К14. Центр затрат и ответственности. Виды. Назначения

Центр затрат-сфера ответственно­сти, в разрезе которой желательно собирать данные об издержках. 3 осн группы: Производственные центры, Обслуживающие центры, Центры по вспомогательным производственным операциям. Центр ответственности — это сегмент внутри организации, во гла­ве которой стоит ответственное лицо, принимающее решения. Управ­ление затратами по центрам ответственности нацелено на удовлетво­рение потребностей внутрифирменного планирования. Особенности системы: *определение области полномочий и ответственности каждого ме­неджера(то, что может контролировать);

*персонализация документов внутренней отчетности; *участие менеджеров центров ответственности в подготовке отче­тов за прошедший период и планов (бюджетов) на предстоящий период. Центры: по принципу выполняемых функций: основные(отделы снабжения, осн производства, управленческие) вспомогательные( общепроизводственные, админ-хозяйственный, обслуживающие произ-во, качества) по принципу полномочий: инвестиций, прибыли, затрат(слабо-, регулируемые, произвольные), выручки. Все это позволяет служ­бе контроллинга успешно выполнять такие функции, как контроль экономичности работы подразделений, управляющей функции, сер­висной функции.

К15. Классификация затрат

Различают для *принятия решения и планирования (постоянные, переменные, полупостоянные и полупеременные; будущего периода, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках; безвозвратные или истекшего периода; вменен­ные, инкрементные (приростные) и маргинальные (пре­дельные)); * осуществления процесса контроля и регулирования (регулируе­мые и нерегулируемые, эффективные и неэффективные затраты).

3 типа: постоянные, переменные и пост-перем. Для перемен важен характер из изменения и базис для оценки уровня дейстельности. Постоянные: обязательные – нельзя отбросить или сократить так, чтобы не оказать значительного влияния на прибыль фирмы или изменение ее целей; управляемые – ежегодные или среднесрочные, их сокращение не приведет к подрыву фирмы, не изменит ее целей(расходы на исследования, повышение квалификации)но постепенно будет ухудшать положение фирмы и стать препятствием для ее развития. Постоянно-переменные, смешанные, - ремонт оборудования, электроэнергия и тд. Полупеременные: как переменные так и постоянные(электроэнергия) полупостоянные(ступенчато возрастающие)-постоянные в пределах определенных рамок деятельности, при изменении уровня – меняются.

К10. Методы, используемые в ск

Анализ конкуренции может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках них и должны быть устранены слабые стороны. помогает выявить потенциалы успеха. Необходимо выявить цели конку­рентов, что позволит своевременно устанавливать стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для прове­дения собственной наступательной стратегии.

Портфельный анализ организацию разде­ляют на стратегические бизнес-единицы(продуктовые группы) и анализируют их по от­дельности. Бостонская консалтинговая группа. Позволяет лучше решить вопрос об инвестициях

Анализ потенциала(способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем). установить важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности. По результатам разрабатывают спец мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон и постепенному устранению слабых.

Анализ сильных и слабых сторон быстро и просто определить мнение менеджеров о собственной организации. определяют крите­рии по всем важнейшим сферам ответственности организации. затем составляется соответствующий вопросник. Там ставятся оценки и выводится средний балл, на основании которого делаются соотв выводы.

Стратегические разрывы необходимо систематически прове­рять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория от ожидаемого развития. должен побудить к разработ­ке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было дос­тичь долгосрочных целей. Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помо­щи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий мож­но достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые сред­ства для этого потребуются.

Метод разработки сценариев (описание мыслимой будущей си­туации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации) на оптимистичес­ких и пессимистических предположениях о развитии ситуации. Затем формируют соответ­ствующие стратег планы, сравнивая фактическое развитие с параметрами развития по сценарию, вносит соответствующие коррективы. 8 этапов: структурирование и формулировка вопроса, определение и группирование сфер влияния, установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации, формирование и отбор согласующихся наборов предложений, сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии, введение в анализ разрушительных событий, установление последствий, применение мер.

Модерационный метод цель – заставить людей действовать в одной команде для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на поэтапное решение проблемы. группа людей учится открытому обмену идеями и тд, модератор берет на себя управление творческой работой группы, не оказывая на них никакого давления.