратегий:
Соперничество (доминирование, конфронтация).
Сотрудничество (интегрирование).
Компромисс.
Избегание (уход).
Приспособление (уступчивость, сглаживание).
Позже эта схема была модернизирована К. Томасом, который применил двухмерную модель управления конфликтами: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали — степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками К. Томас все пять стратегий предложил разложить по системе координат, в которой ось абсцисс отражает склонность к кооперации и внимательность к интересам другого (оппонента), а ось ординат — активность и внимательность к собственным интересам.
На полученном графике выделяются две деструктивные стратегии управления конфликтом — это соперничество (синонимы конкуренция, противодействие) и приспособление, которые находятся соответственно во 2-й и 4-й координатной четверти. Можно сказать, это две противоположные стратегии:
первая стратегия — соперничество — стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, т. е. мне все, а другому ничего;
пятая стратегия — приспособление — уступчивость, основанная на принесении в жертву собственных интересов ради другого (этим отличается от сотрудничества), т. е. другому все, а мне ничего.
Четвертая стратегия — это нейтральная реакция — избегание (3-я координатная четверть) — отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей — это своеобразная "скорая помощь" в уклонении от конфликта, ее можно использовать в ограниченных пределах.
Конструктивные стратегии управления конфликтом (третья и вторая стратегии):
компромисс как частичное достижение целей оппонентов ради условного равенства;
сотрудничество (1-я координатная четверть) — создание участниками альтернативы, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Таким образом, вектор нарастания конструктива проходит от избегания через компромисс к сотрудничеству.
На предложенной "сетке Томаса" нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Вместе с тем любой из изложенных способов управления конфликтами имеет право на жизнь и зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стилям управления конфликтами?
Соперничество предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного выбора; когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.
Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.
Компромисс, целесообразен когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях: когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое или временное решение; когда другие подходы оказались неэффективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.
Избегание (уклонение) эффективно в условиях: когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время.
Приспособление эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало; когда надо смягчить ситуацию; когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас; когда правота не на вашей стороне.
Урок 25 Тактика поведения в конфликтной ситуации. Анализ поведения в
конфликте
Трансактный анализ и управление конфликтной ситуацией
Эффективность взаимодействия в процессе общения связана с теми позициями, которые занимают общающиеся. Удачной попыткой оказания помощи в выборе рациональной позиции в общении является теория трансактного анализа, предложенного американским психиатром Э. Берном (трансакция — это единица общения, это действие (акция), направленное на другого человека).
Наблюдая поведение людей, он обратил внимание на тот факт, что один и тот же человек прямо на глазах может изменяться. При этом меняются одновременно выражение лица, речевые обороты, жесты, поза и т. п. Этот человек то ведет себя как взрослый, то резвится как ребенок (дитя), то копирует поведение своих родителей. Берн пришел к идее сложного (трехуровневого) строения личности, наличия в ее структуре трех состояний "Я" (или иначе — состояния сознания, преобладание какого-либо из которых окрашивает весь рисунок взаимодействия человека с другими людьми и даже с самим собой), обуславливающих характер общения между людьми:
Родитель (Р) — отвечает за автоматизацию реакций (Надо! — Нельзя! — Делай, как я говорю!);
Взрослый (В) — обеспечивает разумность реакции в соответствии с ситуацией;
Ребенок/Дитя (Д) — проявляется в спонтанности и творческости (Хочу! — Нравится!).
Каждое из этих состояний, в свою очередь, обнаруживается в той или иной позиции в общении и предполагает определенные алгоритмы, модели поведения. Все три состояния "Я" выполняют определенные функции и вследствие этого являются жизненно необходимыми. Для оптимального функционирования личности, для эффективного взаимодействия с окружающими они должны быть все гармонично представлены у человека. Основными компонентами трансакции Эрик Берн считал стимул и реакцию.
Так, свое знание о существовании друг друга члены группы обязательно проявляют каким-то образом в общении — это явление Берн назвал трансактным стимулом (ТС). Предполагается, что адресат ТС должен дать на него ответ, такой ответ обозначается как трансактная (трансакционная) реакция (TP). Простой трансактный анализ должен дать ответ на вопрос, какое из состояний "Я" посылает ТС и какое состояние человека ответственно за ТР.
