Производственный (рабочие): основные; вспомогательные.

ППП – работники, занятые в производстве и его обслуживании. К ним относятся работники основных и вспомогательных цехов, заводоуправления, проектных организаций, научно-исследовательских и конструкторских подразделений и др.

Непромышленный персонал – работники, занятые в непромышленной сфере предприятия, ЖКХ, детских садах, мед. учреждениях, подсобных хозяйствах и др. находящихся на балансе предприятия.

Профессия характеризует род трудовой деятельности, для которой исполнителю требуются знания, подготовка, практические навыки. Профессия имеет отраслевую принадлежность (машиностроитель, нефтепереработчик).

Специальность – выделяется в пределах профессии, характеризует узкий вид работ, которые требуют глубокой подготовки в узкой области (машиностроитель, а специальность – токарь).

Квалификация хар-ет степень профессиональной подготовленности работника к выполнению определённого вида работ.

По уровню квалификации рабочие подразделятся на: Неквалифицированных; Малоквалифицированных; Квалифицированных; Высококвалифицированных.

Управленческий персонал по квалификации: с высшим образованием; ученой степеью или званием; со средним образованием.

Процентное соотношение численности работников по категории образовывает их функциональную структуру.

Потребность в персонале предприятия зависит от планируемых объ­емов производства, уровня производительности труда, технологического и организационного уровня производства и многих других факторов.

При планировании численности рабочих определяется явочный и списочный состав.

Явочная численность – количество рабочих, необходимых для нормального ведения технологического процесса.

Списочная численность – это явочная численность с учётом подмен.

Среднесписочная численность – количество работников по списку, приходящиеся в среднем на один день.

Для расчёта явочной численности используются следующие методы:

1. по трудоёмкости

2. по нормам выработки

3. по рабочим местам и нормам обслуживания.

4. по нормативам численности (для основных работников).

Для приведения явочной численности к списочной используется коэффициент списочного состава.

15.Производительность труда: понятие, значение роста, показатели и методы из­мерения производительности труда. Резервы роста производите-ти труда.

Производительность труда – это результативность конкретного полезного труда, эффективность целенаправленной производственной деятельности персонала в течение определённого периода времени.

Для оценки уровня производительности труда используют:

1. выработка; 2.трудоёмкость

Выработка – количество продукции, производимой одним человеком. В = ОП/Ч

В зависимости от принятого способа оценки различают 3 метода оценки выработки:

1) натуральный. Это отношение количества продукции в натуральном выражении к численности. Такой метод рекомендуется для предприятий, производящих однородную продукцию (газовая, нефтедобыча, угольная).

Достоинство метода: дает наиболее точный и объективный результат о производительности труда. Недостаток: может быть применен только на тех предприятиях, которые выпускают однородную продукцию; исчисленная по этому методу выработка не позволяет сравнивать производительность труда предприятий различных отраслей промышленности.

2)трудовой. основан на учёте объёма производимой продукции в затратах рабочего времени(нормах-часах). Этот метод позволяет рассчитать производительность труда в многономенклатурных производствах.

Преимущества:

- позволяет судить об эффективности живого труда на разных стадиях изготовления конкретного вида продукции в целом по предприятию, в цехе, на участке, раб. месте

- позволяет планировать и учитывать производительность труда на всех стадиях производственного процесса

- позволяет увязывать и сопоставлять трудозатраты отдельных участков (цехов) и рабочих мест с показателем производительности труда в целом по предприятию, а также сопоставлять уровни трудозатрат на разных предприятиях при производстве одинаковой продукции.

Недостатки: учитывает затраты труда только рабочих; неприменим для расчёта производительности труда для отрасли и промышленности в целом и базируется на неизменной трудоёмкости.

3)стоимостной метод – наиболее оптимальный. Рассчитывается путём отношения объёма продукции в стоимостном выражении к численности персонала.Преимущество: позволяет сравнивать разнообразные виды работ и приводить их к единому измерителю. Недостаток: не всегда правильно отражает уровень ПТ, т.к. на ее стоимос-ое выражение влияет структура работ и материалоемкость продукции.

Трудоёмкость – затраты времени на производство единицы продукции. Характеризует уровень производительности труда и изменяется только под воздействием научно-технических процессов. Т = Т/ОП, Тр = 1/В

Различают следующие виды трудоемкости: технологическая, трудоёмкость обслуживания, производственная, трудоемкость управления, трудоёмкость общая (полная).

Резервы производительности труда – это конкретные неиспользованные возможности живого труда.

Народнохозяйственные резервы – реализация на уровне НЭ путем совершенствования отраслевой структуры, размещения производственных сил, управления, планирования, эк. стимулирования. Их реализация зависит от государственной политики.

Отраслевые резервы направлены на использование возможностей роста производительности труда в отраслях путём развития специализации, кооперирования, путём создания финансовых групп.

Внутрипроизводственные резервы – неиспользованные возможности, направлены на снижение трудоёмкости, сокращение потерь рабочего времени, оптимизации структуры персонала и зависит от политики управления предприятия.

16. Государственное регулирование оплаты труда и его элементы.

Прямое регулирование – регулирование на основании законодательных актов, нормативов, т.е. непосредственное установление определенных количественных параметров, обязательных для субъектов хозяйствования (ставка налогообложения, размеры минимальной заработной платы, тарифные разряды и коэффициенты).

Косвенное – путем издания периодических рекомендаций (о величине тарифных ставок в различных отраслях, информация об уровне заработной платы в отдельных отраслях и народном хозяйстве в целом, установление соотношения между средней з/п работника и руководителя – 3,5р.)

Важными элементами гос. регулирования з/п является:

-минимальная з/п;(258000)

- индексация з/п;

- тарифная система;

- нормы и правила.

Минимальная з/п – государственный обязательный минимальный размер денежных и/или натуральных выплат работников в течении месяца за работу в нормальных условиях. Сюда не входят доплаты, компенсации, дополнительные выплаты. Она определяется исходя из минимального потребительского бюжета, устанавливается правительством.

Мин-ый потребит-й бюджет – стоимость потребительской корзины для удовлетворения соц-х и других потребностей. Пересматривается не реже одного раза в квартал. Устанавливается правительством.

На основе мини-ого потребительского бюджета рассчитывается бюджет прожиточного минимума(250000).

Индексация з/п – это автоматический рост з/п в меру инфляции. Индексация з/п производится, если прирост ИПЦ начисленных нарастающим итогом превышает 5% барьер. Таким образом индексация з/п сдерживает инфляцию. Индексации подлежит только часть з/п, которая составит 50% прожиточного мин-ма. Индексация выплачивается по месту работы, для предприятий бюджетной формы собственности она выплачивается из государственного бюджета (+студенты). Предприятиям, находящимся на хозрасчете выплачивают индексацию из прибыли. Пенсионеры получают через социальный фонд защиты населения.

Договорное регулирование ОТ основано на отношениях социального партнерства.

Система социального партнерства включает

• генер. соглашение,

• отраслевое соглашение,

• коллективный договор,

• индивидуальный трудовой договор (контракт).

Генеральное соглашение заключается на республиканском уровне, устанавливается между правительством, объединением профсоюзов и нанимателями, носит декларативный хар-р. В нем отражены эл-ты содействия по заключению коллективных договоров, массовых увольнений, статьи по обеспечению занятости, оплате труда, охране труда и окружающей среде. В нем самые большие степени социальной защиты, на их основе разрабатываются отраслевые соглашения (по отрасли) и коллективные договоры предприятия.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками на предприятии, в учреждении, в организации.

Трудовой (индивидуальный) договор заключается между наемными работниками и нанимателем, регламентируются условия труда каждого наемного работника.

17.Тарифная система Республики Беларусь, ее роль в организации оплаты труда. Элементы тарифной системы.

Тарифная система - совокупность нормативных актов, с помощью которых осуществляется дифференциация и регулирование размеров заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от тяжести, сложности, интенсивности труда и уровня квалификации.

Основные элементы тарифной системы:

- Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь (ЕТС);

- тарифные ставки (оклады);

- тарифно-квалификационные справочники.

В тарифную систему включаются также: надбавки, доплаты и повышения тарифного характера, устанавливаемые для стимулирования труда на отдельных видах работ, отраслей, производств.

Повышающие коэффициенты к тарифным ставкам рабочих применяются для компенсации затрат за работу в особых условиях. Рекомендациями по применению ЕТС работников РБ установлены коэффициенты повышения от 1 до 1.9 по технологическим видам работ, производствам и отраслям экономики.

Применение повышающих коэффициентов не исключает установления предприятиями доплат за работу в неблагоприятных условиях труда по результатам аттестации конкретных рабочих мест.

Коллективным договором, соглашением, нанимателем может предусматриваться применение коэффициентов повышения тарифных ставок (окладов) к должностным окладам руководителей и специалистов соответствующих структурных подразделений, если не менее 50 % рабочих данного структурного подразделения имеют повышающие коэффициенты.

Единая тарифная сетка работников Республики Беларусь представляет собой систему тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.

Работники, нанимателями которых являются предприятия и ИП, распределяются по 23 разрядам 27-разрядной ЕТС.

Тарифный разряд зависит от уровня квалификации, теоретических и практических знаний, степени сложности выполняемых работ и ответственности. Эти требования заложены в квалификационных характеристиках, предусмотренных квалификационными справочниками.

Каждому тарифному разряду соответствует тарифный коэффициент, который показывают во сколько раз тарифные ставки второго и последующих разрядов выше тарифной ставки первого разряда.

Тарификация - отнесение выполняемых работ к конкретным тарифным разрядам (должностям) и присвоение работникам соответствующей квалификации - осуществляется в соответствии с Единым тарифно-квалификаиионным справочником работ и профессий (ЕТКС), Единым квалификационным справочником должностей служащих (ЕКДС) и иными квалификационными справочниками.

Рабочие на ЕТС распределены с 1-го по 8-й разряд, служащие -с 5-го по 23-й разряд.

В ЕТСК приведены перечни работ и профессий в различных отраслях экономики, а также сформулированы необходимые квалификационные характеристики и требования, предъявляемые к рабочим, выполняющим различные по содержанию, степени сложности и профилю работы.

Тарифно-квалификационные требования к служащим определяются исходя из квалификационного справочника должностей служащих (ЕКДС).

ЕТСК и ЕКДС положены в основу написания должностных инструкций.

Тарифная ставка – нормативная величина, которая определяет размер оплаты труда работника определенного разряда в единицу времени.

Тарифные ставки (оклады) работников определяются исходя из тарифной ставки 1-го разряда, установленной на предприятии, и тарифного коэффициента соответствующего тарифного разряда ЕТС.

Тарифная ставка первого разряда – 81 000 бел.руб.

18.Формы и системы заработной платы, условия их эффективного применения. Источники средств на оплату труда.

Система оплаты труда - определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы.

Форма заработной платы - это тот или иной класс систем оплаты труда, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты

Формы ОТ:

*Сдельная:

• Простая;

• Сдельно-премиальная;(пре­мия за выполнение и перевыполнение показателей)

• Косвенно-сдельная;(для оплаты труда вспомогательных рабочих)

• Аккордная;(размер заработка устанавливается на весь объем работ)

Сдельно-прогрессивная (сверх нормы – по повышенным расценкам).

*Повременная:

• Простая повременная;

• Повременная премиальная.

Сдельную форму оплаты труда целесообразно применять:

- при наличии количественных показателей работы, которые зависят от данного рабочего или бригады

- при возможности у рабочих увеличить выработку или объем выполненных работ

- при необходимости на данном участке стимулировать рабочих к дальнейшему увеличению выработки продукции

- при возможности точного учета объемов выполняемых работ

- при применении технически обоснованных норм.

Сдельная ФОТ - такая форма, при которой размер заработка зависит от объема выполняемой работы. В основе лежит оплата по сдельным расценкам.

Р_с = Т_i*Т_c

Тарифная ставка i-ого разряда * на нормативную трудоемкость = сдельные расценки.

Простая сдельная:

ФОТ = Р_с * Q

P_c=

Повременная форма ОТ применяется в следующих случаях:

• Отсутствует возможность увеличения выпуска продукции, ПТ не связана с усилиями рабочего либо по условиям прои-ва не надо увеличивать выполняемый объем

• Производственный процесс строго регламентирован

• Функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса

• Функционирование поточных и конвейерных типов прои-ва со строго зад. ритмом

• Увеличение выпуска продукции м. привести к браку или ухудшению ее качества

Повременная - это ФОТ, при которой размер заработка зависит от кол-ва отработанного времени.

Контрактная система – заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре указываются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, срок действия контракта.

Источники средств на ОТ:

1) затраты вкл. в себестоимость: фонд ОТ: тарифная часть; премии(30%); доплаты(компенсации)

2) чистая прибыль на П: вознаграждения по итогам работы за год; премии текущего характера сверхуст. предела; премии разового хар-ра; мат. помощь; соц. помощь.

19. Инвестиции: сущность, состав, структура. Инвестиц. Политика п.

Инвестиции – имущественные и интеллектуальные ценности, вкладываемые в объекты предпринимательской и других видов деятельности для получения прибыли или социального эффекта.

Инвестиционная деятельность – совокупность практических действий юридических и физических лиц, направленная на расширение капитала и получение прибыли.

Классификация инвестиций:

1. В соответствии с объектом инвес-й: реальные; номинальные; интеллектуальные

2. По связи с процессом воспроизводства:

   • нетто-инвестиции(стартовые при покупке предприятия)

   • брутто-инвестиции (состоят из нетто и реинвестиций)

   • реинвестиции (на восстановление изношенных основных фондов)

3. По источникам финансирования: собственные; заемные; лизинговые; бюджетные; зарубежные; международные.

4. От уровня риска:

   • уровень риска не определяется (безрисковые)

   • уровень риска ниже среднего

   • инвестирование со среднем уровнем риска

   • выше среднего

   • наивысший уровень риска

5. От вида инвестиций: материальные; финансовые; нематериальные

6. От уровня организации и управления инвестиционным процессом: локальные; глобальные

7. По связи с инвестиционным циклом:

• Производственные (расходы на НИОКР, на разработку паспорта предприятия)

• капитальные вложения (в форме строительства, расширения, тех. перевооружения и реконструкции).

Инвестиционная политика предприятия представляет собой систему принятия решений о получении доходов от инвестиционной деятельности.

Различают следующие направления формирования инвестиционной политики:

1. Инвестирование с целью получения доходов в виде получение процентов или дивидендов (политика доходов).

2. Инвестирование с целью получения доходов в виде разницы от цены приобретенных ресурсов и более высокой ценой реализации (политика роста).

3. Инвестирование с целью получения доходов и роста одновременно (политика роста и доходов).

Инвестиционная политика формирует инвестиционный климат. Он определяется инвестиционной активностью, которая определяется на уровне страны долей ежегодных инвестиций от ВВП, на уровне предприятия – долей от чистого дохода (доля чистой прибыли + аморт. отчисления).

Для эффективного функционирования экономики ежегодные инвестиции должны составить не менее 30% от ВВП. На предприятии объем инвестиций должен содержать всю величину аморт. отчислений, обеспечивающих простое воспроизводство и не менее 30% чистой прибыли. Только в этом случае может быть обеспечена выживаемость предприятия в рыночной экономике.

Инвестиционный климат РБ имеет низкую активность:

1)отсутствие (небольшой объем) инвестиционных ресурсов: высокие темпы инфляции, сокращение бюджетных ассигнований, ограниченность кредитных ресурсов, рост цен на энергоресурсы, высокие процентные ставки.

2)невосприимчивость предприятий к нововведениям.

Для улучшения инвестиционного климата на уровне государства необходимо выполнить следующие условия: предоставление налоговых стимулов (льготы, отсрочка уплаты налогов, ускоренная амортизация); финансовые стимулы (кредиты, займы, субсидии); льготные условия хозяйствования (благоприятное законодательство).

20. Оценка экономической эффективности инвестиций.

Выделяют три фазы развития инвестиционного проекта:

1. Прединвестиционная: анализ проблем, заканчивается разработкой бизнес-плана.

2. Инвестиционная: разработка проектно-сметной документации, проведение тендеров, заключение контрактов, заканчивается реализацией проекта.

3. Стадия эксплуатации: период использования нововведений, во время которого инвестору возвращаются вложенные средства.

4. Стадия ликвидации: демонтаж и утилизация объекта.

Для оценки инвестиционного проекта используются следующие показатели:

1) чистая текущая стоимость(чистый дисконтированный доход)

NPV (ЧДД)= = общ. накопленная величина дисконтированных доходов(PV) – инвестиции(IC).

где Рt-результат; Зt-затраты; r-коэффициент дисконтирования, устанавливаемый исходя из ставки срочного депозита, уровня инфляции и риска проекта.

Если NPV > 0, то проект эффективен; NPV < 0, проект не эффективен; NPV=0, проект не прибыльный, но и не убыточный.

2)рентабельность инвестиций(индекс доходности)(PI) отражает способность инвестиций, вложенных в проект генерировать прирост чистых активов предприятия.

PI= PV / IC

Если PI >1, проект эффективен; PI<1, проект не эффективен; PI=1, проект не прибыльный но и не убыточный.

3) норма рентабельности(IRR) – значение нормы дисконта при которой величина NPV=0 . она определяется методом подбора и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вложенный капитал. Экономический смысл – показывает максимальную ставку платы за инвестиции, при которой они остаются безубыточными.

IRR=

4)срок окупаемости инвестиций(PP)- количество лет, в течение которых инвестиции возвратятся виде чистого дохода. Если доход распределяется по годам равномерно, то РР= IC / Рк, где Рк – величина годового дохода.

Если доход от инвестиций распределяется не равномерно, то РР = n, при котором ∑ Рк >= IC.

21. Инновации: понятие, виды. Роль инноваций в развитии предприятия. Инновационная деятельность предприятия.

Инновация - результат использования научных разработок в виде нового продукта или услуги, способа их производства, новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любого усовершенствования, обеспечивающего экономию затрат или достижение социального эффекта.

Инновация считается осуществленной, если она внедрена на рынке или в производственном процессе и обеспечивает коммерческий результат.

Инновации классифицируются по различным признакам.

1)По сфере реализации:

- Технологические инновации: продуктовые и процессные инновации.

- Управленческие инновации.

- Информационные .

2)По новизне:

- базисные. (принципиально новые продукты).

- улучшающие. (улучшению параметров производимых товаров (услуг) и технологий)

- псевдоинновации –( незначительные видоизменения продуктов)

3)По месту использования выделяются инновации:

- в производственной сфере (в промышленности, сельском хозяйстве и т. д.);

- в непроизводственной сфере (образование, наука и т. п.).

4)По масштабам применения инновации:

- единичные

- массовые.

5)В зависимости от этапа инновационного процесса инновации м. выступать в виде:

- ноу-хау,

-патента,

-комплекта документации,

-новой продукции и тд.

По внедрению в производство инновации подразделяют:

• на модификации - внесение конструктивных изменений в продукцию (нов.модели);

• на небольшие нововведения - изделия, которые ранее не выпускались данным предприятием, но выпускались конкурентами;

• на большие нововведения - новые изделия, ранее не выпускавшиеся на рынке.

Инновационная деятельность - деятельность предприятия, направленная на использование результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению и коммерциализации новшеств включает:

• проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;

• подбор необходимого сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

• разработку технологического процесса изготовления новой продукции;

• проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники, необходимой для изготовления продукции;

• разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

• исследование, разработку или приобретение информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;

• подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР и др.

22.Издержки произв-ва и реализации прод.: эконом-ое содержание, виды и классификация. Структура издержек и факторы ее опре.

Затраты – оценка использованных производственных ресурсов в натуральной форме. Затраты ресурсов, выраженные в денеж. форме, наз. издержками производства.

Виды издержек укрупнено:

- предметы труда (сырье, материалы)

- средства труда (издержки основного капитала)

- издержки, связанные с использованием живого труда.

Себестоимость продукции – затраты предприятия выраженные в стоимостном выражении на производство и реализацию продукции.

