2.1 Структура организации

Структура организации это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. [8 стр.78]

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства [9 стр.126]

Для успешного функционирования организации менеджмент выделяет ряд основных правил создания организационной структуры управления и принципов её построения.

Правила:

Организационная структура должна быть предельно простая.

Схема организационной структуры должна быть обозрима.

Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

Информационные каналы должны обеспечивать передачу информации как в прямом так и в обратном порядке.

Линии подчиненности и ответственности должны быть чёткими во избежание двойного подчинения.

Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство, на уровне заместителей руководителей фирмы.

Окончательные глобальные решения принимаются на уровне руководителя с учётом возможностей и перспектив развития фирмы.

Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Принципы:

Принцип сочетания централизованного руководства и демократических основ управления.

Принцип системного подхода.

Предполагает формирование управленческих решений реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости.

Предполагает фиксирование соотношения между руководителем и числом подчиненных ему работников.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления.

Данный принцип заключается в том, что структура управления должна формироваться исходя из особенностей объекта управления.

Принцип адаптации.

Заключается в способности быстро реагировать на изменение внутренних и внешних экономических условий.

Принцип специализации.

Означает технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации.

Означает что, при создании системы управления необходимо объединять управление работы с повторяющимся характером операций.

Принцип профессиональной регламентации.

Предполагает группировку функциональных звеньев на достижение конкретной совокупности целей.

Принцип правовой регламентации.

Означает, что создание любого подразделения должно быть закреплено юридическими нормами. [2]

Типы организационных структур

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Менеджмент выделяет 5 типов организационных структур:

Линейная структура.

Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. [6 стр.420] Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. [8 стр.92]

Преимущества:

Простое построение;

Однозначное ограничение задач и компетенции;

Жесткое руководство органами управления; [8 стр.92]

Ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий;

Оперативный процесс принятия решений;

Простота и четкость в подчинении, возможность поддерживать необходимую дисциплину;

Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. [2]

Недостатки:

Отсутствие гибкости, неприспособленность к дальнейшему росту организации;

Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей;

Руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению. [8 стр.93]

Функциональная структура.

В основе данной структуры лежит принцип полноправного распорядительства, когда каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам входящим в его компетентность. [5 стр.81] Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. [8 стр.95]

Преимущества:

Ликвидируется дублирование в решении задач управления отдельными службами;

Создаётся возможность для специализации подразделений по выполнению работ единых по содержанию и технологии; [2]

Можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

Относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов [5 стр.81]

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. [8 стр.95]

Недостатки:

Нарушается принцип единоначалия;

Относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, которая необходима для проведения общей продуктовой или региональной политики. К тому же такая координация требует много времени. [5 стр.81]

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место. [8 стр.95]