Вместе с тем трансакции могут образовывать цепочки, когда каждая реакция (Р) в свою очередь превращается в стимул (С). Берн вывел два основных правила коммуникации:
1. Первое правило коммуникации гласит — коммуникация протекает гладко, пока трансакции параллельны (дополнительны). Отсюда следствие — при параллельных трансакциях коммуникация может длиться неограниченно долго. Это правило действует независимо от того, чем заняты участники: сплетнями (Р-Р), реальными проблемами (В-В) или игрой (Д-Д, Р-Д).
2. Второе (обратное) правило — коммуникация обрывается при пересекающихся трансакциях. Пересекающиеся трансакции порождают наибольшие проблемы в ходе общения, касается ли дело семейных или деловых отношений, любви или дружбы. Такая разновидность трансакций сложна и в психоанализе называется классической реакцией переноса — это одна из основных сфер деятельности психотерапевтов. Так, например, стимул предполагает отношения В-В на обращение друга (руководителя): "Давай разберемся, почему ты стал плохо работать в последнее время". Ожидается реакция: "Давай, мне тоже хочется понять". Если же собеседник неожиданно выйдет из себя, то ответит: "Ты постоянно меня критикуешь, точь-в-точь как мои родители".
Приведенный ответ укладывается в схему взаимоотношений Д-Р, т. е. трансакции в таком случае пересекаются. Это означает, что с решением проблемы улучшения качества работы придется повременить до тех пор, пока пересечение не будет устранено. Для этого может потребоваться несколько месяцев, а не пара секунд. В самом общем виде диаграмма взаимоотношений может быть отражена девятью возможными векторами общения между собеседниками:
линии (1-1) (1-1), (5-5) (5-5), (9-9) (9-9) являются параллельными трансакциями между эквивалентными психологическими состояниями;
трансакции (2-4) (4-2), (3-7) (7-3), (6-8) (8-6) также являются параллельными;
остальные линии характеризуются пересекающимися трансакциями; например, (3-7) (3-7) — яростно уставившиеся друг на друга собеседники; если никто не пожелает уступить, общение прекратится. Обычно один идет на попятную: (7-3), а это уже игра "скандал";
оптимальное решение (5-5) (5-5) — собеседники смеются и жмут друг другу руки.
Существуют еще скрытые трансакции, но они гораздо сложнее. Здесь одновременно задействованы более двух состояний сознания личности. Именно эта разновидность трансакций представляет собой базу для игр. К примеру, некоторые опытные продавцы весьма успешно овладели этими элементами (способами) коммуникации.
Таким образом, все состояния "Я" хороши, правильны, необходимы и выполняют определенные функции. Вопрос заключается в том, когда и какое состояния "Я" активно, когда и для каких целей его использовать.
Кроме того, можно сделать вывод, что для различных ситуаций управленческого общения взаимодействия между людьми только тогда будут гармоничными и эффективными, когда
между ними будут установлены параллельные трансакции. Пока между руководителем и подчиненными не установлены такие трансакции, ему очень сложно будет добиться взаимопонимания, а значит, и управленческая деятельность будет нерезультативной.
Основные правила поведения в конфликте
Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный кодекс поведения (правила поведения) в конфликте. К основным требованиям этого кодекса необходимо отнести следующие:
1. Попытайтесь увидеть в конфликте жизненный урок, отнеситесь к нему с благодарностью.
2. Настройтесь на позитивное (по крайней мере на нейтральное) отношение к оппоненту, создайте базу для доверия. Прежде чем конфликтовать, прикажите себе полюбить оппонента и с этим настроением вступайте во взаимодействие с ним. Почему это необходимо? Дело в том, что конфликт всегда возникает, когда ущемляют наши интересы либо нам кажется, что их ущемляют. Тот, кто это делает — враг. Что мы видим у врага? Худшую часть его личности и относимся к нему с подозрением и настороженностью.
Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте друга и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или другом?
Как же представить в оппоненте друга? Здесь уместны следующие советы:
вначале разговора поговорите на другую тему, желательно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения; тем самым создается база доверия в конфликте;
подумайте о его достоинстве и благородстве;
вспомните все хорошие проявления его личности;
наконец, просто с интересом посмотрите на него как на личность со своими плюсами и минусами.
3. Переключитесь с эмоционального на рациональный режим работы психики. В конфликтах чаще всего доминируют эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия. Эмоциональный подход ведет к смешиванию дела, проблемы и отношения к оппоненту. Мы застреваем на выяснении отношений, а дело, проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то отношения либо сильно ухудшаются, либо разрываются.
Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важно при этом пытаться решать две самостоятельные задачи:
главное — это найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения;
но если решение не найдено, надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения.
4. Дайте оппоненту "выпустить пар", говорите, когда он остыл. Во время его "взрыва" следует вести себя спокойно, уверено, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение.
Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. В последнем случае мы оказываемся изолированными, как в защитном коконе.
В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность:
отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования;
не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает.
Основными приемами, позволяющими не отвечать на отрицательное эмоциональное воздействие, могут быть следующие: не спешите реагировать, держите паузу; посмотрите на себя со стороны; найдите, на чем отвлечься; искренне пожалейте про себя оппонента; сознательно распределите свое внимание на другие объекты, сконцентрируйтесь не на слуховых ощущениях, а на зрительно и чувственно воспринимаемых объектах.
5. Потребуйте от оппонента спокойно обосновать претензии. Но скажите, что будете учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции.
Основные приемы при этом:
используйте разнообразные открытые вопросы. Например, спросите: "То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?";
сокращайте число предъявляемых претензий. Например, скажите: "Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное";
переведите эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;
попросите у оппонента совета, спросите, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайтесь, не обвиняйте других, не ссылайтесь на обстоятельства;
завершите контакт на позитивной ноте, например поблагодарите оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в вашей деятельности.
6. Сбивайте возможную агрессию неожиданными приемами.
Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале — и переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные.
К таким приемам можно отнести следующие: доверительно попросите у оппонента совета; задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника; напомните о том, что связывало в прошлом и было приятным; скажите комплимент ("В гневе вы еще прекраснее...").
7. Предложите оппоненту высказать свои варианты решения проблемы: не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, а ищите совместно выход из него; не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов, потом из него выберите лучший; следует искать взаимоприемлемый вариант решения, ищите точки соприкосновения; если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и др.).
8. Давайте оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не перескакивайте с проблемы на личность. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно сказать: "Вы уже дважды не выполнили свое обещание", но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: "Вы — необязательный человек".
9. Не бойтесь извиниться, если чувствуете, что виноваты, но сделайте это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную критику и, во-вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.
10. Оформите принятую договоренность и оговорите взаимоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в ту пик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.
11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчите первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или не уверены в своих высказываниях. Молчание часто воспринимается как безвыходное положение, и другая сторона в этой ситуации иногда предлагает другой выход. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте — две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обидным (без издевки, злорадства, вызова и т. д.).
12. Всячески избегайте характеристик эмоционального состояния оппонента. "Успокаивающие" фразы типа "Ну вот, полез в бутылку!", "А чего ты кипятишься? Чего бесишься?" только укрепляют и усиливают развитие конфликта.
Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между друзьями, ибо заведомо после этого один из друзей станет твоим врагом, а один из врагов твоим другом (Биант, один из семи мудрецов древности).
Действия руководителя в конфликтной ситуации
Руководитель в роли "третейского судьи"
По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого "третейского судьи". Реализация этой функции предусматривает выполнение ряда требований:
знать суть конфликта;
обладать большими терпением и терпимостью;
положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;
давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;
выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);
уметь находить общее в их интересах;
уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.
Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных должен включать определенную последовательность действий:
Анализ конфликта:
определение стадии развития конфликта. Руководитель "входит и управляет конфликтом" в начальной фазе, то он разрешается на 92%, на фазе подъема — на 46%, на первичном пике — менее чем на 5%, на фазе спада — на 20%, на фазе вторичного подъема — на 7%, на вторичном пике — на 2%;
определение скрытых и явных причин и повода конфликта;
определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений;
определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;
разграничение участников и возникших проблем;
учет индивидуальных качеств конфликтующих;
учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).
Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.
Сокращение объекта конфликта и числа претензий конфликтующих.
Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.
Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.
Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта. В ходе реализации метода — предложение сторонам своих вариантов решения проблемы.
Прямые и косвенные методы управления конфликтами
Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам относятся следующие:
руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: "Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность";
руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора. Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути, объективными;
если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.
Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи (Совет бывалых управленцев).
Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип "выхода чувств". Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сами собой сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами "понимаю и внимательно слушаю";
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип "эмоционального возмещения". Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве "мученика" и "жертвы". Со страданием следует считаться, будь оно даже "неправедным". Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже "эмоционально возмещаете" удрученное душевное состояние собеседника;
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип "авторитетного третьего". Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;
в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип "обнажения агрессии". Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.
В целом следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их на- истанию и углублению.