Выделяют 2 функции с/с: учетная и расчетная.

В зависимости от источника покрытия затраты подразделяются на след. группы:

- затраты включаемые в себестоимость продукции;

- производимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия

- расходы, покрываемые за счет целевых средств или средств специальных фондов.

Виды классификации:

1)по экономическим элементам: материальные затраты; средства на оплату труда; социальные отчисления; аморт. отчисления;прочие затраты.

Процентное соотношение отдельных элементов затрат показывает структуру с/с. В зависмости от этого выделяют:трудоемкие, материалоемкие, фондоемкие, энергоемкие отрасли и отрасли со смешанной структурой с/С.

2)По статьям калькуляции (по целевому назначению, по конкретным видам затрат)

• Сырье и материалы.

• Покупные комплектующие и полуфабрикаты.

• Возвратные отходы (вычитаются)

• Топливо и энергия на технические нужды.

• Основная заработная плата производственных рабочих.

• Дополнительная заработная плата производственных рабочих.

• Отчисления на социальные нужды.

• Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.

• Расходы на подготовку и освоение производства.

• Общепроизводственные (цеховые) расходы.

• Общехозяйственные расходы (связ. с управлением предприятия).

• Потери от брака.

• Прочие производственные расходы.

Данные статьи составляют полную себестоимость продукции

3) в зависимости от динамики затрат с изменением объема производства делится на:

- условно-постоянные (их величина не зависит от изменения объема производства).

- условно-переменные (их величина зависит от объема производства).: пропорциональные; прогрессивные; дигрессивные.

4)По степени однородности или по составу:

- прямые – затраты, которые полностью относятся на с/с конкретного вида продукции.

- косвенные – затраты, связанные с производством нескольких видов продукции.

Структура с/с зав. от воздействия различных факторов:

1. Система внутренних факторов, зависящая от деятельности предприятия:

   1. объем производства и реализации продукции;

   2. состав произведенной и реализованной продукции;

   3. продолжительность производственного (операционного) цикла;

   4. уровень производительности труда;

2. Система внешних факторов, не зависящая от деятельности предприятия:

1. темпы инфляции;

2. уровень развития отдельных сегментов товарного рынка;

3. изменение уровня арендных ставок;

4. изменение видов и ставок налоговых платежей и отчислений, входящих в с\с.

23. Резервы, пути и факторы снижения себестоимости продукции.

Резервы – неиспользованные возможности снижении с/с продукции реализ-ся за счет множества факторов. В этой связи факторы – действия, позволяющие управлять с/с. Они подразделяются на внешние и внутренние.

Внутрипроизводственные факторы:

- повышение технического уровня производства;

- улучшение организации производства и труда;

- изменение объемов и структуры продукции;

- улучшение использования природных ресурсов.

Наибольшее влияние на процесс снижения издержек оказывают:

1. технологические факторы, они обеспечивают снижение трудоемкости продукции, снижения расхода материалов, увеличение выхода продукции за счет устранения непроизводительных потерь, за счет использования новых технологий, увеличения выпуска продукции, повышения ее качества;

2. организационные факторы – углубление специализации производства, улучшение организации производства и труда, улучшение материально-технического обеспечения. Внедрение орг-х факторов приводит к снижению АУ расходов;

3. структурные факторы - изменение объема и структуры производства способствует снижению затрат на единицу продукции через изменение условно-постоянной доли;

Внешнепроизводственные факторы: не зависят от деятельности предприятия и обусловлены механизмом гос регулирования экономики, включают в себя:

1. система ценообразования

2. установка норм амортизации

3. тарифная система и установка мин. з/п

4. налоговые ставки и ставки отчислений.

Именно внешние факторы приводят к увеличению издержек производства.

Для управления с/с особое значение имеет поиск источников ее снижения. Источники – затраты, за счет экономии которых снижаются издержки производства.

Источниками снижения с/с являются:

1. снижение МЗ и амортизации на единицу продукции – этот источник является наиболее важным, поскольку он является самым большим, снижение расходных норм (но искл влияние на качество продукции).

∆С_М.З.=(1-I_Н*I_Ц)*У_М.З.

I_Н – индекс норм расхода МЗ

I_Ц – индекс цены на материальные ресурсы

У_М.З. удельный вес МЗ в структуре с/с

2. уменьшение ФОТ на единицу продукции:

∆С_ФОТ=(1-I_З/П/I_П/Т)*У_З/П

3. снижение административно-управленческих расходов:

∆С_УП=(1-I_УП/I_Q)*У_УП

4. ликвидация непроизводительных расходов и потерь

Пути снижения – мероприятия, за счет которых снижается с/с.

- улучшение условий организации труда;

- улучшение организационной структуры для специалистов и служащих.

24.Прибыль предприятия: понятие, функции, виды прибыли. Пути увеличения прибыли за счет различных источников.

Прибыль - это превышение доходов от хозяйственной деятельности предприятия над его расходами.

В условиях рыночных отношений прибыль является:

1. источником накопления

2. источником пополнения республиканских и местных бюджетов

3. источником самофинансирования предприятия

4. основной принятия инвестиционных решений и инновационной деятельности предприятия

5. источником удовлетворения материальных потребностей трудового коллектива.

Виды прибыли в экономической практике:

• номинальная – хар-ет фактический размер полученной прибыли

• минимальная – прибыль, которая обеспечивает предприятию min-й уровень доходности на вложенный капитал.

• нормальная – это min доход, который необходим для удержания предприятия в отрасли;

• max-я – определяет стратегию развития предприятия и направлена на минимизацию издержек производства и реализации

• консолидированная - прибыль свободная от бухгалтерской отчетности, отдельно материнских и дочерних предприятий, рассчитывается с целью осуществления налоговых платежей, экономия на налогах

• экономическая – это разница между выручкой и экономическими издержками (сумма явных и неявных издержек). Явные издержки - денежные доходы предприятия на выплату з/п, приобретения сырья и материалов, др. ресурсов, она не является собственностью предприятия. Неявные – издержки, которые не включ-ся в себестоимость и выплачиваются из др. источников: прибыли. Это разовые премии

• бухгалтерская – это разница между полученной выручкой и явными бухгалтерскими издержками. Величина этой прибыли тождественна прибыли отчетного периода. Ее источниками явл-ся прибыль от реализации продукции, прочей реализации и внереализационных операций.

Прибыль бывает ожидаемой и фактической – это учет фактора времени. Ожидаемая – может быть получена в будущем в результате хоз-й деятельности.

Функции прибыли:

1. инвестиционная – т.к. ожидаемая прибыль является основой принятия инвестиционных решений

2. результативная – фактически полученная прибыль оценивает эффективность деятельности предприятия

3. финансирующая – часть полученной или ожидаемой прибыли опр-ся в качестве источника самофинансирования предприятия

4. стимулирующая – часть ожидаемой или полученной прибыли может быть использована в качестве источника материального вознаграждения работников предприятия и выплат дивидендов владельцам капитала.

25.Механизм форм-ия и распределения прибыли предприятия.

Прибыль - это превышение доходов от хозяйственной деятельности предприятия над его расходами.

Прибыль формируется как результат следующих слагаемых:

• прибыль от реализации продукции = выручка- с/с – НДС,

• прибыль от прочей реализации

• прибыль от внереализационных операций

Прибыль от прочей реализации – превышение доходов от реализации излишних неиспользованных предпр-ем товарно-материальных ценностей над их расходами. Механизм расчета как и прибыль от реализации.

Прибыль от внереализационных операций - прибыль полученная от других видов деятельности не связанные с производством и реализационной деятельностью. Они вкл.:

1. доходы от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений( вклад в уставной капитал, приобретение ценных бумаг, % по банковским счетам)

2. доходы от сдачи в аренду имущества

3. доходы от вкладов в банки, курсовая разница

4. сальдо штрафных санкций

Прибыль

Налог на недвижимость= 1%ОПФ Льготируемая прибыль

з даний и сооруж.остаточная

н алогооблагаемая прибыль транспортный сбор

н алог на прибыль(24%)

ЧП

Первоочередные платежи(пени, штрафы, просроч.%по кредитам..)

Р езервный фонд(15% от ЧП)

Фонд накопления Фонд потребления

Льготируемая прибыль – это прибыль которая не облагается налогом на прибыль. К льготируемой прибыли относятся: прибыль на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; прибыль направленная на капитальные вложения при условии полного использования амортизационного фонда.

Для того чтобы определить величину налога на прибыль, необходимо учитывать, что вначале предприятие обязано уплатить из прибыли налог на недвижимость

Налогооблагаемая прибыль = Прибыль - НН

В процессе распределения прибыли предприятие определяет величину прибыли, которая является базой для расчета местных налогов и сборов (прибыль к налогообложению минус налог на недвижимость, минус налог на прибыль).

Резервный фонд – это денежные средства, которые аккумулирует предприятие для самострахования. Направляется ежегодно до 5% от ЧП, до достижения 25% величины уставного фонда.

За счет чистой прибыли предприятие формирует свои фонды (накопления, потребления и т. д.).

Фонд накопления – на развитие предприятия, расширение производства (приобретение техники).

Фонд потребления - в распоряжение трудового коллектива (выплата премий, приобретение ценных подарков, выплата дивидендов).

26. Рентабельность: виды, показатели и методика их расчета. Взаимосвязь рентабельности с другими показателями хоз. Деятельности.

Чтобы определить уровень эффективности работы предприятия, полученную им прибыль необходимо сопоставить с соответствующими затратами, т. е. определить относительный показатель, называемый рентабельностью.

Наиболее распространенными показателями в отечественной практике являются:

1. Рентабельность производства

где П - прибыль предприятия (валовая, чистая), руб.:

ОПС - среднегодовая стоимость основных производственных средств, руб.;

ОС - среднегодовой остаток оборотных средств, руб.

Рентабельность производства показывает результативность использования имущества предприятия.

2. Рентабельность продукции

, где Пр - прибыль;С/С – себесто-сть реализованной продукции.

Рентабельность продукции показывает результативность текущих затрат.

3. Рентабельность изделия

4. Рентабельность оборота

, где В - выручка:

5. Рентабельность текущих активов

, где ТА - средняя величина текущих активов предприятия, руб.

6.Рентабельность собственного капитала

, где СК - средняя величина собственного капитала, руб.

7.Рентабельность реальных инвестиций (капитальных вложений)

где ΔП - прирост прибыли (или снижение издержек производства), руб.; И - сумма капитальных вложений, обеспечивающих этот прирост, руб.

8.Рентабельность товарной продукции

Ст.п – себестоимость товарной продукции.

27-28. Ценовая политика предприятия. Сущность, виды цен. Обоснование цены на предприятии. Методы ценообразования.

Цена (тариф) – выражение стоимости товара (услуги) в денеж. единицах определенной валюты (национальной или международной) за количественную единицу товара.

Виды цен:

1) в зависимости от стадий товародвижения:

• Отпускная цена предприятия-изготовителя

• Отпускная цена оптового предприятия

• Розничная цена

2)По способу установления различают:

• регулируемые цены (ограничены государством либо местными органами);

• свободные (договорные) цены.(по соглашению продавцов и покупателей)

3)В зависимости от принадлежности товара к определенной отрасли:

• оптово-отпускные цены на промышленную продукцию;

• закупочные цены на сельскохозяйственную продукцию;

• сметные цены в строительстве;

• тарифы на различные производственные и непроизводственные услуги.

4) с учетом условий поставки. Традиционно в зависимости от доли включаемых в цены размеров транспортных расходов используются различные виды цен «франко». Во внешнеторговой деятельности предприятий с этой целью применяются стандартизированные термины, которые обозначают наиболее часто используемые условия поставки, объединяемые в системе «Инкотермс» в редакции 2000 г. (“EXW”, “FCA”, “FAS”, “FOB”, “CIF”, “DAF” и др.).

5) с учетом их территориального распространения. При этом выделяют:

• единые республиканские цены;

• местные цены.

6)В зависимости от рынка, на который поставляется продукция, выделяют:

• цены для внутреннего (республиканского) рынка;

• цены для внешнего рынка (на экспортируемые товары).

7)В зависимости от движения потоков во внешней торговле выделяют:

• цены на импортируемые товары;

• цены на экспортируемые товары.

8)В зависимости от сроков действия используются:

• постоянные (долговременные) цены;

• скользящие цены;

• ступенчатые цены;

• сезонные цены.

9)используемые во внутрипроизводственном планиров-и и учете на П и в статистике:

• планово-расчетные цены;

• учетные цены;

• цены производителей;

• потребительские цены;

• текущие цены;

• сопоставимые цены.

Методы ценообразования:

1. с ориентацией на издержки производства (затратный, агрегатный, структурной аналогии)

2. с ориентацией на качество, по­требительские свойства продук­ции (параметрические методы): удельных показателей, балловый, корреляционно-регрессионный

3. с ориентацией на спрос, уровень конкуренции (ощущаемой ценности товара, следования за лидером, торгов (тендеров)).

29.Финансы и финансовые ресурсы предприятия. Финансовые результаты деятельности предприятия.

Финансы – совокупность денежных отношений, связанных с прямым движением стоимости, возникающей в процессе распределения и перераспределения стоимости ВВП, и связанных с формированием, распределением и использованием централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Содержание финансов проявляется в их функциях:

1. распределительная

2. контрольная

Финансы предприятий основываются на принципах:

1)самофинансирования;

2)материальной ответственности;

3)заинтересованности в результатах финансово-хозяйственной деятельности;

4)контроля;

5)плановости.

Финансовые ресурсы – денежные доходы и поступления, которые находятся в распоряжении предприятия и направляемые на следующие цели:

- возмещение текущих затрат;

- на уплату налогов и иных обязательных платежей;

- на развитие производства;

- на содержание социальной инфраструктуры;

- на формирование резервов.

Источники формирования финансовых ресурсов:

1. собственные средства предприятия

2. привлеченные средства из различных источников

Источники формирования финансовых ресурсов: уставный фонд; денеж. доходы, получаемые в результате деятельности; кредиты и займы; безвозмездная фин.помощь; кредиторская задолженность.

Финансовые показатели деятельности предприятия- прибыль.

Меры по возврату финансовых ресурсов:

1. введение в штат специалиста по возврату

2. использование предоплаты

3. продажа задолженности через векселя

4. выпуск облигаций (для акционерных обществ)

30.Реструктуризация предприятий: сущность, цели и виды.

Реструктуризация предприятий – изменение структуры предприятия и одна из форм его развития и адаптации к внешней среде.

Предприятие – сложная система, включающая следующие подсистемы:

1) техническая подсистема. 2) технологическая подсистема, 3)организационная 4)экономическая, 5)социальная.

Совокупность элементов предприятия, которое охватывает реструктуризация, м.б. представлен моделью 7-С (Питерс). В эту модель входит: стратегия предприятия; структура; системы и процедуры; состав персонала; стиль управления; совокупность навыков (кадровый потенциал); совместно разделяемые ценности.

В результате реструктуризации решаются следующие задачи:

1) устраняются малопроизводительные звенья и повышается эффективность использования ресурсов, произв. процессов

2) усовершенствование методов ведения хоз. деятельности

3) реструктуризация позволяет разработать систему нововведений

Проблемы, вызывающие необходимость реструктуризации:

1. низкая эф-ть управл-я, вызван-я отсутствием четкой стратегии, отсутствие мотивации работников, неэффект-тью финансового менеджмента, плохим контролем

2. низкий уровень ответст-ти и профессион-й подготовки руководителей предпр-й => отсутствие стратегии, отсутствие учета ведения затрат.

3. отсутствие достоверной информ-и о фин-вом состоянии предприятия

4. чрезмерная диверсификация произв-ва

5. чрезмерное использование кредитов

6. ориентация только на успешный сбыт в ущерб рентаб-ти, жесткое госуд. регулирование, жесткий гос.протекционизм и жесткое госуд-е регулирование процессов предприятия.

Факторы, препятствующие реструктуризации:

- соц. факторы

- высокий риск процесса реструктуризации

- процесс реструктуризации невозможен без соответст-х изменений на макроуровне

- недостаточ-я поддержка госуд-м, отсут-е нормативно-техн. документации, отсутствие высококвалиф-х специалистов по реструктуризации.

Виды:

1)В зав-ти от влияния на стратегию:

- Активная реструктуризация (наступательная стратегия).

- Пассивная реструктуризация (оборонительная стратегия).

2) В зависимости от предмета (формы) различают:

- предметную; – процессную ;– субъектная(форма собственности)

3)от характера влияния структурных изменений и учета фактора времени различают:

-Упреждающую – цель предупредить наступление неблагоприятного события;

-Исправляющую – ликвидировать последствия такого события

3)В зависимости от уровня различают:

-Микрореструктуризацию – относится к отдельным предприятиям

-Макрореструктуризацию – перестройка структуры национального хозяйства

4) С точки зрения субъекта различают:

-Добровольную – инициируется руководством предприятия как плановое инновационное мероприятие

-Принудительную – проводится по решению других органов: хоз. суда, вышестоящей организации и др.

5) По содержанию мероприятий различают: техническую, организационную, экономическую, социальную, информационную , правовую

6) В зависимости от времени:

- Долгосрочную (более 2-х лет, затрагивает стратегичесике аспекты деятельности)

- Краткосрочную (содержит меры, которые реализуется в теч. 2 лет, направлена на изменение финансов, управления, активов).

31. Оценка стоимости предприятия

Оценочная стоимость- это цена по которой пред-тие может быть продано гипотетическому пред-тию, зависит от множества факторов.

Для учета всех факторов при оценке стоимости пред-тия используются 3 подхода:

1)Затратный методом. Оценочная стоимость пред-тия определяется по величине затрат на создание его имущества , на таком подходе основан имущественный (балансовый) метод оценочной стоимости пред-тия .Имущественным методом наз. такой метод при котором оценочная стоимость равна сумме чистых активов , определяемых по балансу пред-тия. ОЦ=ЧА=А-СИ_нп-П_иск; где ЧА- чистые активы пред-тия; А-активы пред-тия с учетом переоценки; СИ – стоимость имущества неподлежащего приватизации; П_иск.- пассивы исключаемые при оценке оценочной стоимости.

При оценке пред-тий имущественным методом могут использоваться ряд повышающих или понижающих коэф-тов.

Недостатки: позволяет определить стои-ть имущества , а не пред-тия. С учетом износа , инфляции и др. факторов. Он явл. затратным, статичен и не учитывает перспективы бизнеса и не учитывает такой важнейший параметр как доходность.

Достоинства: базируется на достоверных данных баланса бух. учета.

2)Доходный подход: предполагает ,что оценочная стоим-ть пред-тия зависит от величины доходов, которые оно принесет новому владельцу .Основополагающим принципом данного метода явл. полезность ,замещение , ожидание .

Приведение буд. доходов к текущей стоимости определяется методом дисконтирования. Существует 2 метода оценки стоимости пред-тия по доходам:

-метод дисконтирования будущих доходов.

-метод капитализации доходов.

При методе дисконтирования буд. доходов оцен. стоим-ть пред-тия равна дисконтированной стоим-ти буд. доходов. Оцен. стоим-ть. с учетом метода дисконтирования выделяет 2 периода: -остаточный; -прогнозный

БЧДi = Чп_i +А_i– СОК_i –Кв_i; где БЧД- буд. чистые доходы t-того прогнозного года; СОК- собственный оборотный капитал; КВ-прирост капитальных вложений.

Достоинства: включает в себя рыночный аспект через норму дисконта , учитывает доходность.

Метод капитализации доходов -включает в себя оценку стоим-ти пред-тия по данным одного года.

ОЦк = БЧД/К (БЧД- ежегодные буд. доходы, К- коэф-нт капитализации доходов )

Достоинства: учитывает доходность , прост в применении, чистый доход при данном методе принимается по данным года предшествующего приватизации, либо как среднее арифмет. за ряд лет.

3)Рыночный подход. Метод при котором ОЦ пред-тия определяется на основе рыночной цены схожих пред-тий. Оценка стоимости пред-тия проходит в несколько этапов:

1. Выбор пред-тия аналога (выбирается одной и той же отрасли , выпускающее аналогичную продукцию.)

