3. Линейно - функциональная структура.

Представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. [8 стр.97]

Преимущества:

Обеспечивается качественное разделение труда, линейные руководители принимают решения при помощи функциональных служб. [2]

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

Способствует стандартизации и формализации процесса управления. [5 стр.83]

Недостатки:

Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов;

Разногласия между линейными и функциональными служащими, которые могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям. [5 стр.83]

4. Матричная структура.

В основе данной структуры лежит принцип интеграции комплекса работ направленных на достижение целей, и улучшения взаимодействия подразделений, обеспечивающих эффективное решение той или иной проблемы. [2]

Преимущества:

Позволяет решать масштабные сложные задачи по интеграции различных видов деятельности;

Снижается негативный эффект от группового подхода;

Позволяет получить высококачественный результат по большому количеству проектов. [1 стр.348]

Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства. [8 стр.100]

Недостатки:

высокие накладные расходы, на содержание большого количества руководителей;

борьба за власть;

разрыв между верхними и нижними уровнями в организации. [1 стр.348]

5. Матрично-штабная структура.

При такой структуре организации обеспечивается всесторонняя координация деятельности руководителей всех уровней управления, при единстве распорядительства и контроля, за всеми решениями, на высшем уровне. [2]

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает организации эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. [8 стр.95].

Подразделения в организационной структуре и связи между её элементами.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций организации и её служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности. Для эффективного распределение функций управления по подразделениям важно выполнение следующих условий:

решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. [5 стр.98]

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

1. По принципу деления на равные по размеру группы.

Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

2. По функциональному признаку.

Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей организации.

3. По территориальному признаку.

Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

4. На основе выпускаемой продукции.

Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5. На основе интересов потребителя.

В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. [8 стр.173]

Элементами структуры управления являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между руководителями подразделений. Такие связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и руководителями подразделений. Это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [3 стр.77]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда - закрепление работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Различают два вида разделения труда - горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда - это разделение труда на компоненты. Например, распределение функций между подразделениями на предприятии (маркетинг, финансы, производство, сбыт и т.д.) или разделение труда по продуктовому принципу или по географическому.

Вертикальное разделение труда - это отделение работы по координации действий от самих действий. Когда координацию работы различных подразделений осуществляют директора подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. [6 стр.217]

Краткий вывод: Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую предприятие выбирает самостоятельно. Существует 5 типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно - функциональная, матричная и матрично - штабная. Каждая из этих структур имеет свои достоинства и недостатки, которые учитываются организацией при её выборе. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания, добивающихся конкретных специфических целей. Также, в любой организации осуществляется вертикальное разделение, т.е. отделяет работу по координированию действий от самих действий.