Приложение 8 Примеры заключения выпускной квалификационной работы заключение

В соответствии с поставленной целью, в рамках дипломного проекта была разработана технология управления эффективностью исполнения работы для Группы по проектам стратегического развития бизнеса ЗАО ТД «Северсталь -Инвест».

В процессе исследования нами были решены следующие задачи:

Во-первых, выявлено состояние проблемы управления эффективностью исполнения работы. Практика управления показала, что применяемые технологии не позволяют проводить эффективный мониторинг процесса исполнения проектных работ, акцентируя свое внимание только на результатах работы. Основанная на компетенциях PMS смещает акцент оценки с достигнутых результатов компании на поведение сотрудника и демонстрируемые им компетенции. Диагноз и проблема, решаемая, чтобы справиться с неудовлетворительным исполнением, заключается в моделировании приоритета заданий, поведения и уровней компетенций лучших исполнителей данной работы.

Во-вторых, проанализирована понятийная база концепции компетенций, уточнены основные понятия, рассмотрены методологические положения по проектированию моделей компетенций и управлению эффективностью исполнения работы на ее основе.

В-третьих, изучена специфика управления персоналом в проектно-ориентированных организациях и определены основные проблемы управления:

- повышенные требования к набору компетенций ключевых сотрудников, что связано со сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются путем реализации проектов;

- достижение результата, а чаще - сам процесс труда, постоянное поднятие планки собственного профессионализма на новый уровень являются основными мотиваторами деятельности;

- незаменимость специалистов во многих ситуациях в проектах формирует у многих из них определенную линию поведения - стремление всячески эту незаменимость сохранить, не потеряв статуса "уникальный специалист";

- высококвалифицированные специалисты часто являются людьми с низкой мотивацией к общению и неразвитыми коммуникативными и социальными навыками.

Четвертая задача состояла в оценке эффективности системы управления проектами. Для решения задачи использовалась модель оценки уровня зрелости системы управления Керцена. Согласно применяемой методике, система управления проектами ЗАО ТД «Северсталь-Инвест» находится на четвертом уровне зрелости «Бенчмаркинг». Однако, второй и третий уровни («Общие процессы» и «Общая методология») незавершенны. По результатам оценки уровня зрелости были выделены следующие точки роста:

• установление более эффективной системы планирования проектов;

• введение более жесткой систему контроля реализации проектов;

• согласование используемых процессов между подразделениями;

• разработка системы обучения сотрудников.

В качестве исследования направлений развития системы управления

проектами, был проведен анализ специфических особенностей управления кадровым составом подразделения. По результатам анализа, выявлен ряд таких неточностей в управлении человеческими ресурсами как неравноценность оценки исполнения работы, бюрократизация процедуры PMS, разрыв системы управления исполнением со стратегией компании, несоответствие выставляемых оценок реальной ситуации и, как результат, система управления эффективностью работы мало влияет на реальное управление.

В-пятых, для ликвидации выявленных недостатков в управлении процессом разработки и реализации проектов предложена технология по управлению эффективностью исполнения работы сотрудниками Группы по проектам стратегического развития бизнеса, базирующаяся на основе концепции компетенций. Технология представляет собой трехступенчатую систему управления эффективностью исполнения работ: проектирование моделей компетенций, оценка сотрудников, разработка мероприятий по развитию и обучению.

В рамках опытной проверки по должностной позиции менеджера по контролю была сформирована модель компетенций «5:11», состоящая из двух блоков: общая - 5 требований ко всем сотрудникам подразделения (инновативность, инициативность, знание функционала, интенсивность, приобретение экспертизы); и специальная - 11 специфических требований к менеджеру по контролю (работа с неудачами, способность вызывать доверие, аналитическое мышление, постановка целей, выявление проблем, оказание влияния, ориентация на достижение, ориентация на результат, принципиальность, отношение к изменениям, саморазвитие, перспективное мышление). Каждая компетенция модели содержит номер и характеристику уровня проявления, определенные на основании квалиметрических оценок экспертной группы.

