13. Типы структур управления и их использование в н/г компаниях.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Наилучшей структурой организации считается структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

В зависимости от характера связи между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

Линейная – 1 из простейших структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, единоначальник.

Плюсы:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления;

- четко выраженная ответственность;

- оперативность принятия решений;

- личная ответственность руководителя за конечный результат.

Минусы:

- высокие требования к руководителю;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перезагрузка информацией;

- затрудненные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная:

Плюсы:

- высокая компетентность специалистов;

- освобождение линейных менеджеров от решения спец. Вопросов;

- стандартизация, формализация и программирование решений и процессов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минусы:

- трудности в поддержании постоянной связи между различными функциональными службами;

- появление централизации; длительность принятия решений;

- относительно застывшая организационная форма с трудом реагирующая на изменения.

Матричная ( штабная) Вся полнота власти у линейного руководителя. Ему помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений.

Плюсы:

- глубокая подготовка решений;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультанта и эксперта.

Минусы:

- отсутствие тесной взаимосвязи на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящие решение не участвуют в его реализации;

- чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали: подчинение иерархии управления, тенденция к централизации.

14. Кадровая политика в нефтегазовых компаниях (на примере оао «Газпром)

В отличие от многих российских компаний, открытое акционерное общество "Газпром" имеет разработанную еще в начале его деятельности концепцию кадровой политики, которая постоянно уточняется и совершенствуется.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время должны составлять такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Как показывает рассмотрение концепции кадровой политики ОАО "Газпром", она, в основном, соответствует именно такому подходу.

В частности, кадровая политика компании направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

- широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- переход от преимущественно организационно-распорядительных (и даже авторитарно-бюрократических) методов управления кадрами к использованию экономических и социально-психологических стимулов и методов;

- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействия менеджмента организации с профсоюзами и другими представительствами трудящихся, связь компании с общественностью.

Особенно следует отметить успешную деятельность ОАО "Газпром" по реализации первой из перечисленных позиций кадровой политики.

Разумеется, реализация этих сложных комплексных задач была бы трудно выполняемой, если бы ее возложили исключительно на плечи ныне существующих кадровых служб компании, находящихся, к тому же в процессе преобразований. Но ОАО "Газпром" имеет, по крайней мере три центра, представляющих собой "точки роста" в кадровой политике: Московский учебный центр, Калининградский Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр (ОНУТЦ) и исследовательский центр ООО "Уренгойгазпром". Сочетая обучение, переобучение, повышение квалификации с методической и научной работой, они формируют перспективный кадровый состав компании.

15=57. Классификация кадровой политике по различным признакам

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и орг.: в этом смысле, наприм., слова “кадр. политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высш.образован.”, могут использоваться в кач-ве аргумента при решении конкретного кадр. вопроса.

Этапы построения кадровой политики

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

16. Процесс обучения персонала( методы и технологии обучения персонала, этапы и виды).

Обучение - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками.

Процесс:

Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. Формы обучения: групповое  и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить  долгосрочное , среднесрочное и краткосрочное обучение.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсыⁱ.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы¹:

обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, наставничество, круглые столы, метод делегирования ответственности и другие методы;

обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций качества и другие методы.

Виды обучения:

1.Профессиональная подготовка .

2.Дополнительное профессиональное образование:

- повышение квалификации- расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности.

Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др. (краткосрочн до 72ч.-сертификат, среднесрочн от72 до 100ч-удостоверение гос образца, долгоср от 100ч-свидетельство)

- переподготовка - это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом. (от 500ч- диплом)- стажировка 3. Бизнес-образование.

17 = 58. Мотивация труда: мотивы, стимулы, потребности.

Мотивация – процесс формирования мотива. Мотив – приводить в движение. Мотивация – сложное психологическое образование, побуждающее к сознательным действиям и поступкам и служащее для них основанием (обоснованием).

Уровни мотивации:

• Физический (физические потребности);

• Экономический (за деньги, неважно какая работа);

• Социальный;

• Моральный (самый высокий – когда человеку нравится его работа, труд приносит ему радость).

Основной процесс мотивации состоит из потребности, побуждения и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-нибудь, вызывающее побуждение к действию.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность. Это то, что осознается как средство удовлетворения потребности. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждения – это то, что человек считает для себя ценным.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

Пирамида потребностей А.Маслоу, где факторы объединены в группы.

Первичные (физиологич потреб-и, безоп-ть и защищенность);

Вторичные (соц потреб-ти, потребь в уважении и самовыражение).