Понятие стратегии и её роль в развитии бизнеса.

Понятие стратегии пошло из военного искусства. В 5 веке до Н.Э. Сунь-Цзы «искусство войны».

Маркетинговые стратегии – курс MBA

Правильно разработанная стратегия должна содержать 5 компонентов:

1. Масштаб – масштаб деятельности имеет отношение к широте её стратегической деятельности.

2. Цели и задачи – стратегии должны подробно описывать требуемый уровень выполнения, по одному или нескольким критериям эффективности деятельности за указанный период времени.

3. Распределение ресурсов

4. Определение устойчивого конкурентного преимущества

5. Синергизм – объединение подразделений (усилий) для получения большего эффекта.

Питер Доуль добавляет два компонента на корпоративном уровне:

1. Идентификация стратегических бизнес единиц – руководство компании должно структурировать организацию на бизнес единицы

2. Эффективные функциональные стратегии – стратегии развития конкурентоспособности компании должна подкрепляться эффективностью действия в области производства.

Стратегия требует всегда непосредственных действий организации на рынке. Стратегия всегда связана с достижением заданных целей, получения определённых результатов.

1985 г – Генри Минсберг провел различие между намеченной стратегией и возникающей стратегией.

1987 г – книга «стратегический процесс», «школа стратегий».

Минсберг обосновал пять трактовок стратегии.

1. Стратегия как план – продуманная стратегия, которая формируется в результате тщательно спланированных действий (структурированная последовательность действий)

2. Стратегия как уловка – продуманная стратегия, которая используется для отдельных специальных случаев.

3. Стратегия как модель поведения – возникающая или спонтанная стратегия, которая создаёт элемент непредсказуемости организации

4. Стратегия как позиция – продуманная стратегия, направленная на решение задачи позиционирования в рамках соответствующей сферы деятельности.

5. Стратегия как перспектива – спонтанная стратегия, которая возникает из представления организации о внешнем мире, базирующаяся на корпоративных нормах.

6. Адаптирующаяся программа – в современной практике стратегия как план не находит применение.

При разработке стратегии организация часто допускает ряд распространённых ошибок и как правило применение неудачных решений связано с принятие одного из 6 предубеждений:

1. Усиление вовлечения ресурсов. Отдельные лица вкладывают в проект всё больше ресурсов, когда они терпят фиаско при реализации какого то проекта

2. Групповое мышление – когда группа специалистов начинает работу без тщательного обсуждения основополагающих предположений по поводу решения.

3. Иллюзия контроля – тенденция человека переоценивать способность контролировать события

4. Предубеждение априорной теории – вера во взаимосвязь между переменными и соответствующее принятие решения, даже когда есть аналитические доказательства опровергающие это мнение.

5. Аргументирование по аналогии

6. Подражание образцу

Задачи стратегического планирвоания

обеспечить гибкость нововведения в деятельности организации для достижения цели в изменяющейся среде. Гибкость – в способности организации оперативно реагировать на изменения во внешней среде и адекватно видоизменять свои действия во всех функциональных сферах наиболее эффективными способами.

Внедрение нововведений должно быть основным стержнем всей деятельности фирмы. не только изменение продукции, но и внутренней орг среды и устройства.

Процесс производства можно подразделить на 3 фазы:

• стратегическое планирование

• стратегическая организация

• стратегический контроль и регулирование

Стратегическое планирование – выработка стратегии (разработка и обоснование, с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, технике и методике разработки) данная процедура направлена как на построение будущего состояния фирмы, так и программы перехода из текущего состояния фирмы к новому.

Стратегическая организация – процесс приспособления организации предприятия к выбранной стратегии с целью её наиболее полной эффективности выполнения

Стратегический контроль и регулирование – процесс оценки и анализа достигнутых состояний предприятия и их последующих организационных настроек для наиболее полного достижения стратегических целей.

По мнению Карлофа предполагается 5 элементов способностей:

1. умение смоделировать ситуацию

2. способность выявить необходимость изменений

3. способность разработать стратегию изменений

4. способность использовать в ходе изменений надёжные методы

5. способность воплощать стратегию в жизнь

Стратегическое планирование – процесс определения цели предприятия или фирмы, корпорации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

При этом определяется 4 аспекта стратегического планирования:

1. горизонтальный – означает необходимость постоянного систематического взаимодействия и учёта обратной связи между общим и частным. Расчленение той или иной проблемы на части.

2. вертикальный – отражает иерархичность уровней планирования.

3. причинно-временной – предполагает непрерывную обратную связь и взаимодействие между изыскательским и нормативным прогнозированием (планированием).

4. практический – отражает взаимодействие планирования и практической деятельности.

С помощью планирования сводится к минимуму неопределённость рыночной среды и её негативные последствия для фирмы, устраняются излишние транзакционные издержки по контрактам.

использование планирования создаёт для корпорации следующие преимущества:

1. позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий в рыночной конъюнктуре

2. поясняет многие возникающие проблемы

3. стимулирует менеджеров к реализации их решений в дальнейшей работе

4. улучшает координацию действия между структурами подразделений предприятия

5. увеличивать возможности в обеспечении предприятия полезной для него информации.