На основании составленного профиля должности проводилась оценка сотрудника, для которой использовалось три вида интервью, два тестовых задания и пять упражнений Центра Оценки. Результатом оценки явился профиль сотрудника.

Соответствие профилей должности и сотрудника позволило выделить четыре базовых навыка, подлежащих развитию. Это - работа с неудачами, аналитическое мышление, выявление проблем, ориентация на результат.

Для контроля развития заявленных навыков нами сформирован индивидуальный план развития, включающий виды мероприятий, сроки реализации и куратора. Также, в качестве дополнительного стимула к развитию, было проведено грейдирование переменной части заработной платы и определена максимальная сумма премии с учетом полученных оценок.

После реализации навыкового курса «Project Management», в рамках развития компетенции «Аналитическое мышление», была проведена оценка эффективности предложенной технологии на основе сравнительной модели экспертных оценок «до и после». Оценки «до». Полученные результаты свидетельствуют о вероятности увеличения отдачи от инвестиций в повышение качества персонала почти на 28 %, поскольку ресурсы направляются по местам возникновения проблемных мест. Анализ предлагаемой технологии позволяет выявить такие преимущества как улучшение качества решения организационных вопросов, связанных с человеческими ресурсами, справедливость процедуры оценки, минимизация риска дорогостоящих ошибок при принятии решений в области человеческих ресурсов, целенаправленность мероприятий по развитию и обучению. Несомненно, внесенные предложения имеют ряд недостатков, заключающиеся в большом объеме работ по ее использованию и, соответственно, высоких трудозатратах. С целью ликвидации проблемных аспектов применения технологии посредством систематизации данных, предложена концептуальная основа автоматизации внесенных предложений.

В-шестых, исследованы правовые нормативные акты ТК РФ, обеспечивающие порядок прекращения или существенного изменения трудового договора, определена разница между понятиями и процедурами оценки и аттестации персонала, а также рассмотрен порядок организации последней.

В завершении работы рассмотрено программное обеспечение, применяемое при разработке и оформлении дипломного проекта.

Обобщая вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что предлагаемая нами технология интегрирует методики определения требований и приведения персонала организации в соответствие этим требованиям; и позволяет оптимизировать деятельность по управлению эффективностью исполнения работы сотрудниками рассматриваемого подразделения, повысить эффективность функционирования процесса инвестиционной деятельности, и, как результат, сократить объем риска ошибок разработки и реализации инвестиционных проектов.

Перспективность предлагаемого подхода подтверждается опытом его использования ведущими отечественными и зарубежными компаниями - ОАО «Северсталь», ООО «Альфа-банк», ОАО "Киришская ГРЭС", «Usinor», «Siemens», «British Petroleum» и многих других.

На основе изучения специальной литературы и полученных практических результатов можно сделать вывод о том, что дальнейшие исследования целесообразно проводить в следующих направлениях:

- научного поиска теоретических и практических вариантов использования подхода к управлению, основанного на компетенциях в сочетании с «управлением по целям», что может позволить добиться эффекта синергии в организационном развитии;

- изучение национальных особенностей российского работника, связанных с мотивацией поведения в различных рабочих ситуациях, что позволит повысить качество управления эффективностью исполнения работы.

Пример № 2

Цель дипломного проекта состояла в разработке подсистемы менеджмента качества по взаимодействию с поставщиками в ООО «Редут» и обосновании ее эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить комплекс взаимосвязанных задач. Первая задача состояла в следующем: - изучить и систематизировать теоретические положения, характеризующие сущность системы менеджмента качества;

Для решения поставленной задачи в первой главе дипломного проекта нами были рассмотрены и структурированы вопросы, касающиеся основных понятий и определений системы менеджмента качества, описаны основы разработки системы менеджмента качества и проанализированы подходы к оценке эффективности.

Система менеджмента качества является частью системы менеджмента организации, ориентированной на достижение результатов, базирующихся на целях в области качества, чтобы удовлетворять запросы и ожидания потребителей. Цели в области качества дополняют другие цели организации, такие, которые связаны с ростом объемов производства, финансированием, рентабельностью, безопасностью персонала и охраной окружающей среды. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы в связанную и унифицированную систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, постановку дополнительных целей и оценку эффективности.

