10В. Технология стратегического управления.

Стратегическое управление – взгляд из будущего в настоящее. Ответ на вопрос «Что делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем с учётом изменений в окружающей среде и условий жизни организации?». Деятельность высшего руководства по определению предпочтительных направлений и траекторий развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие стратегии.

Технология стратегического управления.

1. Разработка видения бизнеса, миссии фирмы.

2. Определение целей фирмы.

3. Разработка стратегии фирмы:

3.1. Анализ конкурентной среды (внешней)

3.2. Анализ внутренней среды (состояния фирмы)

3.3. Формирование вариантов стратегий.

4. Реализация стратегий.

4.1. Формирование культуры организации.

4.2. формирование орг. структуры организации.

5. Корректировка стратегий и оценка.

11В. Состав информации, необходимой для проведения конкурентного и матричного анализа.

1. Первичная информация.

Для конкурентного анализа:

- перечень КФУ предприятия на данном рынке

- экспертно оцененная значимость каждого КФУ в стратегической перспективе

- экспертно оцененные значения каждого КФУ, которыми обладает фирма и её конкуренты на данном рынке до и после проведения маркетинговой стратегии

Для матричного анализа (БКГ):

- данные о производственных и маркетинговых издержках фирмы на анализируемом сегменте

- объёмы продаж продукции в натуральном выражении на этом сегменте

- цены на продукцию на сегменте

- данные о динамики изменения емкости рынка

2. Вторичная информация (после выполнения определённых процедур).

- прибыль и доход компании за каждый период времени по каждой из анализируемых стратегий (GAPанализ с помощью матрицы Ансоффа)

- относительная доля рынка фирмы на сегменте (из конкурентного анализа для БКГ)

- относительная сила бизнеса на анализируемом сегменте

- сила бизнеса фирмы на анализируемом сегменте

12. Построение и анализ матрицы bcg при решении стратегических маркетинговых задач.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания.

Метод компании BCG – метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

М 15 атрица бостонской консультативной группы.

10 5 10 1 0,1 Относительная доля рынка

Темп роста − относительное изменение рынка в рассматриваемом периоде.

Тр = (Ер анализ период – Ер базовый) / Ер базовый * 100%

Для классической матрицы 5-10-15%, эти значения могут быть изменены в соответствии с реальной ситуацией на конкретном рынке (0-5-10% для более стабильного рынка; 10-15-20% для быстро развивающегося, быстро растущего рынка; -2-0-2 – для стагнирующего рынка).

Относительная доля рынка (отношение объёма продаж нашего товара к объёму продаж этого товара у главного конкурента):

0,1: Объем продаж товара составляет 10% от объема продаж этого товара у главного конкурента.

1: Объем продаж товара равен объему продаж этого товара у главного конкурента.

10: Объем продаж товара в 10 раз больше объема продаж товара у главного конкурента.

Дикие кошки. Товары обладают высоким темпом роста, но компании занимают не ведущее место на рынке. Проблемные товары, как правило, находятся на ранних этапах жизненного цикла, и фирме необходимо принять решение, вкладывать ли ресурсы в эти товары для повышения относительной доли на рынке или вывести этот товар из ассортимента.

Товары-звезды. Звезда − лидер на рынке с высоким темпом роста, однако, необходимы маркетинговые усилия должны быть направлены на поддержания этих товаров, чтобы отражать нападки конкурентов.

Дойные коровы. При снижении темпа роста рынка звезда неминуемо становится дойной коровой. Дойными коровами - источник средств для фирмы, так как приносят высокую прибыль.

Собаки. Собаками становятся дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Выведение таких товаров из ассортимента происходит в том случае, когда они приносят убытки.

Сбалансированный портфель заказов фирмы, как правило, состоит из дойных коров и диких кошек (прибыль от дойных коров может направляться на поддержку кошек) либо дойных коров и звезд.

В несбалансированном портфеле слишком много собак или кошек и слишком мало звезд и дойных коров, что может привести к банкротству компании.