2. Финансовый анализ сопоставления пред-тий.

3. Выбор и расчет оценочных мультипликаторов.

32. Разгосударствление и приватизация. Понятия, принципы, способы и организация в рб.

Разгосударствление экономики – это передача государством функций непосред. руководства производственно-коммерческой деятельностью самим субъектам хозяйствования. При этом за гос-вом остается функции контроля и регулирования.

Разгосударствление экономики:

1.расширение самостоятельности субъектов хозяйствования (передаче основного управленческих функций субъекту хозяйствования, что приводит к расширению его самостоятельности):

• развитие горизонтальных связей

• оптимизация гос. заказа

• аренда предприятий

• самостоят. установка параметров деятельности (цен, з/п и др.)

2.Разгосударствление собственности

• создание новых предприятий не гос. собственности

• реформирование гос. собственности

- разгосударствление предприятий ( преобразование УП в ОАО).

- приватизация

Приватизация - процесс приобретения физическими или юридическими лицами права собственности над объектами ранее принадлежащих государству.

Процесс разгосударствления и приватизации базируется на следующих принципах:

1.сочетание возмездного и безвозмездного способа приватизации

2.право каждого гражданина на часть безвозмездно передаваемого государством собственности (чеки имущество)

3. дифференциация методов, форм и процедур приватизации

4.разграничение компетенции по осуществлению приватизации между органами государственной власти и управления различных уровней.

5. предоставление социальных гарантий членам трудового коллектива.

6.контроль за приватизацией со стороны государства

7. обеспечение широкой гласности

8. принцип поэтапности и постепенности

9. принцип законности

Способы приватизации:

1. Продажа по конкурсу (выполнение требований, макс.цена, закрытая процедура).

2. Продажа на аукционе (английский, голландский)

3. Выкуп предприятия членами трудового коллектива

4. Преобразование в ОАО

Закон «О разгосударствлении и приватизации государственной собственности» определяет объекты и субъекты приватизации.

Объектами приватизации являются государственные предприятия, предприятия сданные в аренду, здания, сооружения, оборудование, доли государства в имуществе субъектов хозяйствования, акции принадлежащие государству.

Субъектами приватизации являются юридические или физические лица, которые в соответствии с Законом РБ имеют право приобрести государственное имущество. К ним относятся граждане РБ, юридические лица негосударственных форм собственности, иностранные инвесторы, трудовые коллективы, лица без гражданства.

Для проведения приватизации назначается временная комиссия, в состав которой входят представители: органа приватизации в лице администрации, членов трудового коллектива(профсоюзы), налоговой инспекции, иногда представители министерства. Функции комиссии: ведется разъяснительная работа в коллективе, инвентаризация, ревизия фин.деятельности, выявление дебиторов и кредиторов, разработка механизмов расчета с дебиторами и кредиторами, разработка порядка включения элементов соц. инфраструктуры в приватизируемый объект, подготовка договора купли-продажи объекта и согласование его с соответсв. органами.

33.Система показателей и пути повышения экономической эффективности производства.

В общей сложности под эффективностью производства понимается результативность деятельности предприятия, а также экономичность его деятельности, выраженная минимальным объёмом затрат для выполнения работы.

Уровень эффективности определяется сопоставлением двух величин – результата и затрат:

Эабс = Р/З;

Показатели эффективности производства:

1)Общая эффективность:

• дифференцированные;

• Обобщающие;

• Итоговые;

К числу дифференцируемых показателей относятся:

• Показатели использования трудовых ресурсов (темпы роста производительности труда, доля прироста продукции за счёт повышения производительности труда, зарплатоёмкость, зарплатоотдача, трудоёмкость, трудоотдача);

• Показатели использования основных фондов (фондоёмкость, фондоотдача, относительная экономия основных производственных средств);

• Показатели использования оборотных фондов (материалоёмкость, материалоотдача, оборотная фондоотдача и фондоёмкость, относительная экономия оборотных фондов);

• Показатели использования инвестиций (капиталоёмкость, капиталоотдача, относительная экономия инвестиций).

Обобщающие показатели:

• По предприятию:

  • Величина и темпы роста прибыли;

  • Все виды рентабельности;

  • Величина и темпы изменения затрат на рубль товарной продукции;

  • Коэффициент эффективности инвестиций (рентабельность);

  • Срок окупаемости инвестиций;

• По стране:

  • Показатели использования основных производственных фондов и капитальных вложений (Производство ВВП на рубль основных фондов);

  • Показатели использования МЗ (МЗ затраты на рубль ВВП);

  • Показатели использования трудовых ресурсов (Отношение ВВп к численности работников, занятых в сфере материально производства).

Итоговые показатели:

• Относительная экономия затрат живого труда;

• Относительная экономия материальных затрат;

• Экономия производственных фондов;

• Относительная экономия инвестиций.

2)Сравнительная экономическая эффективность:

- экономия приведенных затрат:

П3i = Сi + Ен∙Кi, где Сi - текущие затраты по i -тому варианту; Ен - нормативный коэффициент эффективности, устанавливаемый инвестором исходя из планируемого срока окупаемости; Кi - инвестиции по i -тому варианту; i - порядковый № варианта

- расчет годового экономического эффекта (Эг) от использования оптимального варианта

Эг =[(С1 + Ен∙К1) - (С2 + Ен∙К2)]А2; где С1, С2 - удельные текущие затраты по сравниваемым вариантам; К1, К₂ - удельные капитальные вложения по вариантам; А2 - объем продукции в натуральном выражении.

- расчет срока окупаемости и коэффициента эффективности инвестиций

- расчет прибыли, приходящейся на рубль инвестиций

34. Формы общественной организации производства и оценка их экономической эффективности.

Концентрация производства — это процесс, направленный на увеличение выпуска продукции или оказание услуг на предприятии.

Формы концентрации: Агрегатная; Технологическая; Заводская; Организационно-хозяйственная.

Основным критерием эффективности концентрации в промышленности явл-ся максимальное использование факторов производства, т.е оптимальный размер пред-я.

Комбинирование - процесс соединения труда определенных органически связанных между собой специализированных производств в единый хозяйственный комплекс.

Виды: вертикальное, горизонтальное, смешанное.

Основными показателями эффективности комбинирования промышленности явл-ся:

• Общие и удельные капитальные затраты;

• Производительность труда;

• Себестоимость продукции;

• экономия сырья, материалов и энергии.

Преимущества концентрации и комбинирования:

1. -является необходимой предпосылкой развития НТП;

2. обеспечивает рост производительности труда;

3. содействует эффек-му использ-ю высокопроизвод-го оборуд-я;

4. обеспечивает возможность внедрения высокопроизводительного оборудования и более эффективного использования сырья;

5. приводит к эффекту масштаба (непропорционально меньший рост расходов при увеличении объемов производства).

Специализация – это процесс производства однородной продукции или выполнения отдельных технологических операций.

Виды: предметная, подетальная, технологическая.

Экономическая эффективность специализации: Эс = [(С₁ + Т₁) – (С₂ + Т₂)]А₂

А₂ – объем производства после специализации;

С₁, С₂ – себестоимость единицы продукции до и после специализации;

Т₁, Т₂ – транспортные расходы до и после специализации.

Выделяют следующие преимущества специализированных предприятий:

1. специализация является основой для механизации и автоматизации производства;

2. как правило, выпускается продукция более высокого качества;

3. имеются более широкие возможности для применения более производительной техники;

4. специализация позволяет снизить издержки на производство продукции за счет боле высокого уровня механизации и автоматизации труда, использования более квалифицированной рабочей силы;

5. развитие специализации обусловливает необходимость развития стандартизации и унификации производства.

Кооперирование – это установление длительных производственных связей между специализированными предприятиями.

Виды кооперирования: предметное, подетальное, технологическое; внутриотраслевое, межотраслевое; внутрирайонное, межрайонное.

Экономическая эффективность кооперирования:

Эк=С/С-(Цена+Тр)*В

Тр – транспортно-заготовительные расходы, не ед.изделия.; В – кол-во изделий получаемое по кооперированию.

36. Сущность и значение планирования на предприятии.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, её природы. Второй — конкретно-управленческий. Здесь планирование — одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использо-ть это предвидение.

С общеэкономической точки зрения планирование - механизм, который заменяет цены и рынок. Фирма как участник рыночной системы также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяй-ой единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров.

Планирование вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы т.к.:

1. Ограниченные размеры фирм позволяют контролировать действия, происходящие внутри её, и таким образом сводить к минимуму неопределённость рыночной среды и её негативные последствия.

2. Применяя планирование, фирма устраняет издержки, возникающие при совершении сделок на основе купли-продажи (транзакционные издержки).

Планирование - умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Планирование - не просто способность предвидеть любые неожиданности, кото-е могут возникнуть по ходу дела, но и умение с ними справиться.

Применение планирования создаёт следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использ-ю будущих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализа-и своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создаёт предпосылки для повыш. образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой инфо. ;

• способствует более рациональному использованию ресурсов;

• улучшает контроль в организации.

Для предприятий можно выделить 2 сферы, нуждающиеся в прим. плани-ия:

1. Вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение правильно ориентироваться в текущей обстановке. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планиров-я или вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

Поэтому, как и организациям первого типа, госуд-ым и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Основные факторы возрастающей роли планирования в совр. усло-ях::

1. Увеличение размеров фирм и усложнение форм её деятельности.

2. Подвижность внешней среды.

3. Усиление центробежных сил в экономической организации.

4. Новый стиль руководства персоналом.

37. Пределы и принципы планирования деятельности предприятия.

Возможности планирования социально-экономических систем ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них:

1. Неопределенность рыночной среды. Полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами:

• вертикальная интеграция. Означает, что планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, т. е. объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате внешние сделки превращаются во внутренние.

• контроль над спросом. Например: через установление монопольного влияния предприятия на рынке; проведение эффективной маркетинговой деятельности.

• использование контрактных отношений. Потенциальный производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции.

• создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, т. е. участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка.

2. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда персонала, содержание помещений, расходы на приобретение канцелярских принадлежностей и т. д.

3. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и оперативное планирование.

4. Применение интуитивного планирования взамен формального. Формальное планирование - организованное сознательно, при помощи особых методов планирования. «Интуитивное предвидение» - планирование, основанное на опыте руководства, а также на совокупности индивидуальных качеств.

Принципы планирования:

1. системности предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. В каждой из подсистем осуществляется функция планирования. Планы всех подсистем должны быть взаимосвязаны..

2.участия тесно связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той или иной мере участником плановой деятельности.

3. непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. Это обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, их высокой динамикой и как следствие необходимостью по истечении времени корректировки планов.

4. гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся.

5.эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т. е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.

38. Формы планирования и виды планов.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

- директивное планирование (обязательный характер).

- индикативное планирование (направляющий, рекомендательный характер).

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов:

- перспективное планирование (более 5 лет);

- среднесрочное планирование (от года до 5 лет).

- текущее планирование (до 1 года, вкл. полугодичное, квартальное, месячное ...)

3. По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта.

- тактическое планирование (план экономического и соц. развития фирмы).

- оперативно-календарное планирование(конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной и ритмичной работы предприя-я).

- бизнес-планирование(оценка целесообразности внедрения к-л. мероприятия).

Планирование можно классифицировать и по следующим критериям:

а) по степени охвата:

• общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

• частичное планирование, охватывающее определенные области и параметры;

б) по объектам планирования:

• целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

• планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование персонала, финансов и др.);

• программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

• планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

в) по сферам планирования:

• планирование сбыта (цели сбыта, расходов на сбыт, развитие сбыта);

• планирование производства (подготовка производства, ход производства….);

• планирование персонала (найма, переподготовки, увольнения)и т.д.;

г) по глубине планирования:

• агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

• детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

д) по координации частных планов во времени:

• последовательное планирование (процесс разработки различных планов явл. последовательно осуществляемым процессом, состоящим из нескольких этапов;

• одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

е) по учету изменения данных:

• жесткое планирование;

• гибкое планирование;

ж) по очередности во времени:

• упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план;

• скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

• внеочередное (эвентуальное) планирование (осущ. по мере необходимости).

39. Организация внутрипроизводственного планирования на предприятии.

Эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем её организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

1. Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые выполняют функции планирования, сформированные в организационную структуру.

2. Механизм планирования - совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация:

а) аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия. Система целей деятельности предприятия должна удовлетворять следующим требованиям:

• цели должны быть функциональными, чтобы руководители разных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней:

• должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;

• цели должны периодически пересматриваться, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям:

• цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;

• необходимо всегда ставить систему целей, а не одну цель;

• цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

б) Функции планирования:

1. Уменьшение сложности (облегчает упр-е фирмй т.к. план-е осущ. по блокам).

2. Мотивация (эффективное использование различных видов ресурсов).

3. Прогнозирование (состояния как внешней, так и внутре-й среды предприятия).

4. Обеспечение безопасности. (планирование должно учитывать фактор риска).

5. Оптимизация. (выбор оптимального варианта использования ресурсов).

6. Координации и интеграции. (планирование должно объединять людей в процессе разработки и реализации плана).

7. Упорядочения. (единый порядок действий всех работников предприятия).

8. Контроля. (контроль за производственно-хозяйственной деятельностью).

9. Воспитания и обучения.

10. Документирования.

в) Методы планирования - способ осуществления планирования. Они зависят от конкретной формы планирования и включает два аспекта:

• направление планирования: прогрессивное («снизу вверх»); ретроградное («сверху вниз»); круговое (встречное планирование).

• средства обоснования плановых параметров.

3. Процесс планирования. Он состоит из следующих этапов:

1. Определение цели планирования..

2. Анализ проблемы.

3. Поиск альтернатив.

4. Прогнозирование.

5. Оценка.

6. Принятие планового решения.

4. Средства, обеспечивающие процесс планирования

Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.

40. Методы разработки планов деятельности предприятия: характеристика и сферы применения.

Методы планирования – совокупность приемов, инструментов и средств изучения экономических процессов, разработки и обоснования планов.

1. экстрополяции (позволяет оценить вероятную динамику изменения отдельных показателей в плановом периоде);

2. интерполяции (ставится цель и планируются промежуточные этапы);

3. балансовый (соизмерение имеющихся ресурсов с потребностями в них);

4. нормативный (планирование с использованием норм и нормативов);

5. факторный (расчет планируемых показателей на основании определения влияния факторов);

6. экономико-математические методы:

   1. Модели, основанные на использовании теории вероятности и математической статистики (стохастические модели):

• корреляционно-регрессионного анализ, дисперсионный анализ применяются для анализа различных статистических связей и установления нормативов (трудовых, стоимостных, материальных).

• методы теории массового обслуживания используются при планировании оптимальных соотношений между размерами основного и вспомогательного производства, а также другими структурными элементами предприятия, если процессы в них носят нерегулярный характер и могут быть представлены как процессы массового обслуживания;

• методы игр и теории статистических решений применяются при принятии и оптимизации решений по управлению процессами взаимоотношения с рынком, страхованию от стихийных бедствий, созданию сезонных запасов ресурсов и т д.;

• теория запасов применяется в планировании для определения оптимальных партий поставок и уровней запасов материальных ресурсов предприятия. В моделях теории запасов оптимизация выражается в снижении издержек на создание запасов и обшей потребности в оборотных средствах.

б) методы математического программирования Они позволяют выбрать совокупность чисел, являющихся переменными в уравнениях и обеспечивающих экстремум некоторой функции при ограничениях, определяемых условиями работы планируемого объекта.

в) методы имитации.Под имитацией понимают создание модели реальной хозяйственной ситуации и манипулирование с этой моделью в целях обоснования планового решения.

г) метод оценки и пересмотра планов (ПЕРТ) основан на математической теории графов. Частным видом таких моделей являются модели сетевого планирования. Благодаря этому методу управляющие могут быстро определить узкие места в выполнении графиков и распределять соответствующим образом ресурсы в целях ликвидации отставания.

Система ПЕРТ может быть реализована в нескольких вариантах:

• ПЕРТ/время,

• ПЕРТ/затраты.

ПЕРТ /время. Этот метод планирования имеет четыре отличительные особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, принятие в случае необходимости оперативных мер по корректировке графика.

ПЕРТ/затраты. Этот метод представляет собой дальнейшее развитие метода ПЕРТ/время в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости.

41. Сущность, структура и особенности стратегического планирования на предприятии.

Стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал, как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Функции стратегического планирования:

1. распределение ресурсов,

2. адаптация к внешней среде,

3. координация и регулирование хозяйственных процессов,

4. организационные изменения.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1.Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной эко-ке.

2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия.Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

3.Анализ и оценка внешней среды. Предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды (состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества и т.п.) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.).

4.Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, определение сильных и слабых сторон.

5.Разработка и анализ стратегических альтернатив.

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

• специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

• фиксация опред-го сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте

6.Выбор стратегии.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

• механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Недостатки стратегического планирования:

1. не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

2 . не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана.

3. требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может.

42. Типы, элементы и технология разработки стратегии предприятия.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

1. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. Пример: долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

2.Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.

Стратегические альтернативы:

1) К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

2)Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции(направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками), стратегия предшествующей вертикальной интеграции(приобретение, создание или установление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции).

3) Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:

• стратегия концентрической диверсификации — производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

• стратегия горизонтальной диверсификации — рост на сущест-м рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломератной диверсификации — фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

4)Стратегия сокращения когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Технология разработки стратегии: определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, анализ и оценка внешней среды, анализ и оценка внутренней структуры предприятия, разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

43.План производства продукции: его содержание, измерители и показ-ли.

План производства продукции - один из центральных планов развития предприятия. На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, численность работающих и фонд их заработной платы в целом и по категориям и т. д.

Производственная программа, явл. исх. и ведущим разделом плана производ-ва.

Разработка производственной программы осуществляется на основе:

• договоров, заключенных с потребителями, портфеля заказов, проекта плана поставки продукции потребителям, действующих законов спроса и предложения на продукцию и услуги;

• наличия производственных мощностей по выпуску каждого вида продукции;

• возможностей приобретения материальных ресурсов: учета состояния технической и технологической базы;

• наличия кадрового потенциала.

При разработке плана производства применяются различные измерители:

1)Натуральные (штуки, тонны, метры). При их помощи определяется потребность в производственных мощностях и величина их использования, степень потребности в материальных и трудовых ресурсах, так как нормы расхода сырья, материалов и т. п. устанавливаются в расчете на единицу продукции и т. д.

2)Условно-натуральные измерители позволяют привести все виды выпускаемой продукции к одному виду, принятому за базу (микросхемы серии Х).

3)Трудовые измерители (часы и минуты, нормо-часы и нормо-минуты рабочего времени).Наиболее распространен такой показатель, как трудоемкость или нормированные затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции (услуг), рассчитываемые в нормо-часах.

4)Стоимостные используются для расчета объема производства продукции (работ и услуг), объема отгруженной продукции, запасов готовой продукции, стоимости незавершенного производства, внутризаводского оборота (внутре-й оборот).

Промышленная продукция - совокупность произведенных предприятием готовых изделий и выполненных работ (услуг) промышленного характера. Объем производства продукции промышленного предприятия определяется без стоимости внутризаводского оборота, а объединений - без стоимости внутреннего оборота.

Изделия считаются готовыми к реализации в том случае, если они полностью укомплектованы и соответствуют техническим условиям, сданы на склад (приняты заказчиком) и снабжены сертификатом или др. документом, удост-м качество.

Планируемый объем производства продукции (работ, услуг):

где ОП - планируемый объем производства продукции (работ, услуг), тыс. р.: п - номенклатура выпускаемых изделий: Nj- программа выпуска j-х изделий, шт.; Цj - действующая цена j-го изделия, р.

Оценка объёма производства продукции (работ, услуг) при составлении отчётов осуществляется в фактических и сопоставимых ценах без косвенных налогов и отчислений.

