1.3 Мотиваційна теорія підкріплення
Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозвязків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджують проблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватно використання негативної винагороди і покарань.
Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтується методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки , уникають знову демонструвати непідкріплювані дії.
Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, припущення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення: позитивне підкріплення, відмовлення від моралі, покарання і згасання. Кожен тип підкріплення, є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися.
Позитивне підкріплення. Позитивне підкріплення – це винагорода бахжаної поведінки співробітників ( похвала за своєчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання). Такого роду «приємні несподіванки» стимулюють індивідів до повторення подібних дій.
Відмовлення від моралі. Відмовлення від моралі означає, що бажана поведінка співробітників приводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього яких-небудь негативних впливів. Іноді даний метод називають негативний підкріпленням.
У прагненні уникнути неприємних ситуацій працівники змушені діяти "правильно" з погляду менеджменту і поступово звикають до бажаного для організації стилю поведінки (високі показники виконання робочих завдань не дають приводу для доган з боку начальника).
Покарання. Покарання є негативним результатом дій працівника, коли він поводиться вкрай небажаним для організації чином. Наприклад, начальник може влаштувати „рознос" підлеглому за те, що той не виконав свого завдання. Менеджер очікує, що негативний результат послужить покаранням і імовірність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменшиться. Дослідники висловлюють суперечливі думки щодо ефективності покарань. Даний метод зазнає критики за те, що підданий покаранню співробітник не одержує інформації про те, як йому необхідно поводитися.
Згасання. Згасання припускає повну відмову менеджменту від застосування позитивної винагороди. Таким чином, зразок поведінки, який демонструє, що він навряд чи буде повторюватися. Якщо співробітник, який постійно спізнюється на роботу буде позбавлений заохочення (премія чи просування по службі), він незабаром зрозуміє, що його поведінка "не дозволяє йому домогтися бажаних результатів.
У більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки відзначається, що швидкість навчання працівників багато в чому визначається графіком (тобто частотою й інтервалами) підкріплення. Виділяють п'ять типів графіків підкріплення:один - постійного підкріплення і чотири - часткового.
Постійне підкріплення. У випадку якщо підкріплення носить постійний характер, заохочуватися повинен кожен прояв бажаної поведінки. Такий графік особливо ефективний на ранніх стадіях навчання новим типам поведінки, тому що кожне зусилля співробітника супроводжується вигідним для нього результатом.
Часткове підкріплення. У реальній дійсності підкріплення всіх бажаних зразків поведінки співробітника менеджером не є можливим. Тому здійснюється часткове підкріплення, коли заохочення відбувається лише у визначених випадках. Виділяють чотири основних графіки часткового підкріплення: з фіксованим інтервалом, з фіксованим рівнем, з перемінним інтервалом і з перемінним рівнем.
Підкріплення з фіксованим інтервалом. У даному випадку працівник одержує винагороду через визначені проміжки часу. Якщо він демонструє належну поведінку щодня, то підкріплення може бути раз у тиждень. Прикладами підкріплення з фіксованим інтервалом є регулярні виплати премій.
Підкріплення з фіксованим рівнем. Підкріплення здійснюється через визначене число проявів бажаної поведінки, скажемо, через кожні п'ять разів. Наприклад, коли за збір 10 кг хмелю працівнику платять 5,50 грн - це підкріплення з фіксованим рівнем. На такому графіку підкріплення заснована більшість відрядних систем оплати праці.
Підкріплення з перемінним інтервалом. У цьому випадку підкріплення проводиться через різні непередбачені для працівника проміжки часу. Приклад - обхід цехів директором заводу, під час яких він особисто дякує найбільш старанним працівникам.
Підкріплення з перемітиш рівнем. У даному випадку перемінним є не часовий період, а число повторів бажаної поведінки. Заохочення працівника може здійснюватися через 5, 10 чи 20 "правильних вчинків" (як у випадку з гральними автоматами: людина очікує, що джек-пот буде випадати через визначене число ігор, але насправді число ігор носить перемінний характер).
Для себе людина - найважливіша фігура. Почуття власної гідності для неї найвище. Тому виділяють 15 критеріїв, які мотивують організацію праці людини.
1. Будь-які дії повинні бути обдуманими.
2. Більшість людей пізнає радість від роботи, відповідаючи за неї, задовольняючи свою потребу в особистій причетності до результатів діяльності, роботи з людьми.
3. Кожен на своєму робочому місці хоче довести, на що він здатний, показати свої здібності та свою значимість.
4. Кожен намагається показати себе в праці, мати доказ того, що він може щось зробити.
5. Практично кожен має власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
6. Людям подобається відчувати свою значимість.