Вторая задача состояла в рассмотрении существующих подходов к оценке эффективности системы менеджмента качества, и разработке критериев и методов определения результативности СМК; Для решения этой задачи были выделены следующие критерии:

- выполнение требований СМК;

- управление записями;

- внедрение процессного подхода;

- удовлетворенность потребителей;

- ориентация на потребителя;

- обеспечение разработки целей в области качества;

- личное участие руководства в области качества;

- доведение до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

- отсутствие выпуска несоответствующей продукции;

- производство продукции в установленные сроки согласно поданным заявкам;

- наличие информации, описывающей характеристики продукции

- осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции;

- наличие рабочих инструкций;

- обратная связь с потребителями;

- внутренние аудиты;

- эффективность мониторингов и измерений;

- постоянное повышение результативности системы менеджмента качества;

- обратная связь с персоналом;

- создание производственной среды.

Рассмотрен подход оценки эффективности системы менеджмента качества организации на основе применения ключевых показателей эффективности.

Следующей задачей было выявление и идентификация процессов системы менеджмента качества в ООО «Редут» и оценка их результативности. Для решения этой задачи во второй главе проекта дана характеристика ООО «Редут», проведен анализ финансового состояния, который показал, что значения коэффициентов ликвидности отклоняются в меньшую сторону и тенденции роста не наблюдается.

Рассчитан и проанализирован показатель нормы прибыли на вложенный капитал. С каждым годом рассматриваемого периода этот показатель уменьшается, что свидетельствует о тенденции спада прибыльной деятельности заемщика, уменьшении его доходности.

В системе менеджмента качества выделены пять основных процессов, для . каждого процесса определены входящие и выходящие потоки, управляющие воздействия и необходимые ресурсы. Все процессы представлены во взаимодействии.

Оценка результативности основных процессов системы менеджмента качества ООО «Редут» проведена с помощью шкалы весомости и расчета количества несоответствий на миллион единиц изделий. Полученные результаты определили необходимость разработки и внедрения в ООО «Редут»

системы менеджмента качества.

Для решения четвертой задачи в третьей главе дипломного проекта предложена методика оценки и выбора поставщиков, учитывающая все процессы взаимодействия с поставщиками, начиная с плана производства и заканчивая поставкой продукции.

Решение последней задачи - обоснование эффективности проекта подсистемы менеджмента качества по взаимодействию с поставщиками -представлено в третьей главе дипломного проекта и заключается в расчете суммарного отклонения в системе менеджмента качества от запланированных целей и расчете экономической эффективности системы менеджмента качества. При внедрении системы менеджмента качества эффективность повысится на 21,3%.

Пример № 3

В современных условиях стабилизировавшейся экономики и снижения темпов прироста бизнесов и прибылей российским предприятиям следует идти по пути снижения производственных издержек за счёт совершенствования систем управления, так как экстенсивные способы увеличения эффективности бизнеса на сегодня практически исчерпаны. Рационализация систем управления в свою очередь требует совершенствования информационного обеспечения.

Любая система информационного обеспечения должна отвечать ряду требований, в числе которых наглядное представление информации, способность оптимизации ограниченного числа ресурсов и гибкое управление ими и т.д. К оценке информационной системы можно подойти с разных сторон: экономическая и процессная, качественная и количественная. Из существующих методик оценки мы предложили использовать в качестве качественной оценки - методику критических факторов успеха (КФУ), а количественную оценку предлагается провести на основе показателя «проектное отклонение», включающего в себя отклонения по качеству, по времени и по бюджету.

Оценку системы информационного обеспечения мы провели на базе Группы по проектам стратегического развития бизнеса ЗАО «ТД «Северсталь-Инвест». ЗАО «ТД «Северсталь-Инвест» является проектно-ориентированной компанией и уделяет развитию проектной деятельности большое значение. Одновременно может реализовываться сразу несколько проектов разных масштабов. Именно для их сопровождения и координации и было открыто новое подразделение компании - Группа по проектам, на основе которой была сознана структура под названием «проектный офис». Проектный офис - это физическая или виртуальная организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления. В задачи Группы входит методологическое сопровождение инвестиционных проектов, контроль разработки и реализации инвестиционных проектов и обучение.

