Тема 5. Выбор решений

5.1. Последовательность выбора и определение единственного решения

5.2. Индивидуальный выбор решения

5.3. Групповой выбор

5.1. Выбор решения является наиболее ответственным этапом процесса принятия решения. Основную работу на этом этапе выполняет руководитель. Его деятельность характеризуется большой эмоциональной нагрузкой. Сразу осуществить выбор из множества решений сложно, так как в реальных условиях еще сохраняется большая неопределенность информации. В связи с этим используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, которая заключается в последовательном сужении множества решений.

Различают три стадии такого сужения. На первой стадии– из всего множества решений отбирают так называемые допустимые (приемлемые) решения. На второй – выбирают эффективные решения и на третьей – выбирают оптимальное (единственное) решение.

Содержание первой стадии заключается в следующем. Приемлемым, допустимым решением называются те, которые удовлетворяют множеству ограничений. (Например, допустимыми кандидатами на определенную должность могут только те лица, которые имеют определенный уровень образования и стаж работы). Эта процедура выполняется путем логического мышления или, если информация формализована, то формально-логическим и техническим путем при помощи вычислительной техники.

На второй стадии происходит сужение множества приемлемых решений до эффективных на основе анализа предпочтений. Решение называют эффективным, если не существует более предпочтительного варианта. Множество эффективных решений в литературе называют "множеством Парето" (или недоминируемые решения). Все эффективные решения между собой несравнимы, т.е. нельзя сказать, какое из них предпочтительнее. Процедура определения множества эффективных решений может быть формализована (выполнена на компьютере).

На третьей стадии из всего множества эффективных решений определяется единственное, так называемое, оптимальное решение. Сделать это можно только с привлечением дополнительной новой информации, которая может быть получена из различных источников (исследования, эксперименты, наблюдения и опросы). Это дает возможность всесторонне оценить варианты решений, соотнести цели и показатели их достижения. Вся дополнительная информация должно быть сведена к важности цели. Для этого часто используют математические методы. Если это не возможно осуществить, руководитель проводит неформальный анализ (соотносит важность целей и положительные или отрицательные последствия решения).

Выбор единственного решения требует получения новой информации, так как имеющаяся информация полностью использована уже для выдвижения эффективных решений. В качестве дополнительной информации следует использовать:

• непосредственное ранжирование (распределение по рангу, месту) эффективных решений;

• уточнение предпочтений решений экспертами;

• получение информации о свойствах и функциях группового предпочтения

Различают следующие пути выбора единственного решения. Во-первых, если нет возможности получить новую информацию (нет времени), то в качестве единственного решения можно выбрать любое эффективное, так как оно не хуже других. Во-вторых, если есть возможность получить новую информацию (но закрытым путем), то идет анализ предпочтений эффективных решений. В процессе этого анализа учитываются дополнительные факторы и сопоставляется их влияние на решения. Этот путь целесообразен при небольших количествах эффективных решений (не более 10) и высокой профессиональной компетентности субъекта решения. В-третьих, если новая информация может быть получена открытым путем, известна и руководителю и экспертам, то можно применить либо математические методы для определения единственного решения особенно при наборе количественных данных, либо метод экспертного оценивания.

Таким образом, определение единственного оптимального решения из множества эффективных в силу несравнимости этих решений можно осуществить только с привлечением дополнительной информацией. Если такую информацию получить нельзя или ее получение нерационально вследствие ограниченности времени и больших затрат ресурсов, то единственное решение выбирает руководитель волевым порядком.

5.2. Различают два вида выбора решения: индивидуальный и групповой. Рассмотрим особенности индивидуального выбора. Индивидуальный выбор - это такой выбор решения, при котором отбор из имеющихся вариантов решений осуществляет один человек (руководитель). Данный вид выбора связан с двумя основными понятиями: стратегия выбора и критерии выбора. Стратегия выбора – это характер поведения руководителя при достижении цели, его установки. Различают три вида стратегии:

• осторожная (пессимистическая), рассчитанная на худшее;

• оптимистическая, рассчитанная на лучшее;

• рациональная, рассчитанная на наиболее вероятные условия.

Выбор стратегии осуществляется на основе характера решаемых проблем, целей и особенностей мышления, а также на основе применения определенного критерия выбора. Критерии выбора – это конкретизация характера действий (поступков) руководителя. Руководитель определяет: будет ли он действовать осторожно, рассчитывая на худший вариант, или будет действовать с риском в расчете на наилучший вариант.

Существует несколько критериев выбора:

А) Критерий пессимизма применяется при неизвестных вероятностных ситуациях. Стратегия, определяемая этим критерием, основана на принципе – рассчитывай на худшую ситуацию. Применение этого критерия не требует знания вероятностей ситуации, в этом преимущество этого критерия, так как часто эти вероятности неизвестны. Наихудшее значение – это наименьшее значение выгоды. Оптимальное решение по критерию пессимизма определяется путем отыскания для каждого решения наихудшей оценки по всем ситуациям и далее из этих наихудших оценок определяется наилучшая, которая и указывает на оптимальное решение.

Б) Критерий оптимизма включает соотношение оптимистической стратегии «рассчитывай на лучшее». Коэффициенты решения определяются как наилучшие оценки предпочтений по всем ситуациям. Если измерения осуществляются в количественном виде, то чем выше предпочтения, тем больше соответствует ему число. Как следует из правила выбора оптимального решения по критерию оптимизма, в качестве исходной информации используются только значения функции предпочтения, т.е. оценки решений по достижению цели в различных ситуациях. Значение вероятностей ситуации по этому критерию выбора не требуется. Это положительное свойство данного критерия.

В) Критерий Гурвица. Этот критерий отличается от двух первых тем, что определяет некоторую взвешенную стратегию поведения между крайностями пессимизма и оптимизма. Применение этого критерия не требует знания вероятностей ситуации.

Зачастую, руководитель затрудняется, какой выбрать критерий и стратегию. Целесообразно провести анализ критериев, т.е. вначале применить один критерий и выбрать оптимальные решения, затем определить совпадают или различаются они между собой, а также оценить влияние критериев на выбор оптимального решения. Такой анализ позволяет руководителю осмыслить и выбор критерия, и выбор решения.