7. Кожна людина прагне до успіху.
8. Успіх без визнання веде до розчарування. Кожен співробітник, який добре працює, з повним правом розраховує на визнання і стимулювання - матеріальне і моральне.
9. За тим, у який спосіб, в якій формі, з якою швидкістю співробітники отримують інформацію, вони оцінюють, яка їх реальна значимість в очах безпосереднього керівництва. Якщо їх доступ до інформації утруднений, якщо інформацію вони отримують із запізненням, вони відчувають себе приниженими.
10. Співробітники не можуть терпіти, щоб рішення про зміни в їх роботі та на робочих місцях, навіть якщо ці зміни позитивні, приймалися без них, без урахування їхніх знань і досвіду.
11. Кожному необхідна інформація про якість власної праці.
12. Для всіх нас контроль з боку неприємний. Це нагадує шкільні завдання. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.
13. Більшість людей намагаються у процесі роботи набути нових знань.
14. Співробітники гостро реагують, якщо їхні старання і одержані ними кращі результати призводять тільки до того, що їх ще більше навантажують. Особливо, коли це ніяк не балансується в грошовому відношенні. Таким чином вбивається ініціатива [7,с.397-402].
Розділ 3. Мотиваційна сфера особистості керівника
Вивчення мотиваційної сфери особистості керівника детерміноване як соціально-економічними умовами, вимогами науково-технічного і загальнокультурного прогресу, так і назрілою потребою пошуку досконаліших форм, методів, технологій підготовки, формування та розвитку кадрів управління. Знання мотивації — сукупності причин психологічного характеру, що пояснюють поведінку людини, її початок, спрямованість і активність, — розкриває причини вибору керівником певної тактики поведінки при розв'язанні управлінського завдання, дає змогу зрозуміти, чому один управлінець діє, спираючись на матеріальні стимули, інший — на моральні спонуки.
Діяльність керівника, як і будь-який інший вияв активності людини, може бути обмеженою як зовнішніми, так і внутрішніми умовами. Зовнішні умови управлінської діяльності постають як стимули. Заохочують керівника до праці матеріальна винагорода (діє тільки тоді, коли постійно зростає), схвалення діяльності колегами або вищим керівництвом, можливість придбання акцій підприємства, просування по службі, здобуття самостійного статусу тощо. Внутрішні умови — психологічні властивості суб'єкта поведінки, мотиви, потреби, цілі, бажання, інтереси тощо, тобто особистісні диспозиції. Отже, диспозиційна і ситуаційна мотивації є аналогами внутрішньої і зовнішньої детермінації поведінки кадрів управління.
Потреби керівника. Найважливіший компонент мотиваційної сфери особистості керівника — потреби. Здебільшого управлінська діяльність керівників відбувається під впливом таких потреб:
досягнення успіху, влади;
відчуття соціальної значущості своєї діяльності, участі у вирішенні загальнонаціональних завдань, в доведенні цінності власної особистості;
самоствердження через власну справу;
розвитку.
Потреба у розвитку є однією з найважливіших для керівників, а інтерес до управлінської діяльності — вагомим мотивуючим засобом її реалізації. Задоволення цієї потреби змістовно збагачує його роботу. Незадоволеність управлінською діяльністю також може спричинити формування потреби розвитку. Незадоволеність співвідноситься із самооцінкою, внаслідок чого виникає потреба в конкретних змінах, пов'язаних із розвитком особистості. На потребу в розвитку впливають і соціокультурний контекст, вимоги середовища. Однак зв'язок вимог і потреб керівника опосередкований індивідуальними особливостями особистості, можливістю і засобами задоволення потреб. Вік, управлінський досвід теж впливають на характер потреби особистісного розвитку.
Мотиви керівника. Сукупність потреб керівника зумовлює мотивацію посадового росту. Зіставлення провідних мотивів керівників з успішністю управлінської діяльності висвітлює різні мотиви для різних рівнів сформованості управлінської діяльності:
нижчий рівень сформованості діяльності характеризується мотивацією, спрямованою лише на досягнення життєвого комфорту;
середній рівень досягнень в управлінні відзначається перевагою потреби в безпеці, збереженні статусу в управлінській ієрархії;
— вищому рівню сформованості управлінської діяльності відповідає домінуюча потреба в самоактуалізації, найповнішій реалізації своїх можливостей, постійному самовдосконаленні, супроводжувана почуттям обов'язку.
Мотивація досягнення успіху, яка є провідною в процесі формування управлінської діяльності, забезпечує розвиток здатності оперативно розв'язувати проблеми в умовах, що швидко змінюються, у стійкості до стресу, врівноваженості. Вона пов'язана з мотивацією посадового росту, яку визначає потреба керівників активно освоювати зовнішнє середовище.