Проведенный анализ системы информационного обеспечения управления проектами на основе критических факторов успеха показал, что по основным параметрам наша система находится на хорошем уровне, но в то же время имеются проблемы по такому показателю как взаимодействие внутри рабочей группы. Количественная оценка показала, что показатель «проектное отклонение» находится на границе допустимого значения. Дальнейший анализ показал, что причина может заключаться в используемом программном обеспечении, которое не отвечает многим выдвигаемым требованиям, в частности отсутствует возможность задания приоритетов, ограничена возможность задания связей, отсутствуют некоторые необходимые отчеты, создание полноценного архива проектов также невозможно. Для системы управления проектами ЗАО «ТД «Северсталь-Инвест» требуется специализированная автоматизированная система управления проектами.

Из всего многообразия программных продуктов для управления проектами к рассмотрению на возможность внедрения мы приняли 3 продукта: Spider Project Professional, Primavera Enterprise 3.0, Open Plan. В сравнении по функциональным возможностям наиболее предпочтительными выглядели Spider Project Professional и Primavera Enterprise 3.0. Так, отличительными особенностями Primavera являются задание более, чем одной связи, наличие такой функции как пул разделяемых ресурсов; управление рисками, совместная работа и мультипроектность также реализованы лучше, чем у конкурентов. Spider же отличается более мощными возможностями оптимизации ресурсов, учетом некоторых специфических групп ресурсов.

Но плохая программная реализация подвела Spider. Благодаря более гибкой ценовой политике в оценке стоимости приобретения Primavera также оказалась лидером. И общий вывод - для внедрения в ЗАО «ТД «Северсталь-Инвест» мы выбираем Primavera Enterprise 3.0.

Внедрение системы информационного обеспечения управления проектами Primavera Enterprise 3.0 мы предлагаем провести совместно с официальным дистрибьютором Primavera в России компанией PMSoft; провести внедрение силами ее специалистов вполне нам подходит. Вместе с внедрением предлагается пройти курсы обучения персонала пользованию Primavera Enterprise 3.0 силами PMSoft совместно с институтом управления проектами PMI. Общая стоимость всех процедур получается на уровне 930 тысяч рублей.

Что же касается эффективности, то проведенные расчеты показывают, что внедрение Primavera Enterprise 3.0 позволит снизить отклонения по времени на 31.8%, отклонения по бюджету на 19%, а результирующий показатель «проектное отклонение» уменьшится на 1/5 и составит 7%. В таком случае снижение издержек на реализацию проекта покроет затраты на внедрение Primavera Enterprise 3.0

С каждым годом количество компаний, занимающихся проектной деятельностью, увеличивается. И как показывает практика, использование специализированного программного обеспечения позволяет сократить издержки компании и повысить рентабельность осуществляемых проектов.

Пример № 4

Изменения, происходящие в сфере малого и среднего бизнеса в России за последние годы, вызвали необходимость принимать продуманные решения, ориентированные на перспективу. Нестабильность внешней окружающей среды, интенсивная конкуренция в сочетании с прочной позицией потребителей стали рассматриваться как реально действующие силы, препятствующие достижению целей компании. Именно поэтому разработка долгосрочной стратегии развития нашла применение даже в сфере малого бизнеса. Понятно, что процессу разработки и реализации стратегии в данной сфере присущи специфические особенности, ибо изменения здесь происходят не редко.

Цель данного дипломного проекта состояла в разработке и реализации стратегии развития ООО «Березка», которое действует в сфере малого бизнеса. Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

♦ изучить теоретические и методические основы стратегического управления - для решения данной задачи были рассмотрены и структурированы вопросы, касающиеся основных понятий и определений стратегического управления;

♦ сформулировать уровни базовых стратегий, для чего были рассмотрены все уровни процесса стратегического управления и определены задачи в пределах каждого уровня;

♦ разработать методику оценки эффективности стратегий развития предприятия - для решения этой задачи пришлось проанализировать весь комплекс показателей по оценке стратегий и выбрать самые подходящие для данной сферы;

♦ провести анализ стратегического потенциала компании «Березка» - для этого был проведен тщательный внутренний и внешний анализ не только компании, но и отрасли, в которой она функционирует.