Незавершенное производство - стоимость изготовления незаконченной продукции по всем стадиям производственного процесса. Оценка незавершённого производства необходима для определения всего предстоящего объёма работ.

Внутризаводским оборотом предприятия называется стоимость той части выработанных им готовых изделий и полуфабрикатов, которая используется внутри данного предприятия на собственные промышленно-производственные нужды. Для объединений рассчитывается аналогичный показатель, который называется внутренним оборотом.

44.Порядок разработки производственной программы предприятия.

Основным критерием планирования производственной программы является получение максимальной прибыли. Достижение максимальной прибыли возможно путем оптимизации производственной программы с помощью различных экономико-математических моделей и методов (ЭММ и М).

Разработка производственной программы осущ. на основе: договоров, заключенных с потребителями, портфеля заказов, проекта плана поставки продукции потребителям, действующих законов спроса и предложения на продукцию и услуги; наличия производственных мощностей по выпуску каждого вида продукции; возможностей приобретения материальных ресурсов: учета состояния технической и технологической базы; наличия кадрового потенциала.

В реальной практике при планировании выпуска тех или иных изделий (№j) количество реально-действующих факторов ограничено - это спрос на продукцию (С), наличие производственных мощностей (ПМ). Отсюда возможны следующие три ситуации:

Планирование производственных программ цехов.

Годовые производственные программы по основным цехам разрабатываются на основе годовой производственной программы предприятия. Распределение выпуска продукции по отдельным цехам осуществляется соответственно их специализации. С целью непрерывной обработки изделий предусматривается опережение работы одних цехов по отношению к другим в соответствии с опережением запуска (выпуска) партий деталей (сборочных единиц) по отдельным цехам. В зависимости от типа производства и принятой системы планирования производственные программы цехов составляются в различных единицах измерения и с разной степенью детализации (деталь, комплект, заказ). Далее эти натуральные показатели переводятся в стоимостные или же трудовые, для этого используются внутризаводские цены, нормы времени и т. д. Производственные программы цехов разбиваются по кварталам, а внутри квартала - по месяцам. Производственные программы основных цехов утверждаются директором предприятия (или его заместителем).

Программы для вспомогательных и обслуживающих цехов предприятия разрабатываются на основе производственных программ основных цехов с учетом их бесперебойного функционирования. Задания этим цехам предварительно согласуются с ПЭО и утверждаются главным инженером или директором.

Исх. данными составления производственной программы ремонтных цехов (или цеха) являются годовые планы планово-предупредительного ремонта (ППР), модернизации оборудования и др. мероприятий.

Производственная программа для инструментальных цехов разрабатывается на основе потребности в инструменте, выпускаемом собственными силами. В производственное задание инструментальному цеху могут включаться ремонт и восстановление инструмента, а при централизованной заточке инструмента - и данный вид работ.

При определении производственной программы энергетических цехов рассчитывается потребность в энергии на производственные цели, на отопление, освещение и бытовые нужды (столовые, души), а также для обслуживания различных хозяйств (ЖКХ, клубов и т. д.). Расчет потребности осуществляется на основе норм расхода энергии с учетом сезонности расхода некоторых ее видов (пар для отопления, электроэнергия для освещения и т. д.).

Производственное задание транспортному цеху определяется на основе расчета объема работ по видам выполняемых операций, Единицами измерения служат тонно-километры, тонны, кубические метры. Заявки на эти работы поступают от цехов и складов. Последующий этап – определение объема работ вспомогательных цехов в планово-расчетных ценах.

45. Методика планирования производственной мощности предприятия.

Производственная мощность - максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и количественных соотношениях планового года при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намеченных мероприятий.

Производственная мощность измеряется в натуральных единицах.

Важность расчёта производственной мощности диктуется:

• необходимостью формирования эффективной производственной программы - когда производ-ая прога обеспечивает полное использование оборудования;

• возможностью с помощью расчетов вскрыть «узкие места», т. е. те участки, которые не справляются с программой, и «широкие места» - когда на отдельных участках имеются некомплектные резервы.

Ведущими факторами расчета производственной мощности являются либо оборудование, либо площади, либо то и другое. Различают входную (ПМ_ВХ), выходную (ПМ_ВЫХ) и среднегодовую мощность (ПМ_СР).

Входная мощность (ПМ_ВХ) - эта та мощность, с которой предприятие (цех, участок) вошло в плановый период.

В течение года в производство вводится новое оборудование, новые площади, одновременно происходит выбытие мощностей, и поэтому к концу планового периода имеется (будет получена) выходная производственная мощность (ПМ_ВЫХ). Выбытие мощности происходит по следующим причинам: износ оборудования, уменьшение числа часов работы оборудования, изменение номенклатуры. увеличение трудоемкости продукции, окончание срока лизинга оборудования.

где ПМ_вв - вводимая производственная мощность, ед.; ПМ_выб - выводимая производственная мощность, ед.

Из определения ПМ_вх и ПМ_вых видно, что производственная мощность определяется не за период, а на определенный момент (на определенную дату). Для плановых расчетов определяют среднегодовую производственную мощность:

где Тн - срок действия вводимой или выводимой ПМ.

Расчет производственной мощности предприятия ведется по всем его подразделениям в следующей последовательности:

♦ расчет производс. мощ. по видам агрегатов и группам техноло-кого оборудования:

♦ по производственным участкам;

♦ по основным цехам и предприятию в целом.

Производственная мощность участка, цеха, предприятия определяется соответственно по мощности ведущей группы оборудования, вед. участка, ведущего цеха.

Производственная мощность станка (агрегата) (ПМс) — зависит от планового фонда времени его работы (F_пл¹) и его производительности в единицу времени (W) или ее обратной величины - объемной загрузки единицы продукции( )отсюда:

или

Производственная мощность участка с однотипным оборудованием и одинаковой номенклатурой рассчитывается как произведение производственной мощности станка (агрегата) на количество станков. Если на участке ус­тановлено различное оборудование, то производственная мощность участка определяется по мощности ведущей группы оборудования. Для этого строится диаграмма мощностей по группам оборудования.

Производственная мощность цеха определяется по мощности ведущего участка. Производственная мощность предприятия определяется мощностью ведущего цеха.

46. Планирование реализации продукции предприятия.

Под реализованной продукцией промышленных предприятий понимается отгруженная покупателям продукция, товары, а также сданные заказчикам работы и услуги промышленного характера с предъявлением расчетных документов об оплате. Предъявленными считаются расчетные документы с момента сдачи их в учреждения банка либо передачи их покупателю (заказчику), если это предусмотрено договором.

К объему реализации продукции собственного производства относятся:

• выручка от реализации (продажи) всех видов продукции, произведенной в рамках производственной деятельности предприятия;

• выручка от реализации (продажи) товаров на основе давальческих сделок с другими предприятиями в стране или за границей (включая переработку давальческого сырья);

• выручка от реализации (продажи) электроэнергии, тепла, газа, пара, воды собственного производства;

• выручка от реализации (продажи) продукции подсобных производств.

При расчете объема реализованной продукции под отгруженной понимается продукция, фактически отгруженная потребителям (включая продукцию, сданную по акту заказчикам на месте), выполненные работы и услуги, принятые заказчиком независимо от того, поступили деньги на счет предприятия или нет.

Оценка объема отгруженной продукции производится в фактических ценах производителей без налога на добавленную стоимость, акцизного сбора и других налогов из выручки.

По объему отгруженная продукция отличается от объема произведенной продукции на величину изменения остатков (запасов) готовой продукции на складе производителя.

По объему оплаченная продукция отличается от объема отгруженной, на величину изменения остатков отгруженной, но не оплаченной покупателем (заказчиком) продукции.

Планирование объема реализации продукции зависит от того, что понимается под реализованной продукцией. Если под реализованной понимается отгруженная потребителям продукция, выполненные работы и услуги независимо от того, оплачены они или нет, то она определяется следующим образом:

где ОР - планируемый объем реализации продукции (работ, услуг), тыс. р.; ОП - планируемый объем производства продукции (работ, услуг), тыс. р.; Г₁ и Г₂ - запасы готовой продукции на складах предприятия соответственно на начало и конец планового периода, тыс. р.

К запасам готовой продукции относится оставшаяся на предприятии часть неотгруженной готовой продукции. Запасы готовой продукции оцениваются в фактических ценах производителей без налога на добавленную стоимость, акцизного сбора и других налогов из выручки.

Если под реализованной продукцией понимается отгруженная и оплаченная продукция (работы, услуги), то она определяется:

где О₁ и О₂- остатки отгруженной, но неоплаченной потребителем продукции (работ, услуг) соответственно на начало и конец планового периода, тыс. р.

На первый взгляд кажется, что объем реализации является производным от объема производства продукции, но это не так. В условиях рыночной экономики определение объема реализации в первую очередь является объектом маркетинговой деятельности. Таким образом, для планирования реализации продукции необходимо систематически проводить маркетинговые исследования рынка.

47. Планирование маркетинговой деятельности предприятия.

Для правильного понимания вопросов текущего планирования маркетинга следует различать следующие виды планов маркетинговой службы:

• план работы службы маркетинга как любого другого структурного подразделения предприятия;

• планы конкретных маркетинговых исследований, выполняемых службой маркетинга по изучению рынков сбыта, оценке собственных возможностей и т.д.;

• маркетинговый план на планируемый год как составную часть бизнес-плана.

В маркетинговый план входят:

• перечень продукции (услуг), предлагаемой потребителям,

• перечень каналов сбыта выпускаемой продукции,

• планируемые цены.

Такая инфо. первоначально может быть представлена службой маркетинга в виде проекта плана поставки потребителям продукции с пояснительной запиской.

Основой разработки проекта плана поставки продукции являются:

• результаты анализа исследования конъюнктуры рынка, в том числе емкость рынка, эластичность спроса, распределение сегментов рынка и т. д.

• принятая стратегия развития предприятия и ее параметры на плано-й период,

• анализ возможности обеспечения принятых параметров поставки продукции всеми видами ресурсов.

В пояснительной записке к проекту плана поставки выделяются след. пункты:

• итоги анализа конъюнктуры рынка и положение на нем предприятия;

• перечень опасностей и возможностей, которые могут иметь место в плановом периоде и оказать влияние на объем продаж;

• основные задачи рыночной стратегии, которые предприятие стремится решить в плановом периоде;

• маркетинговый подход к решению поставленных задач (в частности, выбор сегментов рынка, рекламы, стимулирования сбыта….);

• сроки, исполнители и какие для этого потребуются затраты.

Проект плана поставки формируется с ориентацией на емкость рынка, без учета производственных возможностей предприятия. Для оценки реальности его выполнения он направляется заинтересованным подразделениям, которые дают свои заключения о возможности производства заложенных в нем объемов продукции в плановом году. Эти заключения учитываются впоследствии при формировании производственной программы предприятия.

Принятая производственная программа является исходной базой для составления плана поставки продукции(плана сбыта).

Основными контролирующими показателями при этом являются:

• динамика объема продаж (в том числе по сегментам рынка, видам продукции);

• показатели массы или нормы прибыли.

Т.о, процедура разработки плана сбыта продукции включает след. операции:

• определение цели разработки плана на текущий период исходя из принятой стратегии развития пред приятия;

• выбор целевых показателей и критериев их оценки

• анализ конъюнктуры рынка и прогноз его развития

• разработка проекта плана поставки продукции потребителям;

• анализ внутренних возможностей предприятия по реализации проекта плана поставки продукции;

• формирование и утверждение плана сбыта.

Итак, маркетинговый план - документ, обеспечивающий решение в плановом периоде одной из важнейших стратегических целей предприятия – завоевание и удержание рынка, а следо-но, повышение финансовой устойчи-ти предприятия.

48. Задачи, содержание и порядок составления плана материально-технического обеспечения производства.

Систематическое и комплексное обеспечение производства сырьем, материалами, полуфабрикатами и т. д. является важнейшим условием выполнения производственной программы, ритмичной работы, достижения оптимального уровня затрат, поэтому основ. задачами мат.-техни-го обеспеч. на предприятии явл.:

• бесперебойное обеспечение в установленные сроки цехов, участков, рабочих мест всеми необходимыми предметами труда требуемого качества;

• соблюдение норм запасов товарно-материальных ценностей;

• организация экономного расходования и надлежащего хранения сырья, материалов, полуфабрикатов, обеспечение их сохранности без снижения качества.

Исход-ми данными для составления плана мат.-технического обеспечения явл.:

• планируемые объемы производства продукции (работ, услуг), планируемые объемы работ по техничес-му и организационному развитию, кап. строительству;

• спецификации норм расхода сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

• нормы расхода материалов, топлива, энергии, нормы отходов с учетом их повторного использования;

• заявки служб на вспомогательные материалы, топливо и энергию;

• нормативы переходящих запасов на начало и конец планируемого года;

• данные об остатках материалов на складах на начало планируемого периода;

• действующие цены на материалы, полуфабрикаты, изделия, топливо, энергию…

План материально-тех. обеспечения предприятия составляется в натуральном и стоимостном выражении сроком на год и с разбивкой по кварталам. Разработка осуществляется в два этапа. План материально-технического обеспечения состоит из расчетов потребности в материально-технических ресурсах и балансов материально-технического обеспечения. В общую потребность включаются ресурсы, необходимые для выполнения производственной программы и других производственных и хозяйственных потребностей, а также разница переходящих запасов ресурсов на начало и конец планового года.

На основе произведенных расчетов потребности в материальных ресурсах составляется план материально-технического обеспечения, который имеет форму балансового расчета и состоит из двух частей:

• определение общей потребности в ресурсах на планируемый год;

• установление источников покрытия потребности.

Баланс материального обеспечения по каждому виду ресурса может быть пред-ен:

где П_р - потребность в данном ресурсе для выполнения плана производства, объема i-x работ и т. д.; n - число направлений потребления данного вида ресурса; З_пер - планируемая величина переходящих запасов на конец планового периода; 3_ож - ожидаемый остаток материала на начало планового периода; М_р - мобилизация внутренних ресурсов, собственное производство; П_с – объем поставок материала со стороны.

В зависимости от типа производства применяют различные системы лимитирования и обеспечения цехов материалами. Пассивную систему – для предприятий единичного, мелкосерийного и серийного производства. Активную - для предприятий крупносерийного и массового производства.

При пассивной системе склад снабжает производство материалами на основе лимитных ведомостей или разовых требований, предъявляемых складу цехами. Цеха получают материалы и доставляют их в цеховые кладовые, как правило, собственными силами. При активной системе склад снабжает цеха материалами на основе план-карт или графиков, определяющих количество и дату отпуска материалов. При этой системе склад заранее подготавливает материалы и доставляет их своими силами в кладовые или к рабочим местам в цеха в установленное время.

49. Планирование потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих и полуфабрикатах.

Потребность предприятия в сырье и материалах должна быть обоснована. Каждый вид потребления имеет соответствующую специфику расчетов.

Применяемые на предприятиях материалы подразделяются на основные и вспомогательные. К основным материалам относятся такие, из которых изготавливаются изделия, или же которые являются составной частью изделия, входят в его вес. Затраты на основные материалы относятся к прямым затратам на производство и отражаются в соответствующей статье калькуляции прямым счетом. Вспомогательные материалы применяются для осуществления технологических процессов, для содержания оборудования, для хозяйственных и бытовых нужд (масла, обтирочные материалы и т.д.). Затраты на вспомогательные материалы отражаются в соответствующих статьях комплексных смет затрат и через них списываются на себестоимость продукции.

Расчет годовой потребности в основных материалах на производство продукции производится путем умножения количества изделий на норму расхода материалов на единицу продукции (деталь, изделие):

где П_м - потребность в каком-либо материале на производственную программу, кг, т; n - число позиций в номенклатуре, для производства которой используется данный вид и сорт материала; Nj - годовая программа выпуска j-го вида изделия, шт.; Mij - норма расхода i-го материала на единицу j-й продукции, кг, т.

Потребность во вспомогательных материалах, необходимых для осуществления техпроцессов, определяется на основе производственной программы и установленных норм расхода на принятые расчетные единицы измерения (изделие, тонну, станко-ч и т. д.). Расход некоторых видов вспомогательных материалов не поддается нормированию. В этом случае потребность в них определяется на основе отчетных данных и учета изменения объема планируемых работ.

Потребность в мат.ресурсах на изго-ние инструмента, технологической оснастки:

где ОП - планируемый объем производства (работ, услуг), тыс. р.; mij - норма расхода i-го материала (в соответствующих единицах) на изготовление оснастки и инструмента в базисном году в расчете на тыс. р. производства продукции; k₁ - коэффициент изменения норм расхода материалов на изготовление оснастки и инструмента; k₂ - коэффициент повышения технологической оснащенности в планируемом году.

Потребность в матер-х ресурсах для проведения мероприятий по планам развития предприятия определяется на основе объемов работ по видам планир.мероприятий.

Потребность в материальных ресурсах на ремонт и эксплуатацию основных фондов определяется исходя из ожидаемой балансовой стоимости основных фондов по состоянию на начало планируемого года, принятых норм расхода материалов на 1 млн руб. стоимости основных фондов, поправочного коэффициента.

При наличии данных об изменении заделов в деталях или изделиях к концу планового периода по сравнению с его началом потребность в материалах на изменение незавершенного производства (Пм^нзп) :

, где n - количество наименований изделий или деталей, на производство которых расходуется данный материал; Z_кi , Z_нi – кол-во изделий или деталей i-го вида в незаверш. производстве на конец и начало планового периода; mij - норма расхода i-го материала на деталь или изделие j-го вида.

50. Планирование потребности предприятия в топливе и энергии.

Расчет потребности в топливе зависит от направления его использования:

• на основные технологические процессы;

• нужды промышленного транспорта;

• коммунальные нужды.

Потребность в топливе на технологические нужды определяется прямым счетом исходя из объемов производства и норм расхода топлива (аналогична определению потребности в материалах).

Также определяется и потребность в топливе на нужды промышленного транспорта. Нормы расхода топлива на работу внутризаводского транспорта рассчитываются в килограммах условного топлива на 1 т перевозок груза или на 1 час работы транспортных машин.

Потребность в топливе для обогрева производственных и административных зданий и сооружений определяется с учетом типа зданий, их конструкции, длительности отопительного периода, коэффициента калорийности используемого топлива, нормы расхода топлива.

При расчетах потребности в топливе необходимо исходить из намечаемых в планируемом периоде изменений в структуре топливных ресурсов, например перевод котельных из мазута на газ, перевод автомашин на сжиженный газ и т. п.

Потребность в электрической и тепловой энергии складывается из потребности в энергии:

• на технологические цели (электросварка, гальванические работы и т.д.);

• приведение в движение оборудования и инструмента (двигательная энергия);

• хозяйственные нужды (освещение, вентиляцию и др.).

Расчет потребности в электрической и тепловой энергии на технологические нужды производится на основе планируемых объемов производства и прогрессивных норм расхода энергии.

Потребность в двигательной энергии определяется исходя из суммарной мощности всех действующих двигателей, коэффициента сменности работы оборудования, продолжительности смен, коэффициента загрузки оборудования.

Потребность в электроэнергии для освещения рассчитывается исходя из мощности ламп, числа часов их горения в сутки и количества суток работы предприятия в планируемом периоде.

51. Планирование запасов материальных ресурсов предприятия.

Запасы сырья, материалов, топлива и т. д. должны обеспечивать нормальный ход производственного процесса. Запасы материалов на складе принято делить на текущие (переходящие) и страховые (резервные).

Текущие запасы должны быть достаточными для бесперебойной работы предприятия в период между двумя очередными поступлениями материалов. Размеры текущих запасов сохраняются путем поступления новых партий материалов взамен выданных. К текущим запасам относятся также запасы, находящиеся на операциях по их подготовке к использованию в производстве (раскрой, нарезка и т. п.). В серийном и массовом производствах, где материалы расходуются равномерно (по суткам и сменам) максимальный текущий запас материала (равный величине поставляемой партии) определяется умножением величины среднесуточного расхода материала на количество дней между двумя очередными поставками материала. Средняя величина расхода материала в сутки определяется делением общей величины потребности в материале на количество дней в периоде. Промежуток времени между очередными поставками зависит от потребности в материалах, расстояния между поставщиком и потребителем, способа транспортировки груза (вид транспорта, грузоподъемность, транзитная норма и т. д.). Средняя величина текущего запаса равна половине его максимальной величины.