На формування мотивів посадового росту відчутно впливають такі чинники:
наявність чіткої системи просування по службі;
обізнаність про проблеми управління;
—поширеність в організації довгострокового планування управлінського шляху;
—поінформованість про наявні перспективи просування;
— урахування індивідуального внеску працівника в спільну справу;
високе оцінювання ініціативи та напруженої роботи керівника, адекватне регулярне оцінювання результатів праці, діяльності та її елементів, особистісних характеристик молодого керівника;
—потреба в сенсі праці та життя.
Існує багато чинників, які знижують привабливість управлінської діяльності, що дає підстави стверджувати й існування кризи управлінської мотивації.
Кризу управлінської мотивації зумовлюють такі чинники:
— підвищення цінності вільного часу, здоров'я, безпеки для потенційних і реальних керівників;
— практика підготовки керівників, яка передбачає в процесі навчання постійне зіставлення можливостей потенційного управлінця з абстрактною «ідеальною» моделлю керівника, що спричинює зниження самооцінки, послаблює незалежність;
незадоволеність керівників своїм статусом, службовим становищем;
суперечності між уявленнями про управлінську діяльність і практикою;
неможливість бачити результати своєї праці, оскільки керівники безпосередньо не виробляють продукції;
розбіжність між формальним статусом керівника і його реальною владою (недостатність влади для розв'язання управлінських завдань часто має своїм наслідком «відчуження праці», відхилення управлінської діяльності як неприйнятної);
економічна, політична криза в країні, нестабільність суспільства;
відсутність вираженого прагнення успіху, вдосконалення, намагання уникнути невдач.
Мета керівника. З цим важливим компонентом мотиваційної сфери особистості керівника пов'язані його розумовий процес і емоційні переживання. Мета — це безпосередньо усвідомлюваний результат, на який у конкретний момент спрямована дія, що задовольняє актуалізовану потребу керівника. Мотиви досягнення її можуть бути різними: намагання досягти успіху в управлінській діяльності, отримати визнання серед колег, задовольнити свої матеріальні, духовні потреби тощо. Але діяльність керівника мотивується лише значущими і безпосередньо пов'язаними з досягненням мети мотивами. Потреби і мотиви є фундаментом життєвої мети особистості керівника, яку можна розглядати як просування рівнями ієрархії системи управління і як особистісний управлінський розвиток. Образ майбутнього управлінського шляху, вектор «мотив — мета», що формується на базі потреб особистості, забезпечує відповідальність і активність керівника у процесі прийняття рішень щодо кар'єри.
Потреби, мотиви і цілі — це психологічна основа ціннісних орієнтацій особистості керівника. Ціннісні орієнтації виражають стан мотиваційної сфери особистості, забезпечують вибірковість сприймання життя керівником. Вони є критерієм, який визначає сенс його життя. Зміни ціннісних орієнтацій кадрів управління зумовлені процесами у суспільстві.
На динаміку і структуру мотиваційних процесів як окремої особи, так і різних організаційних підструктур, впливають чинники:
адаптація як фаза підготовки особистісних засобів, що дають змогу оптимізувати процес включення в систему організаційних відносин, прийняття і засвоєння професійних функцій та інституціональних ролей як підготовка для розгортання різноманітних форм активності суб'єкта;
влада і підкорення як засоби соціального контролю і санкцій;
патерналізм: довіривши організації свій талант, сили, матеріальний достаток, людина свідомо включається в численні відносини організації, засвоює їх, що має своїм наслідком формування взаємної відповідальності, прийняття певних зобов'язань.
Отже, мотиви, потреби і цілі є основними складовими мотиваційної сфери особистості керівника. Як спонуки поведінки керівника можна також розглядати інтереси, завдання, бажання, наміри. Чим більше у керівника різних мотивів, потреб і цілей, тим розвинутішою є його мотиваційна сфера. На її гнучкість впливає здатність керівника, на відміну від інших, задовольняти один і той самий мотив різноманітними засобами. Навіть короткий аналіз мотиваційної сфери особистості керівника свідчить про складність цієї проблеми. Один керівник не може мати завжди однієї і тієї самої мотивації. Змінюються життя, економічна, політична ситуація, і під їх впливом змінюються особистість керівника і пов'язана з нею мотиваційна сфера: відбувається зміна структури мотивів, з'являються нові. Чим однотипніша дія керівника в різних ситуаціях, тим більше його поведінка обумовлюється дією особистісних чинників.
