2. Анализ цепочек ценностей.
Цепочка ценностей - система взаимосвязанных видов деятельности м\д которыми существует связи, т.е. метод выполнения какой-либо деятельности влияет на стоимость и эффективность других видов деятельности.
В результате анализа цепочки ценностей определяется рычаг сокращения. = замороженный капитал / t заморозки ( чем >,тем хуже)
Структура составляющих цепочки ценностей:
1-4 вспомогательная деятельность фирмы
1. инфраструктура фирмы
2. управление людскими ресурсами
3. развитие техники и технологий
4. снабжение
5-9 основная деятельность фирмы
5. обеспечение поставок сырья
6. выпуск продукции
7. обеспечение сбыта продукции
8. маркетинг и продажа
9. послепродажное обслуживание
17. Карты стратегических групп. Порядок построения и анализа.
Стратегическая группа – совокупность фирм, соперничающих друг с другом и имеющие одинаковые позиции на рынке, а стиль их конкурентных действий очень похож. Фирмы в одной стратегической группе самые опасные друг для друга.
Признаки принадлежности к стратегической группе:
1 Сравниваемый ассортимент продукции
2. Одинаковые типы каналов распределения
3. Одинаковая степень вертикальной интеграции
4. Одинаковый тип покупателей
5. Одинаковый набор свойств продукта
6. Одинаковая интенсивность рекламы в СМИ
7. Одинаковый сервис
8. Одинаковая зависимость от технических достижений
9. Продажа товара в одинаковом ценовом и качественном диапазоне
Последовательность построения карты стратегических групп:
1. Необходимо выбрать признаки по которым можно классифицировать фирмы, действующие на рынке.
–параметры не должны коррелировать друг с другом.
- д.б. дифференцированы для всех конкурентов
-.значимыми для данной отрасли.
2. отнести фирмы к соответствующим диапазонам характеристик
3.Нанести точки, соответствующие рассматриваемым фирмам на карту
4.Отнести фирмы расположенные близко друг к другу к соответствующим группам и графически выделить их.
5.Провести анализ. Опасная конкуренция возникает между фирмами попавших в 1 стратегическую группу. Чем ближе расположенны группы др.к др, тем интенсивнее отраслевая конкуренция м\д ними. Если стр.гр. далеки др.от др., конкуренция незначительная.
Фирмы могут переходить из одной области в другую (например, ввести более дешёвую продукцию).
18В. Формирование портфеля стратегий. Матрица Ансоффа.
Матрица Ансоффа «Товар- Рынок» иллюстрирует возможные стратеги роста и развития фирмы. Позволяет использовать одновременно нескольких стратегий предприятия в условиях растущего рынка . Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.
Обработка рынка |
Развитие рынка |
||
Р = 50% |
К= 100% |
Р = 20% |
К= 400% |
Развитие товара |
Диверсификация |
||
Р = 33% |
К= 800% |
Р = 5% |
К=1200-1600% |
Р – вероятность успеха
К – издержки. Отталкиваемся от 100 %первого квадратика.
К= 400 означает издержки в 4 раза больше, чем в первом.
Основные стратегические рекомендации.
Обработка рынка – усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, или расширение доля рынка, или увеличения объёма рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления – это снижение цен, увеличение объёма упаковки, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы и т.д.
Развитие рынка – выход со старыми товарами на новые рынки. Стратегия расширения границ.
Возможные варианты:
- сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация).
- расширение функций товаров, новые области применения для старого товара.
- вариация товара с целью его приспособления к требованию определённых потребителей.
3. Развитие товара (инновации) – продажа новых товаров на старых рынках: инновации, вариации или модификации товара.
4. Диверсификация – предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Различают три формы диверсификации: связанная, несвязанная и международная.