Так, внутренний анализ финансов и человеческих ресурсов выявил проблемы, связанные и отсутствием системы планирования и плохой организацией производственного процесса. Что касается внешних возможностей и угроз, то по результатам SWOT-анализа выяснилось, что помимо имеющихся возможностей для дальнейших стратегических действий у компании есть достаточно серьезные конкуренты, а отрасль является насыщенной продукцией. Усложненные матрицы МакКинзи и БКГ выявили конкурентные позиции компании в отрасли и место отдельных товарных групп в продуктовом портфеле;

♦ определить стратегические альтернативы развития данного предприятия. Суть этой задачи состояла в выявлении наиболее подходящих для компании «Березка» вариантов стратегического развития. Причем необходимо было учитывать не только возможности предприятия к освоению конкретной стратегии, но и скорость получения эффекта от ее реализации, так как динамичное развитие отрасли и угроза вхождения на рынок новых конкурентов обусловили необходимость получения конкретных результатов в сравнительно короткие сроки;

♦ выбрать наиболее подходящие для компании «Березка» стратегии. Стратегии развития компании разрабатывались на трех уровнях. Причем выбор каждой из них сопровождался детальным анализом не только состояния и возможностей предприятия, но и всех внешних сил, способных оказать влияние на развитие организации в будущем.

Для выбора корпоративной стратегии возникла необходимость проанализировать продуктовый портфель компании и место каждой группы товаров на рынке. Это позволило определить дальнейшие направления действий, которые воплотились в выборе стратегии концентрированного роста.

Стратегия бизнеса организации, которая сводится к определению конкурентной стратегии, явилось результатом сравнительного конкурентного анализа, в ходе которого каждая товарная группа сравнивалась по различным показателям с аналогичными товарами конкурентов. Выяснив, таким образом, место и роль каждой группы товаров на рынке, удалось разработать конкурентную стратегию для каждой группы. Так, для таких групп как «Стулья», «Шкафы» и «Кровати» была выбрана стратегия абсолютного лидерства по издержкам, а для групп «Столы» и «Прочее» - стратегия фокусирования на определенном сегменте.

Разработка функциональных стратегий также сопровождалось всесторонним анализом показателей деятельности компании. Выявленные в ходе анализа проблемы определили необходимость разработки финансовой и производственной стратегии, а также стратегии организационных изменений.

Финансовая стратегия предлагает разработку системы бюджетирования, которая способна наладить процесс планирования доходов и расходов компании. Производственная стратегия направлена на оптимизацию всего [процесса производства от начала поступления заказа до завершения всех работ по данному заказу. Стратегия организационных изменений предлагает изменить организационную структуру, разделив административный блок от хозяйственного и сделав ее более гибкой, что в условиях малого бизнеса может обеспечить конкурентные преимущества;

♦ оценить эффективность выбранных стратегий - эффективность стратегий оценивалась исходя из прогнозного состояния дел и выполнения поставленных целей. В результате построения прогнозных трендов, основанных на анализе ретроспективной информации и ее экстраполяции на будущее, удалось Построить прогнозные значения наиболее значимых показателей функционирования организации. Эти показатели продемонстрировали устойчивый рост, что характеризует работоспособность и эффективность выбранных стратегий развития компании.

Таким образом, в ходе выполнения дипломного проекта поэтапно были выполнены все задачи, способствовавшие достижению главной его цели -разработке и реализации стратегии развития компании «Березка». Конечно, ожидать сиюминутного решения всех проблем не следует, ибо потребуется время, чтобы новые стратегии начали работать, но результат использования новых стратегий постепенно будет ощущаться.

Пример № 5

Целью дипломного проекта было разработать бизнес-план выведения на рынок серии специализированных телефонных справочников в ООО «Издательский дом «ЧереповецЪ». Достижение данной цели было обеспечено реализацией следующих задач.