Процес навчання, самовдосконалення, набуття професійних навичок і вмінь сприяє розвиткові та трансформації мотиваційної сфери кадрів управління: відбувається трансформація загальних мотивів особистості у трудові; змінюється система професійних мотивів; намагання досягти успіху співвідноситься з успішністю; управлінська діяльність керівників, які досягли межі посадового росту, є ефективною, якщо провідна мотивація перестає бути пов'язаною лише з управлінською діяльністю. Стабілізація посадового рівня здебільшого спричинює втрату інтересу до роботи, зниження продуктивності праці, хоча буває і навпаки: керівники, які досягли межі посадового росту, не втрачають ініціативності, зацікавленості в роботі. Це зумовлено намаганням літніх керівників, попри свій вік, утриматися на посаді.
Специфіка управлінської діяльності передбачає подвійний процес спонукання до дії, тобто спонукання себе та інших для досягнення як особистих, так і загальних цілей. Щоб знайти підхід до кожного співробітника, керівник повинен використовувати його індивідуальну мотивацію, цікавитися нею. Отже, досягнення загальної мети не заперечує наявності індивідуальної мотиваційної сфери як на рівні «керівник — керівник», так і на рівні «керівник — підлеглий». Попри особистісний сенс у здійсненні управлінської діяльності, який вбачає кожна особа колективного суб'єкта управління, має існувати спільний сенс досягнення загальної мети, який можливий на перетині мотиваційних сфер усіх учасників управлінської діяльності.
Це дає підстави стверджувати, що управлінській діяльності притаманні два види мотивації:
1) індивідуальна мотивація;
2) спільна (групова) мотивація. Спонукальні моменти особливо сильні тоді, коли група й індивід відчувають відповідальність за досягнення поставленої мети та її результати. Чим сильніше учасники взаємодії відчувають відповідальність за наслідки своєї роботи, тим сильніше мотивовані їхні дії [6,с.468-472].
Висновки
Мотивація - це сукупність чинників, які спонукають людей поводитися певним чином. Вона важлива для менеджерів, оскільки разом із здібностями та чинниками середовища визначає індивідуальне виконання роботи.
Підходи до мотивації з погляду потреб полягають у тому, який чинник або чинники зумовлюють мотивацію. Популярні теорії: ієрархія потреб Маслова і двочинникова теорія Герцберга. Інші важливі потреби - у досягненнях, належності та владі.
Процесуальні підходи до мотивації стосуються того, як відбувається мотивація. Теорія очікувань передбачає: мотивом для працівників є віра в те, що їхні зусилля Зобразяться на високому рівні виконання роботи, що це виконання роботи приведе до винагород і позитивні аспекти результатів переважать негативні. Теорія справедливості ґрунтується на припущенні, що мотивом людей є досягнення та дотримання соціальної справедливості. Теорія визначення цілей допомагає використати як теорію очікувань, так і теорію справедливості.
Підхід з погляду наслідків поведінки ґрунтується на тому, як досягти мотивації. Його головне припущення: поведінка, завершена винагородженням, найімовірніше, буде повторена, тоді як поведінка, що має результатом негативні наслідки, має меншу ймовірність повторення. Наслідки можуть забезпечити форми підтримки, уникання, Зарання та ігнорування за допомогою графіків з фіксованими і змінними інтервали, фіксованими або змінними подіями.
Серед найпопулярніших мотиваційних стратегій сьогодні є надання повноважень, участь та альтернативні форми трудових угод.
Система винагород в організації - це головні механізми, які мають менеджери для керування мотивацією. Добре проектовані системи можуть суттєво поліпшити ставлення, мотивацією та поведінку. Ефективні системи винагород на індивідуальному рівні повинні забезпечити достатні винагороди на справедливих засадах. Сучасні системи винагород об’єднують систему заслуг та різні види преміальних систем.
Список використаної літератури
1.Осовська Г.В., О.А Осовський Основи Менеджменту
2. Риків. Г.В. Ящура Основи менеджменту - підручник К Вища шк. 2006.
3. Немцов В.Д.., Довганов Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Посібник ,- К. ТОВ УВПК 2004
4. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М.Менеджмент теорія та практика : підручник для вузів- Тернопіль: Карт- бланш 2002.
5. Хміль Ф. І. Менеджмент: підручник –К Вища шк. 2000.
6. Кредісов А.І , Панченко Є. Г. Кредісов В.А. Менджмент для керівників К. т- во «Знання» 2005.
7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г Теоретичні та прикладні засади менеджменту навчальний посібник – Львів « Інтелект- Захід» 2002.
8. Шегла А.В. Основи менеджменту: навч. Посіб.- К: т-во «Знання» 2004.