Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Тема 4 Универсальные модели организации.doc
Скачиваний:
18
Добавлен:
06.05.2019
Размер:
205.82 Кб
Скачать

«Болезни роста» и кризисы организации

Развитие

I II III IV V VI VII VIII IX X

Время

Болезнь

Осложнения

Что делать?

1

Кризис старта

«неродившийся ребенок»

Подумать, нужно ли вообще заниматься бизнесом

2

Рыночная уязвимость

«неразделенная любовь» - отторжение рынком

Определиться с потребностями и амбициями, наладить диалог с рынком

3

Кризис перехода к профессиональному менеджменту

«ловушка семейственности» - неэффективное управление

Сделать выбор: бизнес для семьи или в семье. Осознать ценность профессионализма. Делегировать полномочия.

4

Кризис автономности

неэффективное среднее управленческое звено

Предоставить управленцам большую автономность, структурировать власть.

5

Кризис корпоративных отношений (кризис среднего возраста)

корпоративные конфликты, недостаточность инвестиций, несостоявшийся предприниматель

Принять новое качество организации, сформировать новые центры принятия решений, привлекать больше внешних ресурсов для развития, переосмыслить цели и сущность бизнеса.

6

Кризис управляемости

неуправляемость как результат децентрализации

Стандартизировать информационные потоки, построить систему координации.

7

Кризис доверия

снижение мотивации и утрата гибкости

Создание венчуров.

8

Кризис коммуникаций

неспособность реагировать на сигналы внутренней и внешней среды

Дробление организации.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты:

  1. Она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность к ним подготовиться.

  2. Модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить усилия впустую на «временные трудности» или возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Российские исследователи и бизнес-консультанты Е.Емельянов и С.Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения и выделяют 4 этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

  • Этап «Тусовка» - преобладают неформальные отношения, «общинный менталитет», равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление.

  • Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

  • Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разрозненных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

  • Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждые из этих макроэтапов подразделяется на 6 стадий:

  • Формирование

  • Рост

  • Стабилизация

  • Стагнация

  • Кризис

  • Распад

Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Рассмотренные выше модели касаются прежде всего динамики организационного развития и закономерностей функционирования на каждом отдельном этапе.