Страховые запасы гарантируют бесперебойное функционирование производства при возникновении некоторых нестандартных ситуаций, например опоздания поступления очередной партии материалов. Создаются, как правило, для трудновосполнимых материалов. Величина страхового запаса определяется как произведение среднесуточного расхода материала на среднюю величину отклонений от нормальных условий поставки в днях.

Максимальный запас материалов равен максимальной величине текущего запаса плюс страховой запас.

Минимальный запас материалов равен страховому запасу.

Средний запас материалов равен сумме среднего текущего запаса плюс страховой запас. Его величина используется при определении плановой величины оборотных средств.

Кроме названных видов запасов на предприятиях могут создаваться сезонные запасы сырья, материалов, топлива, создаваемые на зимний период.

52. Содержание и задачи плана предприятия по труду и зарплате.

План по труду и заработной плате состоит из следующих, связанных между собой планов: плана повышения производительности труда, плана по численности работающих, плана по фонду заработной платы, плана потребности в рабочей силе и подготовке кадров.

Главными задачами при разработке плана по труду и заработной плате являются:

• обеспечение постоянного роста производительности труда и ее опережающего роста по сравнению с заработной платой;

• обеспечение рационального соотношения численности персонала, занятого непосредственно в производстве, с численностью персонала, занятого в обслуживании и управлении;

• установление правильных соотношений зарплаты различных категорий работающих в соответствии с количеством и качеством их труда;

• стимулирование труда каждого члена коллектива, а также и коллектива в целом для улучшения показателей работы предприятия;

• обеспечение кадрами необходимой квалификации.

Исходными материалами для разработки плана по труду являются:

• производственная программа,

• нормы затрат труда и его оплаты,

• план развития предприятия в части, обеспечивающей рост производительности труда,

• данные о выполнении плана по труду и заработной плате за отчетный период,

• соответствующие решения и постановления законодательной и исполнительной власти.

53. Планирование роста производительности труда на предпр-и.

Производительность труда - это количество продукции, произведенной работником в единицу времени, или количество времени, затраченное на производство единицы продукции. Однако в силу многономенклатурности любого производства определить количество изготовленной продукции в натуральном измерении (причем чтобы она была сопоставима) по предприятию невозможно. Поэтому при планировании (а также и учете) для оценки производительности труда применяют косвенные показатели:

• выработку на одного работающего (рабочего и т. д.) в рублях;

• трудоемкость единицы продукции в нормо-часах.

Производительность труда как выработка на одного работающего (рабочего) может планироваться как в абсолютном, так и в относительном выражениях. Производительность труда (как выработка) в планируемом году может быть определена методом прямого счета или методом корректировки базисной производительности с учетом ее роста (изменения) в планируемом году.

В общем виде производительность труда методом прямого счета:

где ОП - планируемый объем выпуска продукции (работ, услуг), тыс. р.; Ч_пл - плановая численность работающих (рабочих) и т. д., чел.

Показатель производительности труда может быть рассчитан на год, квартал, месяц и т. д., а также на одного работающего, одного рабочего, одного основного производственного рабочего.

Относительный показатель оценки производительности труда (изменение производительности в процентах по сравнению с базисным периодом):

где ПТ_ПЛ - плановая производительность труда на одного работающего (рабочего), р.; ПТ_фак - фактическая производительность труда на одного среднесписочного работающего (рабочего) в базисном периоде, р.

Производительность труда, как трудоемкость единицы продукции. Она представляет собой сумму затрат нормированного времени на изготовление единицы продукции. Однако, учитывая тенденцию уменьшения доли затрат труда основных рабочих и особенно сдельщиков в общих затратах труда на предприятии, в качестве дополнительного показателя часто рассчитывают показатель полной трудоемкости, отражающий затраты труда всего ППП. Полная трудоемкость:

где Т_нор - нормируемая трудоемкость изделия, н/ч; α - доля (коэффициент) основных рабочих-сдельщиков в общей численности ППП; К_в - индекс (коэффициент) выполнения норм выработки рабочими-сдельщиками.

Производительность труда, измеренная через трудоемкость, так же как в стоимостном измерении может быть выражена и через относительный показатель.

Однако прямой метод измерения производительности труда не показывает причины изменения производительности труда. Ответ на этот вопрос можно найти методом корректировки базисной производительности труда.

Технико-экономические факторы, влияющие на рост производительности труда:

• повышение технического уровня производства;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• изменение объема и структуры продукции, а также структуры производства;

• факторы, отражающие изменение условий хозяйствования.

54. Планирование фонда заработной платы персонала предприятия.

Планирование фонда заработной платы, также как и численности работающих, может осуществляться укрупненными расчетами или более детальными.

Укрупненный расчет : ФЗП_пл= ФЗП_б×К'±Э_Ч ×ЗП_пл,

где ФЗП_пл - фонд заработной платы на планируемый год, тыс. р.; ФЗП₆ - фонд заработной платы в базисном периоде, тыс. р.; К' - коэффициент роста объема производства в плановом периоде; Э_ч - планируемое изменение численности за счет технико-экономических факторов, чел., ЗП_пл - среднегодовая заработная плата одного работника в плановом периоде, р.

Плановая величина фонда зарплаты может быть определена и путем умножения среднегодовой заработной платы на планируемую численность работников.

При использовании детального способа расчета фонда заработной платы расчеты выполняются в зависимости от категории работающих.

1) Планирование фонда заработной платы рабочих

При планировании фонда заработной платы основных производственных рабочих детальным способом выделяют основную и дополнительную зарплату.

К основной заработной плате относятся прямой фонд заработной платы и премии по действующим премиальным положениям.

К дополнительной зар. плате относятся выплаты(обучение, ноч.время, отпуска)

Прямой фонд зарплаты рассчит-ся отдельно для сдельщиков и повременщиков.

Для сдельщиков прямой фонд заработной платы определяется:

Ф_{т сд} = Т × Lч.ср.

где Т - общая трудоемкость работ, необходимая для выполнения производственной программы, нормо-часы; L_ч.ср - среднечасовая тарифная ставка по работам, составляющим трудоемкость программы, р.

Для повременщиков прямой ФЗП рассчитывается исходя из эффективного фонда времени работы одного рабочего (по балансу), их численности и соответствующих тарифных ставок, рассчитанных с учетом принятой ставки первого разряда и действующих тарифных коэффициентов.

Оплата труда вспомогательных рабочих, как правило, производится по повременно-премиальным системам оплаты труда, поэтому фонд их заработной платы планируется аналогично фонду основных рабочих-повременщиков.

Для определения месячного фонда заработной платы вспомогательных рабочих необходимо также знать дополнительную зарплату. Она рассчитывается аналогично дополнительной заработной плате основных рабочих. Для упрощения расчетов дополнительную заработную плату вспомогательных рабочих можно принять в размере (%), как и для основных рабочих.

2)Планирование фонда зар. платы служащих производится на основании численности данных категорий работников, установленных им должностных окладов и персональных надбавок, действующих премиальных положений.

Численность руководителей, специалистов и других служащих берется из штатных расписаний цехов и отделов. Должностные оклады рассчитываются исходя из принятой на предприятии ставки первого разряда, присвоенного конкретному работнику разряда и соответствующего ему тарифного коэффициента. Персональные надбавки устанавливаются лишь отдельным руководителям и специалистам и учитываются на основании приказов. Премиальные выплаты рассчитываются на основании действующих премиальных положений.

Кроме расчетов численности и фондов заработной платы в плане по труду производится также расчет средней заработной платы, которая исчисляется отношением планового фонда заработной платы за соответствующий период к среднесписочной численности.

55. Содержание, методы и этапы планирования себестоимости продукции предприятия.

Планирование затрат на производство осуществляется для определения общей величины затрат по предприятию, а также расчета себестоимости единицы продукции.

Планированию себестоимости продукции предшествует анализ сложившегося уровня затрат. Анализ делается для выявления возможных отклонений в организации производственного процесса и выявления резервов производства.

Исходными данными разработки плана по себестоимости являются:

• планируемые объемы производства продукции,

• нормы расхода материальных и трудовых ресурсов,

• договора на поставку материальных ресурсов и сбыт выпускаемой продукции,

• экономические нормативы,

• содержание мероприятий плана развития предприятия и т. д.

В зависимости от целей планирования, этапов и стадий разработки плановая себестоимость продукции может определяться путем укрупненных расчетов или детальных сметно-нормативных расчетов.

Укрупненные расчеты производятся при разработке перспективных планов, а также на стадии составления проекта годового плана. Основным методом планирования является расчет влияния на себестоимость важнейших технико-экономических факторов.

При текущем планировании пофакторный расчет себестоимости продукции сочетается со сметно-нормативным методом расчета себестоимости, разработкой сводной сметы затрат на производство и других смет, обеспечивающих эти расчеты.

Основными плановыми показателями себестоимости продукции являются:

• изменение себестоимости сравнимой продукции;

• затраты на 1 тыс. р. произведенной продукции.

Этапы планирования себестоимости:

• расчет планируемой суммы экономии (удорожания) затрат по технико-экономическим факторам, и на этой основе определение величин и уровня затрат на производство продукции в плановом периоде, расчет плановой себестоимости всего объема производства продукции;

• составление баланса распределения продукции и услуг вспомогательных цехов по потребителям;

• разработка смет затрат и калькулирование себестоимости продукции и услуг вспомогательных цехов:

• разработка (уточнение) смет расходов на подготовку и освоение производства новых видов продукции (новых технологических процессов) и смет пусковых расходов;

• составление смет общепроизводственных расходов по цехам основного производства с последующим суммированием их по предприятию в целом (при этом услуги вспомогательных цехов включаются в сводные сметы по плановой с/с);

• составление смет транспортно-заготовительных расходов, общехозяйственных и коммерческих расходов:

• калькулирование себестоимости единицы продукции по видам, расчет себестоимости всего объема производства продукции;

• составление сметы и свода затрат на производство.

При этом полная себестоимость всего объема производства продукции, рассчитанная исходя из общей суммы затрат на производство, должна быть равна плановой себестоимости продукции в сводном расчете по технико-экономическим факторам, а также себестоимости, рассчитанной на основе плановых калькуляций отдельных изделий и их планируемого выпуска.

56. Планирование снижения себестоимости продукции.

Снижение себестоимости продукции (работ, услуг) планируется по 2м показателям:

1) снижение себестоимости сравнимой товарной продукции, то есть выпускавшейся на данном предприятии в предплановом году;

2) снижение затрат на один рубль товарной продукции.

Указанные показатели могут определяться как методом прямого счета укрупненно, так и по технико-экономическим факторам.

Планируемое снижение себестоимости сравнимой товарной продукции (ΔСп) в %:

где Вп - запланированный объем выпуска товарной продукции в натуральных, условно-натуральных показателях: Сп, Сф - полная себестоимость единицы продукции соответственно в плановом и отчетном периодах, тыс. р.

Числитель этой формулы представляет собой экономию от снижения себестоимости товарного выпуска продукции планового периода.

Планируемое снижение затрат на один рубль товарной продукции (ΔЗрп) в %:

где Зрп^б, Зрп^п - затраты на рубль товарной продукции соответственно в отчетном и плановом периодах.

Для более точных расчетов планируемой полной с/сединицы продукции и соответственно затрат на руб. товарной продукции рекоменд-ся применять факторный метод.

При определении влияния различных факторов на с/с продукции д. быть учтены факторы как внутренние, то есть непосредственно завс. от данного производственного подразделения, так и внешние, не зависящие от него (природные, отраслевые и пр.).

Расчеты снижения себестоимости ведутся по типовым группам факторов:

1) повышение технического уровня производства;

2) внедрение вычислительной техники;

3) улучшение организации производства и труда;

4) изменение структуры и объема производимой продукции;

5) улучшение использования природных ресурсов;

6) отраслевые и прочие факторы.

Состав самих факторов в каждой группе может расширяться и детализироваться в соответствии с отраслевыми особенностями.

Относительная экономия на условно-постоянных расходах (Э_у) в результате увеличения объема производства определяется по формуле:

где С_Т^б – с\с товарной продукции в базисном году. тыс. р.: b_Т - темп прироста товарной продукции в планир.году по сравнению с базисным годом %: У_р – уд. вес условно-постоянных расходов в себестоимости товарной продукции базисного года %.

Относительная экономия на амортизационных отчислениях (Э_а) в результате улучшения использования производственных фондов исчисляется по формуле:

где а₀, а₁ - общая сумма амортизационных отчислений в базисном и планируемом годах, тыс. р.; А_Т0, А_Т1- объем товарной продукции в базисном и планируемом годах, тыс. р.

57. Порядок разработки плановой калькуляции себестоимости продукции.

Плановая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции представляет собой расчет затрат по калькуляционным статьям расходов на производство единицы соответствующего вида продукции или услуг в планируемом периоде.

Обоснованность плановой калькуляции во многом зависит от объекта калькулирования, который соответствует, как правило, единицам измерения конкретных видов продукции, принятым на предприятии.

В годовом плане калькуляции составляются на все виды готовой продукции, предусмотренные к выпуску.

В зависимости от объектов калькулирования выделяют след.калькуляции:

- на отдельные узлы или детали.

- калькуляции на заказ. В них включаются все затраты, связанные с выполнением заказа независимо от того, когда они возникли.

- сортовые калькуляции, определяющие себестоимость продукции отдельных сортов, номеров, артикулов.

- попередельные (пофазные) калькуляции. С их помощью исчисляются затраты на производство продукции по каждой фазе.

Калькуляции могут быть сметные, плановые и отчетные. Сметные рассчитываются на новые виды продукции. В их основе лежат проектные нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Плановые калькуляции (годовые, квартальные, месячные) учитывают условия производства конкретного планового периода (действующие в нем плановые нормы затрат). Отчетные калькуляции отражают фактические затраты на выпуск и реализацию продукции.

Структура плановой калькуляции зависит от отраслевых особенностей, напр.:

1) сырье и материалы:

2) возвратные отходы (вычитаются);

3) топливо для технологических целей;

4) энергия для технологических целей:

5) основная заработная плата производственных рабочих;

6) дополнительная заработная плата производственных рабочих;

7) отчисления на социальные нужды;

8) расходы на подготовку и освоение производства;

9) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

10) общепроизводственные расходы;

11) общехозяйственные расходы;

12) потери от брака (в пределах норм);

13) прочие производственные расходы;

14) внепроизводственные расходы.

Существенные особенности калькулирования себестоимости имеют производства с комплексным использованием сырья (в нефтеперерабатывающей промышленности, в спиртовом и др.). В этих условиях для калькулирования себестоимости продукции используются следующие методы:

1)метод исключения затрат. Все продукты и полуфабрикаты, получаемые на соответствующем переделе, кроме основного, считаются попутными. Себестоимость их изготовления принимается на уровне, заложенном в оптовой цене или себестоимости аналогичных продуктов, вырабатываемых в условиях раздельного производства, и исключается их общих расходов. Оставшиеся затраты составляют себестоимость основного продукта.

2)метод распределения затрат применяется в тех производствах, где из одного исходного сырья получается два и более основных продукта при отсутствии попутных. Здесь все затраты распределяются по конкретным продуктам пропорционально научно обоснованным коэффициентам.

В производствах, где одновременно получается несколько основных и попутных продуктов и полуфабрикатов, применяется комбинированный метод.

58. Содержание и методы составления плановой сметы затрат на производство продукции.

Плановая смета затрат на производство продукции составляется с целью определения общей суммы всех плановых затрат предприятия (по экономическим элементам) и взаимной увязки плана себестоимости с другими разделами тактического плана.

Смета затрат на производство и калькуляция себестоимости товарной продукции различаются между собой широтой охватываемых расходов, а также видами их классификации: по экономическим элементам и по калькуляционным статьям.

Плановая смета затрат составляется по следующей структуре:

• материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

• расходы на оплату труда;

• амортизация основных фондов;

• отчисления на социальные нужды;

• прочие затраты.

К элементу «Прочие затраты» (налоги, сборы, страховые взносы, реклама….)

Плановая смета затрат на производство помимо определения общей суммы расходов предприятия преследует следующие цели:

• расчет себестоимости валовой, товарной и реализованной продукции:

• определение и анализ структуры затрат на производство:

• проверка согласованности различных частей плана по издержкам;

• расчет нормативов оборотных средств и других эко-ких показателей работы П.

Товарная продукция= объем производства+услуги промышленного характера+полуфабрикаты на сторону

Валовая продукция=товарная продукция+/- остатки незавершенного производ-ва

Реализованная продукция=товарная продукция+/-остатки готовой продукции

Методы составления сметы затрат на производство:

1) сметный. Суть его состоит в том. что смета затрат составляется в целом по предприятию, а размеры затрат по отдельным экономическим элементам берутся в основном из различных разделов тактического плана. Затраты, которые отсутствуют в других разделах тактического плана, например, амортизационные отчисления, рассчитываются специально.

2)калькуляционный метод, то есть на основе калькуляции себестоимости товарной продукции. Именно с этой целью калькуляционные статьи расходов, особенно комплексные, расчленяются при расчете на экономические элементы. Но поскольку в калькуляции определяется себестоимость только товарной продукции, то для установления общей суммы затрат ее следует скорректировать на себестоимость изменения остатков незавершенного производства, резервов предстоящих расходов, расходов будущих периодов и на затраты, связанные с работами и услугами, не включаемыми в состав валовой и товарной продукции.

Для проверки правильности расчетов себестоимости и увязки сметы затрат на производство по экономическим элементам со сметой затрат по калькуляционным статьям, а также для определения внутреннего оборота затрат составляется сводная шахматная таблица «Свод затрат на производство».

Свод затрат на производство представляет собой матрицу, в которой по вертикалям указываются калькуляц. статьи затрат, а по горизонтали - элементы сметы затрат.

Калькуляционные статьи затрат сгруппированы в два раздела.

В первом разделе «Свода затрат на производство» по строкам приводятся затраты на производство по статьям расходов.

Общий итог первого раздела равен общ. сумме затрат на производ-во в планир. году.

Во втором разделе «Свода затрат на производство» приводятся данные о затратах вспомогательного производства и транспортно-заготовительных расходах и в составе этих расходов выделяются элементы затрат.

Сумма элементов затрат, выделенных в первом и втором разделах, должна быть равна общей сумме затрат на производство в планируемом году.

59. Цель, задачи, функции финансового планирования. Содержание финансового плана предприятия.

Финансовый план предприятия - это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет.

Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых отношений:

• между предприятием и различными субъектами хозяйствования:

• собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия:

• субъектами хозяйств-ния, входящими в объединение, и самим объединением:

• предприятиями, объединениями и государственным бюджетом;

• предприятиями и коммерч. банками при получении ссуд и при уплате % за кредит;

• предприятиями и страховыми организациями при страховании имущества.

Финансовый план упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планами.

Основная цель финансового планирования состоит в том, чтобы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансовыми возможностями.

В процессе финансового планирования решаются следующие задачи:

• определяются источники и размеры собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизационные отчисления, устойчивые пассивы и др.); принимаются решения о необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получения кредитов, займов;

• определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах, устанавливаются оптимальные для конкретной ситуации пропорции распределения ресурсов на внутрихозяйственные нужды или вложение их в другие предприятия и организации с целью получения дивидендов, процентов, прибыли;

• уточняется целесообразность и экономич. эффективность планир-х инвестиций;

• выявляются резервы рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективности производства, его рентабельности, получения прибыли:

• определяются финансовые взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, банками, вышестоящими организациями.

Финансовое планирование на предприятии осущ. ПЭО и финансовым отделами.