Изучение теоретического материала позволило установить необходимость в разработке бизнес-плана при выведении нового продукта на рынок. Многие авторы отмечают, что благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность, взглянув на собственное предприятие со стороны, оценить возможность освоения новых продуктов или модификации производимых. При этом, было выяснено, что подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, орга­низационно-правовой формы компании. Рассмотрение различных методик обнаружило отсутствие однозначного методического подхода к содержанию и структуре бизнес-плана. Для любого бизнес-плана обязательными, по мнению большинства специалистов, являются только план маркетинга, план производства, финансовый и организационный планы.

Основываясь на методических рекомендациях составления бизнес-плана, на начальном этапе разработки плана был проведен обзор состояния рынка телефонных справочников в мире в целом, в России и в Череповце в частности, что позволило говорить о перспективности данного вида бизнеса. Маркетинговые исследования, которые проводились с применением различных методов сбора и анализа информации позволили выявить отсутствие прямых конкурентов на данном сегменте рынка и спрос на данный товар со стороны конечных потребителей.

Составление плана маркетинга позволило подчеркнуть наиболее важные атрибуты серии телефонных справочников - продукт позиционируется как проверенный и надежный путеводитель женщины в мир товаров и услуг своего города. Система распределения и ценовая политика были сформированы, основываясь на проведенных маркетинговых исследованиях. Учитывая характеристики целевых групп, были разработаны креативная стратегия и медиаплан. Креативная идея заключается в развитии сюжета в виде сериала, главным героем которого является молодая женщина, при этом общая тема объединяет различные каналы распространения рекламы и взаимно усиливает их. Возможность размещать рекламу в собственных печатных изданиях, печатать баннеры и листовки по себестоимости, размещать рекламные материалы по взаимозачету на телевидении позволяет проводить столь масштабную рекламную кампанию с минимальными денежными затратами.

Изготовление справочника будет осуществляться силами управления производством ИД «ЧереповецЪ». В рамках рассмотрения производственного плана изготовления первого выпуска справочника тиражом 20000 экземпляров, была определена потребность в оборудовании и материалах, а также время технологического процесса, которое составит 60 часов. Используя информацию, полученную в рамках составления производственной программы и плана маркетинга, была рассчитана себестоимость продукции и составлена таблица кэш-флоу, из которой следует, что полный экономический результат данного проекта составит 3 млн руб., IRR = 164%. Чистый приведенный доход NPV=1 млн руб. при норме дисконтирования, равной 20 %. Дисконтированный срок окупаемости DPP отмечается при превышении суммы чистых дисконтированных текущих доходов над затратами уже во втором квартале 2008 года.

На период осуществления проекта была предложена проектная структура. Это должно позволить в реальном режиме времени отслеживать изменения на рынке товаров и услуг Череповца с целью охватить максимально возможное количество организаций, а также извлечь выгоду из всех имеющиеся бизнес связей. Участие в проекте начальника управления производством позволит обеспечить высокое качество конечного продукта. А участие сотрудников финансово-правового управления обеспечит контроль за соблюдением сроков оплаты рекламодателями вышедшей в справочнике рекламы, также данная служба возьмет на себя работу с документацией. В рамках написания организационного плана была разработана форма, предложенная участникам для планирования и ведения отчетности контактов с клиентами. Были определены должностные обязанности участников проекта и разработана должностная инструкция для выпускающего редактора справочника.

Проведенный анализ рисков выявил наиболее опасную зону - область маркетинга. Так риски в области маркетинга из всех групп внутренних рисков имеют наибольшее значение и составляют более 1/3 всех рисков. Для предотвращения рассмотренных рисков и уменьшения их воздействия был предложен комплекс мероприятий.

Таким образом, в ходе дипломного проектирования были решены все поставленные задачи, в результате чего была достигнута цель - разработан бизнес-план выведения на рынок серии специализированных телефонных справочников в ООО «Издательский дом «ЧереповецЪ». Результаты данного бизнес-плана были представлены руководству ООО «Издательский дом «ЧереповецЪ» и на данный момент находятся на стадии внедрения. В процессе реализации данный бизнес-план может подлежать корректировке с учетом изменений условий бизнес-среды.