6. способствовать более эффективному распределению ресурсов и усилению контроля в корпорации

Специалисты выделяют 4 вида управленческие задачи: в рамках

1. распределение ресурсов – включает не только распределение таких ресурсов как производственные, но и учёт и организационных ресурсов: управленческих способностей менеджеров, опыте специалистов

2. адаптация к внешней среде – все действия стратегического характера по отношению компании к окр среде, определить опасные и обеспечить стратегию. стратегическое планирование преуспевающей компанией основано на возможности путём разработки более совершенных производственных систем, взаимодействие с правительством.

3. внутренняя координация – стратегическая деятельность необходима для учёта сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективности интеграции внутри кооперации, что является неотъемлемой части управленческой деятельности компании.

4. организационное стратегическое предвидение – формирование такого уровня мышления менеджеров, который бы позволял с учётом прошлых стратегических мышлений планировать будующие действия организации с высокой степенью достоверности в условиях неопределённости внешней среды и соответствующих производственно-финансовых рисков

Стратегическое планирование надо различать от долгосрочного планирования. В чём основные отличия:

• в системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции путём исторически сложившегося экономического темпа роста. Типичный результат такого планирования – неадекватность между фактическим результатом и плановым. В системе стратегического планирования отсутствует идея, что будущее будет лучше прошлого и не всегда считается, что можно изучить методом экстраполяции. В стратегическом планирование является анализ перспектив фирмы. Задачи которого выяснить тенденции долгосрочного планирования, но дальше опасностей и шансов изменить сложившееся положение; 2 шаг 0 анализ позиции – выяснить какие виды деятельности являются перспективными, какие неперспективными.

3 шаг – на основе перспектив устанавливаются приоритеты в развитии отдельных бизнесов – в распределении ресурсов между ними.

4 шаг (в отдельных ситуациях) – анализ путей диверсификации – компания на основе оценки определяет какими видами деятельности на основе оценки недостатков существующих видов деятельность) можно дополнить новыми сферами и развитие этих сфер.

Недостаток долгосрочного планирование на базе экстраполяции – оно не работает в условиях существенных изменений на рынках, нестабильности экономической среды в инновационных бизнесах, т.е. везде, где могут происходить существенные изменения и которые не поддаются экстраполяции.

В процессе стратегического планирования выполняется две функции, являющихся связующим звеном, к которому стремится организация. Предсказательная(состоит в описании возможных и желаемых перспектив состояния объекта планирования в будущем) и предписательная (состоит в подготовке решения, использовании информации о будущем в целенаправленной деятельности различных субъектов управления).

Логика стратегического планирования

под логикой страт планирования понимают упорядоченную последовательность – взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы страт планирования, а также определения исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс работы. Содержание логики страт планирования раскрывает следующие структурные элементы –

1. формулирование и определение целей или системы целей, который

2. анализ исходного уровня развития стратегического объекта, в период предшествующий планирования и уточнения параметров достигнутого уровня

3. определение объёма и структуры потребности общества в планируемом периоде в результате функционирования стратегического планирования.

4. выявление объёма и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде

5. согласование, балансирование потребности и ресурсов социально экономических подсистем различного уровня путём преодоления временных противоречий, несоответствий между ними на основе шкалирования, ранжирования и подготовку управленческих решений в форме страт прогнозов, программ и планов.

цели – начинается всегда с построения их. та или иная цель может дробиться на цели в пределах того или иного периода и соответственно конечная цель может решаться полностью или частично в зависимости от её сложности или глобальности

Анализ исходного состояния объекта – микро и макроуровень. Анализ уровня развития национальной группы вкл изучение границы между отраслями, округами, госу пропорциями, общими оценками соц-эк развития страны заканчивается. При этом осуществляется и сопоставляется соотношение состояния с уровнем др стран.

Микроуровень – анализ внутренней и внешней среды, в процессе которого выясняется потенциал государства, возможные конкуренты и их предполагаемые действия, движ силы, состав макроокружения, составляющие и её влияние на организацию.

потребности общества – складываются из двух основных частей – потребность в материальных благах и нематериальных потребностей. основные элементы материальных потребностей – потребности производства – потребности накопления – непроизводственные потребности населения – потребности научных гос общественных учреждений. Группа нематериальных потребностей охватывает потребности общества в духовных и материальных благах, создаваемых в отраслях нематериальной сферы нац экономики, результаты которой не имеют вещной или предметной формы. Особенно на уровне национальной экономики существует определённая взаимосвязь. чтобы удовлетворять нематериальные потребности – необходимо удовлетворить материальные потребности.

ресурсы общества – совокупность имеющихся возможностей, средств в какой либо области. (естесственно-ресурсный потенциал, трудовой потенциал, научно технический, экономический, социальный, духовный):

а) на личных ресурсах

б) на ресурсах создаваемых в плановом периоде

Поскольку объём ресурсов в планируемом периоде – есть всегда некоторая конечная величина, то важнейшей проблемой в стадии согласования является обеспечение наибольшей эффективности производства всего ресурсного потенциала и его хозяйствующих элементов. На данном этапе осуществляется шкалирование и ранжирование потребностей по признаку наибольшей насущности, выделении систем приоритетов, систем потребностей. Шкалирование – определение необходимой меры, нормы, шкалы использования ресурсов по различным направлениям.

необходимо осуществить ранжирование потребностей исходя из стоящих перед организацией приоритетов.