Функции финансового отдела в области планирования:

• составление проектов финансовых планов предприятия;

• составление и представление в установленные сроки кредитных заявок и кассовых планов в учреждения банков и участие в их рассмотрении;

• участие в составлении плана реализации продукции в денежном выражении;

• определение плановой суммы амортизационных отчислений с разделением их на полное восстановление (реновацию) основных фондов и капитальный ремонт;

• участие в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и расчету нормативов оборотных средств;

• составление плана финансирования капитального ремонта основных фондов;

• составление плана распределения балансовой прибыли и амортиза-х отчислений;

участие в составлении плана финансирования НИОКР и др

Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса. Баланс доходов и расходов состоит из следующих разделов:

1. доходы и поступления средств;

2. расходы и отчисления средств;

3. платежи в бюджет;

4. ассигнования из бюджета.

60. Методика разработки финансового плана предприятия.

Алгоритм составления финансового плана включает следующие этапы:

• анализ финансового положения предприятия;

• планирование доходов и поступлений;

• планирование расходов и отчислений;

• проверку финансового плана (баланс доходов и расходов).

Рассмотрим содержание указанных этапов.

1. Анализ финансового положения предприятия

В процессе финансового анализа исследуются:

• наличие, состав и структура средств предприятия и источников;

• состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;

• дебиторская задолженность;

• эффективность использования средств.

Последовательность выполнения финансового анализа:

1) Анализ активов: наличие, состав, структура, динамика.

2) Анализ пассивов должна быть дана оценка собст­венных и заемных средств.

3) Оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

2. Планирование доходов и поступлений.

Источниками доходов и поступлений средств предприятия являются:

• прибыль от производственно-хозяйственной деятельности

• амортизационные отчисления;

• устойчивые пассивы (задолженность по зарплате; отчисления во внебюдж. фонды..)

• средства от продажи ценных бумаг, финансовых операций;

• паевые, членские взносы членов трудового коллектива, юрид. и физических лиц;

• долгосрочные банковские кредиты;

• займы;

• пожертвования и благотворительные взносы;

• поступления от долевого участия в строительстве;

• финансовые ресурсы, мобилизуемые в процессе строительства

3. Планирование расходов и отчислений. М. предусматри-ся след. статьи расходов:

• отчисления в фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд (если это предусмотрено учредитель-ми документами предприятия), на благотворительные цели;

• свободная прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;

• свободная амортизация, имеющаяся в распоряжении предприятия;

• прочие расходы;

• итого расходов и отчислений;

• превышение доходов над расходами (+) или расходов над доходами (-).

Основные расходные статьи финансового плана: капитальные вложения, прирост собственных оборотных средств, проценты по долгосрочным кредитам(опред. методами: простых, сложных, снижающихся процентов), расходы на потребление, платежи в бюджет из прибыли.

4. Проверка финансового плана.

Отдельные статьи доходов и расходов сопоставляются и балансируются.

При достижении баланса доходов и расходов переходят к заполнению формы финансового плана предприятия. Эта процедура предполагает разноску показателей шахматки по соответствующим разделам финансового плана, подсчет итоговых показателей и четырех следующих проверочных показателей:

- превышение доходов над расходами;

- превышение расходов над доходами;

- превышение платежей в бюджет над ассигнованиями из бюджета;

- превышение ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.

Критерием правильности фин.плана явл. соблюдение след. соотношений: величина превышения доходов над расходами должна равняться сумме превышения платежа в бюджет над ассигнованиями из бюджета, а величина превышения расх. над доходами - величине превышения ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.

61. Содержание и порядок разработки плана технического и организационного развития на предприятии.

Можно выделить следующие направления планирования их развития:

• создание и освоение новой продукции, повышение качества выпускаемой продукции (организации выпуска продукции по лицензиям и т.д.).

• внедрение новых технологий, механизация и автоматизация производства;

• совершенствование управления и организации производства (совершенствование организационной и производственной структуры и т.д.);

• совершенствование организации труда (совершенствование организации и обслуживания рабочих мест; разделение и кооперация труда и т.д.);

• снижение материалоемкости и энергоемкости продукции (экономия ресурсов и др.)

• социальное развитие коллектива (улучшение социально-культурных и бытовых условий работающих и др.);

• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Каждый из указанных планов развития имеет свои особенности разработки, обусловленные характером мероприятий.

Порядок разработки плана технич. и организационного развития вкл. 3 этапа:

1. Подготовка исходных данных.

2. Составление проекта плана.

3. Обсуждение, уточнение проекта плана, окончат. его оформление и утверждение.

Для разработки плана создаются общезаводская комиссия и комиссии в структурных подразделениях предприятия. Общезаводскую комиссию возглавляет гл.инженер, а работой комиссий структурных подраздел-ий руководят начальники цехов и отделов.

Общезаводская комиссия состоит из начальников функциональных служб предприятия, начальников цехов и представителей общественных организаций. Она выполняет следующие функции:

• общее методическое руководство разработкой плана в целом по предприятию;

• определение перечня важнейших технических, организационных и природоохранных вопросов, которые должны быть решены в плане развития предприятия;

• установление контрольных цифр для цехов и отделов по снижению материалоемкости, трудоемкости, экономии топлива, энергии и т. д.

• разработка мероприятий общезаводского характера

В подготовке необходимой инфо. для разработки плана принимают участие все отделы и службы завода (ПЭО, ОТиЗ и др.).

Для разработки проекта плана цеха и отделы предприятия получают предварительные задания в виде контрольных цифр по повышению производительности труда, снижению материалоемкости, энергоемкости, себестоимости, которые должны обеспечить выполнение показателей других планов предприятия. Эти задания определяют мин.величину необхо-ого эффекта от реализации планируемых мероприятий.

В проект плана каждого цеха включаются мероприятия, которые влияют на показатели работы цеха и должны в нем внедряться. Если результаты мероприятия оказывают влияние на показатели работы нескольких цехов, или же на показатели работы всего предприятия, такие мероприятия рассматривает общезаводская комиссия и включает их в проект заводского плана. Каждое мероприятие, включенное в проект плана, конкретизируется (указывается место внедрения, исполнители, сроки разработки и внедрения, затраты на внедрение, экономический эффект). Для сложных мероприятий, требующих длительной подготовки и значительного количества исполнителей, разрабатываются и утверждаются поэтапные графики, охватывающие выполнение всего комплекса работ.

Проекты цеховых планов, одобренные цеховыми комиссиями, обсуждаются на производственных совещаниях цехов, после чего предоставляются для согласования в отделы заводоуправления. После заключения соответствующих отделов проекты планов цехов, совместно с общезаводским проектом плана, рассматриваются заводской комиссией и техсоветом предприятия. План развития предприятия утверждается главным инженером.

62. Оценка технико-организационного уровня производства при разработке плана технического и организационного развития предприятия.

Оценка состояния ТОУ производства заключается в определении различий между фактическим его уровнем и желаемым (оптимальным) Такое сопоставление производится по всем показателям ТОУ, Определяются относительные показатели уровня (Д) дифференциальным методом, по формуле

где Р_I — значение i-го показателя ТОУ; Р_IH — плановое (нормативное) значение i-го показателя ТОУ = 1,2,3, . ; n — количество показателей.

При незначительном количестве относительных показателей этот метод является наиболее приемлемым. Если показатели, по которым оценивается технико-организационный уровень много, то используется обобщающий метод на основе определения обобщающего показателя ТОУ (Ктоу) по формуле:

где D_l - относительный показатель ТОУ; n — количество относительный показателей ТОУ.

Используется и смешанный метод — сочетание дифференциального и обобщающего методов, когда отдельные важные показатели ТОУ не объединяют в группы, а используют их в дальнейшем анализе индивидуально.

В основе определения оптимальных значений конкретных показателей (Р_IH) может быть положен экспертный подход.

63. Источники возникновения и расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий.

По каждому мероприятию, включенному в план, должна определяться экономическая эффективность от внедрения его в производство.

Прирост прибыли в плановом году от производства новой продукции опр-ся:

ΔПпл=(Цпл – Спл) ВПпл – (Цб-Сб) ВПб

где ΔПпл— планируемый прирост прибыли в плановом году, р; Цпл, Спл - цена и себестоимость производства единицы новой продукции в плановом году, р; Цб, Сб — цена и себестоимость производства единицы заменяем продукции в базисном году, предшествующем внедрению новой продукции, р.; ВПпл — объём производства новой продукции в планируемом году; ВПб — объём заменяемой продукции в предшествующем году, р.

Планируемое снижение себестоимости от внедрения новой технологии, техники, организации производства и труда, механизации и автомазации, опр-ся:

где Спл и Сб - себестоимость единицы продукции в плановом году и году, предшествующем внедрению достижений науки и техники, р.; ВПпл— объём производства продукции в плановом году, руб.;Z— число мероприятий.

Если мероприятие внедряется в течение планируемого года, определяется снижение себестоимости до конца года по формуле:

, где

где ВП до кг. — объём производства продукции с момента внедрения мероприятия до конца года, р.;

где М — число месяцев действия данного мероприятия.

Планируемое снижение материальных затрат:

ΔМЗпл=(МЗб-МЗпл)ВБпл

где М3пл и М3б — материальные затраты на единицу продукции в планир-мом году и в году, предшествующем внедрению организационно- тех-х мероприятий; ВБпл — объём произ-ва изделия в планируемом году в натур-х единицах.

Плановое влияние организационно-технич-х мероприятий на прирост прибыли :

где d — удельный вес прироста прибыли в планируемом году за счёт организационно-технических мероприятий в общем приросте балансовой при были предпр-я планируемого года; ΣΔПпл .— прирост прибыли от всех мероприятий по плану технического и организационного развития в планируемом году, р.; ΔПплб— прирост балансовой прибыли предприятия в планируемом году, р.

Плановое влияние мероприятий плана тех-го и организационнго развития на рост производительности труда определяется по формуле:

где ΔПТ — прирост производительности труда за счёт внедрения организационно-технических мероприятий в планируемом году, %; ВП — объём товарной продукции предприятия, в предшествующем году, р.; ЧР — среднесписочная численность ППП в предшествующем году, чел.; ΣΔ ЧР — планируемое уменьшение численности ППП за счёт внедрения организационно-технических мероп-ий в планируемом году, чел.

64. Содержание, задачи, принципы, основные элементы, системы и виды оперативно-производственного планирования.

Основная цель оперативно-производственного плана (ОПП) заключа­ется в конкретизации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы предприятия.

Содержание оперативно-производственного планирования следующее:

• Разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов;

• Разработка производственных программ для цехов и участков, планов-графиков движения предметов труда в пространстве и во времени;

• Доведение разработанных производственных программ и планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест;

• Контроль выполнения доведенных до цехов и участков заданий;

• Текущая координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

Оперативно-производственное планирование решает следующие задачи:

• обоснование прогрессивных календарно-плановых норм и нормативов, совершенст­вование нормативной базы календарного планирования;

• организация производственно-технологического процесса, достижение согласован­ного функционирования всех звеньев производства на основе главной цели деятельности органи­зации;

• конкретизация стратегических и текущих планов, разработка и доведение производ­ственных программ и планов-графиков для цехов, участков и рабочих мест;

• своевременное обеспечение рабочих мест сырьем, материалами, различными видами энергии, деталями, инструментами, внедрение технических средств и современных технологий в производственный процесс;

• осущ. координации и регулиро-е работы всех звеньев и служб произ­водственного процесса, контроль за ходом выполнения оперативных плановых заданий.

Принципы ОПП: специализации, ритмичности, гибкости, принцип защиты и устранения помех, принцип контроля, принцип интеграции основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов в единый процесс, принцип минимизации незавершенного производства принцип равномерности загрузки оборудования и рабочих, принцип экономичности.

65. Порядок разработки оперативного плана производства.

Работа по составлению оперативно-производственного плана, как правило, осуществляется в три этапа.

Первый этап охватывает разработку и обоснование межцехового производственного плана. На основании выбранной системы планирования с использованием прогрессивных календарно-плановых нормативов производственно-диспетчерский отдел разрабатывает каждому цеху орга­низации, с учетом их специализации и мощности, номенклатурные производственные программы по выпуску продукции на квартал с разбивкой по месяцам. В соответствии с выбранной планово-учетной единицей задания разрабатываются в натуральном, трудовом и стоимостном выражении и должны обеспечивать равномерный выпуск продукции в установленные сроки с учетом рацио­нального использования ресурсного потенциала организации. В то же время межцеховые планы производства служат исходным документом для установления планов ремонта и организации об­служивания оборудования, технической подготовки производственного процесса.

Второй этап оперативною планирования производства начинается после составления пла­новых заданий по цехам Производственные задания по выпуску продукции, полученные цехом, на стадии внутрицехового планирования распределяются по участкам и доводятся до каждого ра­бочего места. На этом этапе составления оперативного плана число объектов планирования значи­тельно увеличивается, так как возникает необходимость обеспечить предельную конкретность плановых заданий для каждого исполнителя. Если на первом этапе составления плана производст­ва стараются по возможности укрупнить планово-учетную единицу и сократить количество объек­тов планирования, то на второй стадии разработки плановых заданий планово-диспетчерский от­дел имеет дело с каждой планово-учетной единицей - отдельной деталью или деталеоперацией. Производственные задания участкам устанавливаются в виде месячных планов-графиков с рас­пределением сроков по декадам, пятидневкам или суткам, а иногда и по часам.

Третий этап включает организацию диспетчирования производства, т.е. осуществление систематического контроля и координацию выполнения плановых заданий на всех участках и ра­бочих местах, руководство оперативной подготовкой выполнения часовых, сменных и суточных графиков производства, принятие оперативных мер по устранению отклонений от плана. На тех производствах, где нет специальных служб диспетчирования, эти функции выполняют специали­сты других функциональных подразделений, цехов, участков и лабораторий.

66. Сущность и организация диспетчирования производства.

Диспетчеризация - процесс непрерывного контроля за ходом производственного про­цесса и оперативное регулирование взаимодействия всех его звеньев с целью обеспечения их со­гласованной работы для выполнения плановых заданий и программ достижения наивысших экономических результатов. Диспетчирование, являясь неотъемлемой частью и завершающим эле­ментом оперативно-производственного планирования, направлено на обеспечение непрерывности, ритмичности и экономичности производственного процесса, бесперебойной работы всех функ­циональных служб и подразделений организации.

Основными принципами производственного диспетчирования являются: централизация, плановость, оперативность, результативность.

Для осуществления диспетчерской деятельности создается диспетчерская служба, основными задачами кото­рой являются:

• осуществление систематического оперативною контроля за ходом выполнения пла­новых заданий всех подразделений организации;

• оперативное регулирование производственного процесса, своевременная разработка мер по восстановлению и выполнению плановых пропорции и ритма работ производственных цехов, участков и рабочих мест;

• обеспечение руководства и контроль за оперативной подготовкой и выполнением плановых, сменных и суточных графиков производства, взаимная увязка отдельных звеньев про­изводственного процесса;

• оперативное распределение и контроль за использованием материальных и энерге­тических ресурсов, транспортных средств, учет работы машин, оборудования и других видов при­способлений;

• предотвращение нерациональных простоев машин и оборудования, потерь рабочего времени, обеспечение своевременного выполнения заказов .

Конкретное содержание диспетчирования, как и других технико-экономических процессов, выражается в его функциях: контроль и регулирование выпуска планируемого объема продукции, комплексное обеспечение производственного процесса материально-техническими и другими ресурсами.

Состав и организационная структура диспетчерской службы зав. от многих факторов и конкретных условий производства, масштабов деятельности организации и т.п.

В соответствии с двумя аспектами составления оперативно-производственного плана — ка­лендарного планирования и диспетчирования - в организации создается производственно-диспетчерский отдел, который состоит из бюро календарного планирования и бюро диспетчерско­го регулирования.

Производственно-диспетчерский отдел на основе производственной программы органи­зации разрабатываем производственные планы цехам, определяет сроки и контролирует ход вы­полнения установленных заданий. В функции этого отдела входит обеспечение производства всем необходимым, организация непрерывного и ритмичного выпуска продукции, осуществление учета диспетчерского контроля и регулирование производственного процесса.

Календарное планирование и производственное диспетчирование на уровне цеха произво­дит планово-диспетчерское бюро, которое через группу планирования и группу диспетчирования разрабатывает календарно-плановые нормативы, устанавливает участкам месячные, декадные и суточные задания, обеспечивает их материалами, систематически контролирует ход производства, ведет учет и составляет отчетность выполнения плана.

Оперативный контроль и регулирование производственного процесса осущ. ве­дущ. инженерами, сменными диспетчерами и операторами отдела, которые круглосуточно осущ. текущий контроль за выполнением номенклатурного плана цехами и участками, состоянием межцеховых и внутрицеховых передач и заказов производства, производят ежемесяч­ный учет сдачи цехами и участками по графику деталей, сборочных единиц и изделий.

67. Содержание и виды бизнес-планов.

Бизнес-план – документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей.

Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса:

1.БП предприятия:

1.1 нового

1.2. действующего:

- БП финансового оздоровления;

- БП развития.

2. БП инвестиционных проектов:

2.1. новых технологий

2.2 новых видов продукции.

Бизнес-план предприятия – программа эффективного управления предприятием, направленная на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивого финансового положения. Сущ. различия между БП создаваемого предприятия и действующего. В первом случае, предприятие опирается на прогнозные и оценочные данные, которые позволяют разрабатывать производственную, маркетинговую и орг. структуру предприятия, заинтересовывать потенциальных инвесторов в будущей перспективности и прибыльности своего предприятия. Во втором случае, БП опирается на результаты и опыт функционирования предприятия, позволяет определить изменения, которые предстоит осуществить, перераспределить инвестиции в те области, которые принесут в будущем высокий доход.

В описательной части дается краткая историческая справка, характеристика предприятия и продукции (работы, услуги) в плановом году; представлены основные рынки сбыта и доля предприятия на локальном, региональном, национальном или мировом рынке. Излагается план маркетинга, основные инновационные проекты и организационные изменения на предприятии. Описываются возможные риски и способы страхования. Расчетная часть – это финансовый раздел бизнес-плана предприятия. В финансовом разделе должны быть четыре таблицы:

• плановая структура и стоимость активов и пассивов (баланс предприятия);

• объем продаж (дохода) по видам и направлениям деятельности;

• бюджет предприятия, сбалансированный по доходной и расходной части;

• свод ключевых финансово-экономических показателей, на основании которых можно сформулировать резюме.

Перечень разделов бизнес-плана крупного предприятия.

Титульный лист.

Резюме.

1. Характеристика предприятия и описание бизнеса.

2. План маркетинга.

3. План инноваций и инвестиций.

4. Производство продукции (работ, услуг).

5. Управление и организационные изменения.

6. Персонал.

7. Издержки предприятия.

8. Страхование рисков.

9. Юридический план.

10.Финансовый план.

Сопроводительные документы.

БП инвестиционного проекта – технико-экономическое обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку необходимых для их реализации инвестиций и решения проблем, связанных с осуществлением проекта.Он состоит и двух частей – описательной и расчетной.

68. Цель и задачи разработки бизнес-планов.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Главная цель бизнес-плана – выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например:

• получение кредитов или привлечение инвестиций;

• определение степени реальности достижения намеченных результатов;

• доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

• убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие.

В связи с этим бизнес-план помогает решать следующие основные задачи:

• Определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки

• Сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели компании, стратегию и тактику их достижения

• Выбрать состав и определить характеристики производимых товаров и услуг, проанализировать производственные и торговые издержки

• Определить перечень маркетинговых мероприятий фирмы

• Оценить материальные, кадровые и финансовые возможности предприятия их соответствие поставленным целям.

69. Функции бизнес-плана и принципы бизнес-планирования.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций.

Первая функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция – планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты.

Четвёртая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнёров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Пятая функция позволяет путём вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели.

Бизнес-планирование по своей природе является уникальным процессом, что объясняется неповторимостью каждого инвестиционного проекта и предприятия. Вместе с тем при разработке каждого из них используются базовые принципы, являющиеся общими, независимо от отрасли, в которой реализуется проект и организационно-правовых особенностей предприятия, его осуществляющего. К ним относятся определение целей бизнес-планирования и требований к его разработке, а также выбор типовой структуры бизнес-плана.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

• гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

• непрерывности, предусматривающей «скользящий» характер планирования;

• коммуникативности, предусматривающей координацию и интеграцию усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо) ;

• интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

• многовариантности, предусматривающей выбор наилучшего из альтернативных возможностей достижения поставленных целей ;

• участия, предусматривающей важность самого процесса планирования с точки зрения првлечения всех возможных участников организации;

• адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

70. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта в соответствии с принятыми в РБ нормативными документами.

БП инвестиционного проекта – технико-экономич. обоснование внедрения инноваций. Он предполагает сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий, оценку необх. для их реализации инвестиций и решения проблем, связанных с осуществлением проекта. Бизнес-план инвестиционного проекта состоит и двух частей – описательной и расчетной.

В описательной части излагается предистория и основная идея проекта. Представлен анализ рынка и план маркетинга. Описывается место расположения, экологическая оценка, утилизация отходов. Обосновываются эксклюзивные преимущества проектно-конструкторской разработки, материальные и иные факторы производства. Излагаются основные вопросы организации производства и управления как исходные данные для планирования переменных и постоянных расходов. Составляется график осуществления проекта.

Расчетная часть – это финансовый раздел. Здесь даются следующие расчеты:

• проект баланса с указанием собственных и заемных средств на финансирование проекта;

• плановый объема продаж, себестоимость и прибыль;

• точка безубыточности;

• поток наличности и чистая текущая стоимость;

• внутренняя норма рентабельности и срок возврата капитала.

В состав бизнес-плана входят: титульный лист, содержание, текст основных разделов бизнес-плана, приложения.

На титульном листе указывается название инвестиционного проекта, предприятия - инициатора проекта, организации - разработчика бизнес-плана, утверждающая подпись руководителя предприятия и организации-разработчика, заверенные печатью, требования конфиденциальности документа.

В содержании указываются названия основных разделов и подразделов бизнес-плана, его приложений, а также даются ссылки на страницы.

Бизнес-план должен давать полное представление обо всех аспектах проекта и состоять из следующих основных разделов:

"Резюме";

"Характеристика предприятия и стратегия его развития";

"Описание продукции (услуги)";

"Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга";

"Производственный план";

"Организационный план";

"План реализации проекта";

"Инвестиционный план";

"Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности";

"Показатели эффективности проекта";

"Юридический план";

"Информация о разработчике бизнес-плана".

Ориентировочный объем бизнес-плана должен составлять (без приложений) около 40-80 страниц.

71. Этапы процесса бизнес-планирования и основные требования к бизнес-плану.

Бизнес-планирование — это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработка бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением.

Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:

• подготовительная стадия;

• стадия разработки бизнес-плана;

• стадия продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности;

• стадия реализации бизнес-плана.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать: учебники по бизнес-планированию; правительственные учреждения; фирмы по управленческому консультированию; отраслевые издания; курсы по составлению бизнес-планов; аудиторские фирмы; знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки (внутренние или внешние).

Третий шаг – точное определение своих целевых читателей – будут ли это только внутренние участники организации или также внешние лица (будущие акционеры, коммерческие банки).

Четвёртый шаг – установление общей структуры создаваемого документа;

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого раздела бизнес-плана;

Шестой этап в бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана;

Седьмой шаг заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

Общие требования, которые необходимо учитывать при подготовке бизнес-плана:

- бизнес-план – это первое, что узнает о фирме потенциальный инвестор, по­этому необходимо, чтобы оформление бизнес-плана соответствовало имиджу преуспевающей фирмы: оно должно быть привлекательным, но неброским;

- степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ни­чего лишнего: четкая структура материала и его наглядность, краткость;

- в бизнес-план не должна включаться второстепенная и справочная информа­ция. Ее лучше вынести в приложения;

- стиль изложения: простота изложения и отсутствие языкового и терминологиче­ского барьеров, т. е. доступность в изучении и понимании.

- объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в биз­нес-плане;

- бизнес-план должен представлять собой честный анализ, основанный на реали­стичных предположениях

- точность финансовых расчетов;

- следует обсудить риски компании. Доверие к компании может быть серьезно по­дорвано, если существующие риски и проблемы будут раскрыты со стороны;

- многие инвесторы любят читать одно- или двухстраничное краткое

содержание бизнес-плана (резюме), что позволяет им увидеть важные осо-

бенности и преимущества проекта.

- бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований и стандартов органи­заций и лиц, которым предполагается представить этот документ.

71. Сущность понятия «менеджмент». Основные категории управления: объекты и субъекты управления, цели и задачи, методы, принципы, общие и специальные функции управления.

Менеджмент(М)– самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хоз. деятельности организации, определенных намеченных целей путем рационального использования ресурсов организации с применением принципов, функций и методов эко-го механизма М.

Содержание менеджмента можно рассматривать в трех аспектах:

- как науку и искусство управления;

- как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений;

- как аппарат управления деятельностью организации.

Категория менеджмента - наиболее общие и фунда­ментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления органи­зацией: цели и задачи, объекты и субъекты, функции, виды;методы; принципы.

Основная цель менеджмента— обеспечение прибыльности и доходности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, эффективного использования кадрового потенциала, применения новых технологий. Задачи менеджмента:

• оценка состояния объекта управления;

• определение конкретных целей развитая организации и их приоритетности;

• разработка стратегии развития организации;

• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

• распред-е и координация полномочий и ответственности,

• определение очередности и последовательности принятая решений, выработка системы мероприятий по времени;

• подбор, подготовка кадров, стимулирование их труда;

• установление учета и контроля при решении поставленных задач.

Объектом менеджмента, его основополагающей катего­рией является организация.

Субъекты менеджмента, менеджеры - руководители раз­личного уровня, занимающие постоянную должность в органи­зации и наделенные полномочиями в области принятия реше­ний в определенных сферах деятельности организации.

Функции М. определяют устойчивый состав специфических видов упр. деятельности, характери­зующихся однородностью целей, действий или объектов их при­ложения.

Функции М.:общие (форми-е целей, планирование, ор­ганизация и контроль), технологические (решения и коммуника­ции) и соц.-псих-е (делегирование и мотивация).

Методы М.- система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. В менеджменте ис­пользуются как общие методы и приемы (например, экспер­тизы, генерирования идей, оценки управленческих решений), применяемые во всех сферах деятельности (производстве, торговле и пр.), так и специальные, отражаю­щие специфику определенной сферы (инновационный, финан­совый, персональный менеджмент и пр.).

Принципы М. - общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечива­ется эффективное развитие организации. Принципы: целост­ности, иерархической упорядоченности, целевой направлен­ности, научной обоснованности и оптимальности, сочетания централизации и децентрализации, демократизации.

72. Эволюция менеджмента как науки: школы в управлении и подходы к управлению.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении выделяет след. школы:

1)Школа научного управления(1885-1920). Основоположник – Ф.У. Тейлор.

Основной принцип — научная организация труда и управления.

Сущность теории «научного управления» Тейлора сводится к след. трем моментам:

1. рациональной организации труда ( хронометраж );

2. разработке формальной структуры организации(разделение исполнительского и распорядительного труда)

3. определению мер по сотрудничеству управляющего и рабочего (дружеские отношения основанные на взаимопомощи).

Г. Ганнт разработал целую систему плановых графиков («графики Ганнта»). Фрэнк и Лилиан Гилбрет- занимались проблемой устранения лишних движений. Генри Форда первым использовал конвейер.

2)Административная школа(1915-1950). Цель школы — создание универсальных принципов управления. А. Файоль– Создал теорию администрации

Административная функция в понимании Файоля:

а) предвидеть (прогнозировать, разрабатывать программу действий),

б) организовывать (создавать материальный и социальный организм предприятия),

в) распоряжаться (заставлять персонал работать)

г) координировать (связывать, объединять, гармонизировать все усилия и действия),

д) контролировать (сравнивать фактические показатели с намеченными, анализ-ть).

М. Вебер :Бюрократия по Веберу – такой тип организации, для которой характерны

а) специализированное распределение труда,

б) четкая управленческая иерархия с формализованным закреплением власти,

в) правила, инструкции, стандарты, показатели оценки работы, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации,

г) "социальная дистанция" в отношениях между руководителем и подчиненными,

д) принципы найма, основанные на компетенции работника.

3)Школа человеческих отношений. Осн идея — внимание к "человеческому фактору".

Э. Мэйо проводил эксперименты с целью выявления влияния условий труда работников на производительность.

Д. МакГрегор / Теория "Х" и теория "Y". Теория "Х": подчиненные по своей природе пассивны, ленивы, их необходимо принуждать к труду. Теория "Y": подчиненные по своей природе активны, честолюб., склонны к проявлению инициативы и творчества.

В 50 - 60-е годы активизировалась деятельность школы поведенческих наук, или бихевиористской школы. Д. Макгрегора утверждал, что существуют два подхода к организации управления: метод кнута и пряника; стимулирование к творч. инициативе.

4)Количественная (математическая)школа(50-70-е г). Экономико-математические модели, использование ЭВМ для принятия решений, сетевые методы планирования производства, теория принятия решений, теория управления запасами, исследование операций в управлении, производственный М.

Подходы к упр.: процессный; системный; ситуационный.

73. Сущность процессного подхода к управлению. Функции управления, их содержание и взаимосвязь.

Процессный подход предполагает рассмотрение управления как процесса непрерывных взаимосвязанных действии по планированию, организации, мотивации и контролю. Непрерывность и взаимосвязь обеспечивается за счет связующих процессов управления: коммуникаций и процесса принятия решений.

Процессный подход хронологически является первым среди рассматриваемых подходов. Его рождение относится к 20-м гг. XX в. и связано с именем Анри Файоля.

Первый этап - с 20-х гг. до настоящего времени. Процесс управления рассматривается как взаимосвязанная цепь повторяющихся функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Второй этап - с 40-х гг. до настоящего времени. Процесс управления изучается как процесс, включающий три стадии: принятие управленческого решения, организацию исполнения управленческого решения и контроль его исполнения.

Новый, третий этап в развитии процессного подхода начался совсем недавно, в 90-х гг. прошлого века, и получил название «реинжиниринга бизнес-процессов».

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как прибыль, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Фундаментальное переосмысление - новое видение и новоя концепция бизнеса.

Радикальное перепроектирование -обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Бизнес-процесс - подсистема некоторых видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, а в результате данной деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Объектом реинжиниринга явл. не организации и их подразделения, а процессы. М. предприятия подвергает реинжинирингу не свои отделы маркетинга, сбыта или производства, а деятельность персонала этих отделов на основе интеграции труда, знаний и информационных, экономических и организационных процессов.

В-четвертых, это существенное улучшение показателей результативности: затрат, качества, обслуживания и оперативности. В результате реинжиниринга бизнес-процесса коренным образом изменяются основные элементы трудового процесса и системы управления, а именно:

1) персонал. Он должен быть способным выполнить новое, обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое задание. Вот почему к персоналу предъявляются более жесткие профессионально-квалификационные требования. Меняются принципы, методы и стиль работы менеджеров;

2) производственная структура и организационная структура управления предприятием, которые становятся все более гибкими, адаптивными и органичными;

3) информационная система П, которая д. быть основана на современных КИТ.

74. Сущность и значение ситуационного подхода в управлении организацией.

Ситуационный подход устанавливает, что пригодность различных концепций, методов, форм управления определяется ситуацией. В конкретной ситуации самыми эффективными являются метод, форма, концепция, которые более всего соответствуют данной ситуации.

Центральным элементом ситуационного подхода является ситуация. Ситуация - система обстоятельств, условий и факторов, влияющих на организацию в данное конкретное время. Согласно ситуационному подходу, главная задача менеджера - правильно анализировать и интерпретировать ситуацию. Ситуационный подход пытается увязать конкретные методы, формы и концепции менеджмента с конкретными ситуациями для того, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.

Для овладения ситуационным подходом и его практическим использованием руководитель должен:

- знать средства профессионального управления. доказавшие свою эффективность, т.е. процесс управления, системный анализ, концепции, формы, инструменты и методы менеджмента и др.:

- уметь предвидеть положительные и отрицательные последствия применения концепций, форм, инструментов, методов, методик менеджмента, т.к. все они имеют как сильные, так и слабые стороны при практическом использовании в конкретных ситуациях:

- уметь правильно анализировать и интерпретировать ситуацию, т.е. определять, какие факторы наиболее важны, какой эффект получится в результате управляющего воздействия в данной конкретной ситуации;

- уметь увязать конкретные приемы, формы и методы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями, обеспечивая тем самым достижение целей организации наиболее эффективным путем.

Ситуационное мышление требует знания набора типовых ситуаций, которые могут возникнуть на практике и которые надо решать.

В ситуационном подходе основным признается требование анализа ситуации, определяющего главные и второстепенные факторы.

Ситуация определяется внутренними и внешними факторами (внутренняя и внешняя среда предприятия).

Действия по следующей схеме

• постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;

• изучение характеристики ситуации и выделение тех факторов, которые влияют на принятие решений;

• разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

• оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилуч. результату;

• выработка конкретного плана действий в соотве-вии с выбранной альтернативой.

75. Понятие внутренних переменных организации и подходы к их классифика­ции.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

• кадровый срез,

• организационный срез,

• производственный срез,

• маркетинговый срез,

• финансовый срез.

Внутренняя среда как бы пронизывается организационной культурой.

1.Переменные внутренней среды организации / М. Мескон

• цели

• структура

• задачи

• технологии

• люди

2.Переменные внутренней среды организации / О. Виханский

• структура

• внутриорганизационные процессы

• технология

• кадры

организационная культура

Цель – желаемый результат. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей – сложные. Установление целей – двусторонний процесс. Участие трудового коллектива в постановке целей.

В организациях разрабатывается система целей, включ.: 1)цели организации;2) цели структурных подразделений организации; 3) цели сотрудников организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые М, включают в себя 3 основных подпроцесса: координация; принятие решений, коммуникации .

Технология, вкл. в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конеч.продукта, создаваемого организацией. Инновации.

Кадры. Человеческий ресурс. При анализе этой переменной рассматривают следующие характеристики: пол, возраст, образование, семейное положение итд.

Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.

76.Значение анализа внешней среды в управлении организаций. Основные ха­рактеристики и факторы внешней среды.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Характеристики внешней среды

• сложность (число факторов, на которые организация обязана реагировать)

• подвижность (скорость, с которой происходят изменения в окружении организации)

• неопределенность (относительное количество инфо. и уверенность в ее точности)

• взаимосвязанность факторов (уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы)

Факторы среды косвенного воздействия — относящиеся к общему окружению организации и не оказывающие такого влияния на ее операции, как группа факторов прямого воздействия.

Изучение экономической компоненты позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для пр-ва новой продукции, для усоверш-ия производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

Факторы среды прямого воздействия (микросреды) — ближайшее окружение организации, непосредственно влияющие на операции организации и испытывающие на себе прямое же влияние операций организаций.

1. Покупатели

2. Поставщики

Первоочередные для анализа характеристики поставщиков:

• стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

3. Конкуренты Субъекты конкуренции:

• фирмы данной отрасли; фирмы, которые могут войти на данный рынок; фирмы, которые производят замещающий продукт.

4. Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач (основные характеристики, стоимость, политика профсоюзов).

77. Методы анализа внешней и внутренней среды организации: swot-анализ, матрица бкг, матрица МакКинзи.

Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними угрозами и возможностями.

Методология:

1.выявление сильных и слабых сторон внутри орг-ции.

2.выявление угроз и возможностей со стороны внешней среды.

3.установление связи между ними,которые могут быть использованы для определения стратегии.

Для использования этого метода строится матрица.

Внешняя внутр среда среда	Возможности 1……	Угрозы 1…..
Сильные стороны 1….	1-1,2,3 2-2,3,5
Слабые стороны 1….

В основу матрицы БКГ положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиция организации в конкурентной борьбе.

В матрице МакКинзи позиционирование стратегических единиц бизнеса ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция стратегической единицы в ее отрасли.

79.Характеристика административных, экономических и социально-психологических методов управления.

1)Организационно-распорядительные(административные) методы можно классифицировать по роли в процессе управления:

1.1- организационно-стабилизирующие (установление состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними посредством закрепления определенных обязанностей как за системой в целом, так и за отдельными ее звеньями):

- регламентирование —разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения и действующих в течение определенного этими положениями периода (положения общеорганизационного характера(законы); положения определяющие внутренний порядок работы предприятия; должностные инструкции);

- нормирование заключается в установлении нормативов, которые служат ориентиром в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам. В практике управления используют нормативы: времени, численности, выработки, соотносительности и др.

- инструктирование, заключающееся в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, объяснении обстановки, задач, возможных трудностей, предостережении от возможных ошибок, в совете по выполнению каких-либо работ.

1.2- распорядительные - способы, отражающие текущее использование установленных организационных связей и их частичную корректировку при изменении условий работы (директивы, постановления, указы, распоряжения, приказы, резолюции);

1.3- дисциплинарные, предназначены для поддержания стабильности организационных связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности и заключаются в разработке правил, устанавливающих и практи­чески реализующих ответственность менеджеров и сотрудников предприятия. Выделяют личную, коллективную, материальную, моральную, служебную ответственность.

2) Экономические методы основаны на использовании экономических интересов и разнообразных средств, стимулирующих экономическую заинтересованность коллективов и отдельных работников в достижении наилучших результатов их деятельности. Под экономическими методами менеджмента понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании экономических законов и приводящий в действие экономические интересы государства, субъектов хозяйствования, работников. Формами экономического расчета предприятия являются бюджетный, хозяйственный и коммерческий расчет.

Материальное стимулирование относится к важнейшим экономическим методам управления, в основе которого лежит принцип материальной заинтересованности работников в результатах своего труда.

3) Социально-психологические методы управления нацелены на управление, социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии соблюдения законодательства и требований нормативных актов.

Социальные методы — конкретные способы и приемы воздействия на процессы формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри его. К социальным методам относятся: повышение социально-производственной активности;поддержание социальной преемственности; моральное стимулирование; воспитательные методы.

Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического климата. К ним относятся: гуманизация труда; псих-е побуждение; удовлетворение профессиональных интересов повышения творческого содержания труда; профессиональный отбор и обучение персонала фирм для более эффективного применения индивидуальных способностей личности в труд. деятельности; отбор людей по психологическим характеристикам и др.

79. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования. Процесс планирования.

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом наличия ресурсов и рыночной ситуации.

Сущность планирования проявляется

• в конкретизации целей развития предприятия в целом и каждого подразделения в отдельности на определенный период;

• определении хозяйственных задач;

• определении средств их достижения;

• определении сроков и последовательности реализации задач;

• выявлении материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, необходимых для решения поставленных задач;

• определении ответственности за решение задач.

Виды планирования

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по:

• Предмету Уровню Содержанию Периоду планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

1. Период планирования

   • Долгосрочное (более 5 лет) – стратегическое

   • Среднесрочное (1-3 года) – тактическое

   • Краткосрочное (до 1 года) – оперативное

2. Уровень планирования

• Организация Подразделение Проект Исполнитель

3. Предмет планирования

• НИОКР; Производство; Сбыт; Снабжение; Персонал; Финансы

4. Содержание планирования:

1. Продуктово-тематическое: формировании плана развития организации, определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации.

2. Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых, финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку эконо-их результатов и эффективности деятельности организации.

3. Календарное планирование заключается в планировании объема работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков работ по отдельным исполнителям, подразделениям и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Процесс планирования.

Планирование – один из важнейших процессов принятия решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов состоит из:

1. постановка задачи планирования;

2. разработка плана;

3. реализация планового решения.

81.Организационная деятельность как функция менеджмента и ее содержание.

Необходимость оргдеятельности обусловлена:

• Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;

• Любая совместная деятельность требует координации

• Любая совместная д-ть людей будет более эффективной, если для каждого члена организации определено: что он должен делать, за что он несет ответственность и кто его контролирует.

Три направления организационной д-ти:

1. определение норм управляемости

2. установление взаимоотношений полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных

3. формирование организационной структуры

Процесс организационной деятельности:

• установление целей предприятия

• выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей

• группировка видов деятельности (max эффективное использование ресурсов)

• формирование структурных подразделений, определение их целей, закрепление за ними групп видов деятельности

• распределение полномочий

• вертикальная и горизонтальная взаимоувязка подразделений (должностные связи и информационные потоки).

Принципы организационной д-ти:

• принцип единства целей

• принцип эффективности

80.Формирование эффективных организационных отношений. Полномочия и ответственность. Делегирование полномочий.

Делегирование – средство установления формальных взаимоотношений между работниками и распределения полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и определять действия работников.

Двусторонний характер делегирования () (передача и принятие)

Причины нежелания руководителя делегировать полномочия:

• нет доверия

• боязнь риска

• опасения за положение

• отсутствие способности руководить и т.д..

Причины нежелания подчиненных принимать полномочия:

• критика

• нет уверенности в себе

• нет мотивации

• загруженность работой

Принцип соответствия задач и полномочий.

Делегирование полномочий  ответственность.

Ответственность – обязательства работника выполнить делегированные задачи и отвечать за результаты труда.

Ответственность исполнителя.

Ответственность руководителя. (не передается)

Виды полномочий:

Линейные и штабные (аппаратные).

Линейные полномочия – право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в пределах, установленных организацией. (Линейный руководитель).

Штабные полномочия – результат усложнения организаций и управленческого труда (специализация).

Штаб- анализ информации, консультации, разработка вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения решений.

Управленческие функции, выполняемые штабным аппаратом: маркетинговые исследования, планирование, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов.

Виды штабного аппарата:

• Консультативный

• Функциональный

• Обслуживающий (личный)

Разновидности штабных полномочий:

• Рекомендательные

• Полномочия обязательного согласования

• Функциональные

• Параллельные

Эффективное распределение полномочий:

1.Определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, а какие к области штабных полномочий.

2.Принципы управления: Принцип единоначалия и управляемости.

Факторы, влияющие на норму управляемости:

• Время на сотрудника

• Частота обращения

81. Понятие организационной структуры управления и факторы ее выбора. Этапы проектирования организационной структуры.

ОСУ - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Структура управления определяется составляющими её звеньями и иерархическими ступенями управления.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями (подразделение, выполняющее одну или часть функции, руководитель).

Ступень управления - совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям. Горизонтальные связи (связи кооперации и координации) - одноуровневые, носят характер согласования. Вертикальные связи (субординационные, иерархические) - связи руководства и подчинения, каналы передачи распорядительной и отчетной информации.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1)анализ оргструктур: Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. К оценочным критериям относятся: принципы управления (соотношение между централизацией и децентрализацией); аппарат управления (перегруппировка подразделений); функции управления (усиление планирования, контроля и тд); хозяйственная деятельность (изменение технологического процесса и тд.).

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

2)проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависи-ти от заложенных в них сочетаний используемых методов:

- аналогий;

- экспертный ;

- структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

- организационного моделирования - позволяет чет­ко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений..

В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

3)оценка эффективности оргструктур.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

2) коэффициент территориальной концентрации:

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления.

82. Классификация организационных структур и краткая их характеристика.

Иерархические ОСУ характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью.

Адаптивные ОСУ характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

1) Иерархические структуры управления:

1.1. элементарные:

-1.1.1линейная: основным принципом явл. вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

«+»: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответст-сть; быстрая реакция на приказания и др.

«-«: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями и др..

1.1.2 функциональная: создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

«+»:снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулир-е развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

«-«: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов и др.

1.2. линейно – функциональная: линейные принципы руководства и специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании. Эта ОСУ сочетает в себе преимущества и недостатки линейных и функциональных оргстуктур.

1.3.дивзиональные - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

• дивизионально-продуктовые. структуры;

• организационные структуры, ориентированные на потребителя;

• дивизионально-региоиальные структуры.

2)Адаптивные:

2.1 проектная структурой - временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

2.2.матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

2.3.Бригадная форма организации труда. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеистом» построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии.

83. Характеристика и условия применения адаптивных организационных структур управления.

Адаптивные ОСУ характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться;

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ;

• ограниченным действием во времени, т.е. формир-ем на период выпол-ия проекта;

• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести:

1) Проектные структуры

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Преимущества:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

• большую гибкость проектных структур;

• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов;

• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным испол-ем специалистов в дан. компании; наблюд. частичное дублирование функций.

2)Матричные структуры

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами.

Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Плюсы матричной структуры:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

• руководителем проекта м.быть назн практич.любой сотрудник предприятия.

Минусы: -подрыв принципа единоначалия;

• опасность конфликтов между руководителями проектов и начальниками подра-ний;

• сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

3)Бригадная форма организации труда

Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру. При «ячеистом» построении рабочего центра необходимый набор техники сосредоточен в одном месте, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура производства имеет ряд существенных достоинств:

• работник воспринимает продукт как результат своего собственного труда;

• работник овладевает различными профессиями и навыками;

• в этой структуре нет такой жесткой регламентации, как в функциональном отделе.

84.Состав и характеристика содержательных теорий мотивации и их исполь­зование в практике управления.

Мотивация — совокупность внутренних и внеш. движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение опред-х целей.

Потребность – внутреннее побуждение к действию.

Мотив – готовность совершить трудовой процесс.

Мотивационный процесс: возникновение потребностей; поиск путей устранения потребности; определение целей (направления) действия; осуществление действия; получение вознаграждения за осуществление действия; устранение потребности

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию (что внутри человека побуждает его к деятельности). Анализ структуры потребностей и их влияния на мотивацию.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Основные потребности по Маслоу:

1. физиологические потребности.

2. потребности безопасности

3. потребности принадлежности

4. потребности признания и самоутверждения

5. потребности самовыражения –

Уязвимые моменты теории

• потребности по-разному проявляются в зав. от многих ситуационных факторов

• не обязательно наблюдается жесткое следование одн группы потребностей за др.

• удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию

Теория существования, связи и роста (ERG) К. Альдерфера. Группы потребностей

• потребности существования

• потребности связи

• потребности роста

Процесс движения вверх по уровням потребностей — процесс удовлетворения потребностей, процесс движения вниз — процесс фрустрации (поражение в стремлении удовлетворить потребность). Движение идет как вверх, так и вниз.

В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Потребности достижения, соучастия, властвования — приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Теория двух факторов Ф. Герцберга. Процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов, являются различными процессами (факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к увеличению удовлетворенности). Наоборот, если какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс "удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности" находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами (мотивирующие факторы). Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Т.к. эти факторы могут приводит к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс "неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа (внешние факторы). Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности (данные факторы не играют мотивирующей роли). "Факторы здоровья", "гигиенические факторы".

85.Состав и характеристика процессуальных теорий мотивации и их исполь­зование в практике управления.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение опред. целей.

Потребность – внутреннее побуждение к действию.

Мотив – готовность совершить трудовой процесс.

Мотивационный процесс: возникновение потребностей; поиск путей устранения потребности; определение целей (направления) действия; осуществление действия; получение вознаграждения за осуществление действия; устранение потребности

В теориях процесса мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория ожидания В. Врума. Мотивация — это процесс управления выбором. Человек всегда так или иначе мотивирован и делает выбор между альтернативным формами поведения. Если вознаграждение ценно для работника, то процесс мотивации усиливается (ожидания оправдались).

Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события.

Важность следующих факторов

а) затраты труда – результаты,

б) результаты – вознаграждение,

в) валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать (З – Р).

Ожидания в отношении результатов-вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность – мера привлекательности, ценность цели, ценность вознаграждения; предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Практическая значимость:

а) сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые, в свою очередь, будут способствовать удовлетворению его личных целей;

б) необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с вознаграждениями, с вознаграждениями, получаемыми от организации, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при разработке программ мотивации;

в) необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей из выполнения, ценности получаемого за этот вознаграждения, что повышает их трудовые усилия;

г) потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие руководителя возрастет в том случае, если он хорошо знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения.

Теория постановки целей (Э. Лок). Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижений поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Уровень исполнения зависит от 4-х характеристик целей: Сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса. Люди желают, чтобы к ним относились справедливо. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

86.Содержание функции контроля. Виды и формы контроля. Процесс ко-я.

Цель контроля – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль - комплексная функция, включ. в себя функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

• Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция - учет);

• Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

• Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

• Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Виды контроля:

1)в зависимости от времени осуществления:

-предварительный(до принятия решения); -текущий; -заключительный.

2)в зависимости от целей:

- стратегический;

- оперативный.

3)в зав. от предмета контроля:

-финансовый;

-административный.

4)в зав. от масштаба:

- полный;

-выборочный.

Эффективная система контроля характеризуется:

• стратегической направленностью

• ориентацией на результаты

• соответствием контролируемому виду деятельности

• своевременностью и гибкостью

• экономичностью и простотой.

По форме осуществления контроль может быть: внутренний внешний

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего (корректирующего) воздействия различают два вида регулирования:

Процесс контроля:

1. Выработка стандартов и критериев.

Устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов и показателей и выбираются из целей и стратегии развития объекта управления и его основных областей.

2. Сопоставление фактических результатов с ожидаемыми.

Определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

3. Принятие корректирующих мер.

Анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

87.Коммуникации в менеджменте. Понятие и сущность коммуникаций. Ком­муникационный процесс.

Коммуникации – обмен информацией между двумя или более субъектами (отдельные личности, группы, подразделения).

Важно не только то, что будет передано, но и как это будет передано.

Цели коммуникаций:

• Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

• Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

• Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координация их задач и действий.

• Регулирование и рационализация информационных потоков.

Классификация коммуникаций.

1. Внешние – обмен информацией с внешней средой. Посредники, конкуренты, потребители, государственные органы, общество.

2. Внутренние – организационные коммуникации (вербальные, невербальные).

2.1. Формальные – определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации, осуществляются по формальным каналам.

2.1.1. Вертикальные – информация перемещается с одного уровня иерархии на другой;

• Восходящие ; Нисходящие

2.1.2. Горизонтальные - между различными подразделениями для координации деятельности различных подразделений;

2.2. Неформальные – установленная система личных отношений между работниками организации (доступ к дополнительной информации). сокращения, изменения в структуре организации, перемещения и повышения, споры руководителей, свидания.

• вербальные (словесные)

• невербальные – без применения слов – жесты, интонация, голос и т.д.

Основные типы невербальной коммуникации

• Движения тела Личные физические качества Речь Использование пространства Физическая среда Время

Элементы коммуникационного процесса:

• отправитель – субъект, передающий информацию

• сообщение – собственно информация, закод-ая с помощью символов

• канал – средство передачи информации

• получатель – субъект, которому предназначена информация, и которое ее интерпретирует

Этапы коммуникационного процесса:

• зарождение идеи кодирование передача сообщений декодирование (раскодирование): восприятие (что получил) послания получателем + интерпретация (как понял) + оценка (что и как принял)

Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум – это любое вмешательство в процессе коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.

Коммуникационные барьеры:

Макробарьеры (препятствуют коммуникации в целом);

Микробарьеры (препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах)

88.Понятие, особенности и классификация управленческих решений.

Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость; эффективность,

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив; существование цели (иногда формализованной в виде критерия);

• волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей:

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;

• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

• ответственность за принимаемые решения очень высока.

Признак классификации	Типы управленческих решений
По функциям управления	плановые,2.организационные 3.мотивационные и другие
По характеру решения задач	стратегические оперативные
По функциональным областям	финансовые кадровые производственные прочие
По масштабам воздействия	общие частные экспериментальные
По числу критериев	однокритериальные многокритериальные
По направлению действия	внутренние внешние
По глубине воздействия	одноуровневые многоуровневые
По способу осуществления	письменные устные
По способу принятия	на основе суждений интуитивное с помощью рациональной процедуры
По количеству участников	индивидуальные коллегиальные коллективные

89. Этапы принятия рационального управленческого решения. Основные проблемы разработки управленческих решений.

В рамках рациональной модели выделяют следующие этапы:

1) Диагностика проблемы.

Проблема - это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты (управление по рассогласованию, явл. эффек-ным при количест-ом развитии процесса);

Проблема - это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности (управление с упреждением, и предназначено для случаев качеств-ного развития системы).

Этапы процесса диагностики проблемы:

• осознание и установление симптомов затруднений;

• выявление причин возникновения проблемы;

• сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

2) Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Требования, предъявляемые к УР: реалистичность (имеющиеся ограничения по ресурсам) и эффективность (разработать систему оценки решения). Критерий - качественная характер-ка.

3) Определение альтернатив . При формировании множества альтернатив надо найти компромисс между полнотой набора решений и реальность задачи.

4) Оценка альтернатив . Оценка альтернатив исходя из отобранных критериев.

5) Выбор альтернативы. Способы выбора альтернативы: -свертка критериев; нахождение Парето-оптимального решения.

Факторы, влияющие на окончательный выбор альтернативы:1)имеющееся число вариантов и качество их проработки; 2)длительность использования готовящегося решения и его регулярность; 3)состав и важность связанных с ним решений; 4)допустимость активизации решения, напр., вслед. его непопулярности.

6) Реализация и контроль выполнения решений .

Примечания:1)при практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы и пр.; 2)чем сложнее принимаемое решение, тем более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия; 3)ошибки при процессе разработки УР: исходно предпочтение оказывается одной альтернативе; руководители придерживаются выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность; рискованные решения в осн. вызываются нежеланием сбора дополнит. инфо. и привычкой к чисто интуитивным методам; наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;

• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

• недостаток квалификации ЛПР;

• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения;

• засилье рутины и др.

90. Методы принятия управленческих решений

1.Неформальные (эвристические) методы принятия ре­шений. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем пу­тем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2.Коллективные методы обсуждения и принятия ре­шений.

Принципы метода "мозгового штурма":

• Четкая формулировка цели и/или задач и ограничений.

• Обеспечение максимальной свободы участникам

• Тщательное формирование состава участников

• Иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова "вширь";

• Огромная роль "ведущего"и демократический стиль руководства.

Метод Дельфи - это многотуровая проце­дура анкетирования. После каждого тура данные анкетирова­ния дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур ан­кетирования проводится без аргументации, во втором - отли­чающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается

Морфологический метод и метод анализа круга проблем: разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.

Случайный импульс: наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Метод «635»: шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их.

Метод модераций: участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. Обсуждается каждый из кластеров.

3. Количественные методы принятия решений. В их ос­нове лежит научно-практический подход, предполагающий вы­бор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов инфор-ции:

а) линейное моделирование – использ. линейные зависимости;

б) динамическое программирование – введение доп. переменных.

в) вероятностные и статистические модели

г) теорию игр

д) имитационные модели

91.Понятие власти, влияния и лидерства. Стили руководства.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.

Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным.

Источники власти в организации:

- личностная основа

• экспертная власть – способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний

• власть примера: – наличие у менеджера харизмы. Харизма – власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя

• право на власть (законная) –)

• власть информации:

- организационная основа

• вознаграждение: вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти

• принуждение: строится на реализации руководителем свое способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д. /страх

• власть над ресурсами: регулирование доступности ресурсов как источник власти

• власть связей:.

Лидерство – тип управленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности. Неформальное лидерство – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям.

Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Авторитарный стиль: важен только результат; мотивация, основанная на беспрекословном подчинении ;подчиненные не привлекаются к управлению ; жесткая требовательность.

Демократический стиль: важны результаты и способы достижения; мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей; подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению; требовательность в сочетании с доверием.

Либеральный стиль: результаты не важны; мотивация практически отсутствует; создается вид, что подчиненные участвуют в управлении; низкая требовательность.

Методы влияния:

Эмоциональные: Заражение, Подражание

Рассудочные: Внушение Убеждение Угроза Приказ Влияние через участие.

92.Управление изменениями в организации. Этапы осуществления организационных изменений.

Организационное изменение – это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: в целях, структуре, технологии, организационной культуре, человеческом факторе, под влиянием внешней среды.

Изменения могут быть проведены:

• В целях организации: необходимость возникает тогда, когда прежние цели достигнуты, изменилась внешняя среда, изменился профиль организации.

• В структуре: образование новых отделов и новых должностей, изменения в системе делегирования полномочий. Изменения с структуре оказывают сильное влияние на человеческий капитал, т .к. могут демотивировать людей.

• В технологии и задачах: внедрение новых технологий, оборудования, графиков работ, разработка и внедрение нормативов и норм.

• Изменения в людях: модификация возможностей, установок, поведения персонала организации. Это наиболее сложный вид орг.изменений.

Этапы осуществления организационных изменений.

Каждый следующий этап преобразований требует все больших затрат времени и преодоления все больших трудностей. Главные трудности в осуществлении преобразований связаны с сопротивлением людей изменениям.

Наиболее часто встречающиеся причины сопротивления людей изменениям.

• Отсутствие убежденности в необходимости изменений.

• Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. (

• Недовольство неожиданностями

• Страх перед неизвестностью.

• Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами

• Страх перед неспособностью выполнить что-либо или неудачей.

• Нежелание изменить сложившийся порядок вещей, привычные взаимоотношения.

• Отсутствие уважения и доверия к лицу, которое руководит изменениями.

Эффективный способ борьбы с сопротивлением изменениями является «изменение с участием», т.е. привлечение работников к разработке и осуществлению мер по проведению организационных изменений.

Способы разделения власти:

1. делегирование полномочий

«+» уменьшается возможность сопротивлений, широкий диапазон мнений по проблеме;

«-» влияние группового мышления, отсутствие опыта у подчиненных для оценки альтернатив, размытость ответственности

2. разделение полномочий – совместное решение проблем.

Для проведения изменений:

• Необходимо внедрить мысль о неизбежности изменений как важнейшем условии развития организации.

• Люди поддерживают только те изменения, которые принесут им реальную ощутимую пользу и не создадут угрозу их положению.

• Делать ставку на максимальную трудовую активность работника.

• Не заострять внимание на прежних методах работы или прежнем руководителе (устоявшиеся взгляды).

Принципы проведения организационных изменений:

• Максимально точный расчет

• Постепенность. Планирование организационных изменений должно совпадать с процессом индивидуальных изменений, для которых нужно время (чувство завершения чего-либо – ощущение необходимости перемен – готовность начать новое дело).

• Культивирование общих ценностей (организационная культура).

93. Задачи и содержание оперативного управления производством.

Содержанием оперативного управления производством являются:

1. Установление места (цех, участок, рабочее место) и времени (квартал, месяц, декада, сутки, смена) изготовления изделия (план).

2. Учет фактического хода производственного процесса.

3. Определение отклонений от установленного плана.

4. Регулирование хода производства по отклонениям.

ОУП осуществляется на основе плана изготовления продукции на год (квартал).

Целью ОУП является обеспечение выполнения заданного плана выпуска по количеству и номенклатуре в установленные сроки на основе рационального использования производственных ресурсов.

При реализации этой цели следует решать задачи:

1. Полное и равномерное выполнение программы в заданные сроки.

2. Полное и рациональное использование средств производства и трудовых ресурсов.

3. Максимальное ускорение производства, сокращение производственного цикла максимального использования оборотных средств, особенно в данное время при очень дорогих кредитах (свыше 100%).

4. Обеспечение условий использования передовых форм организации труда - замена тяжелого и монотонного труда средствами автоматизации и роботизации.

5. Автоматизированное выполнение основных планово-учетных и расчетных работ, документирование с сокращением бумажных носителей информации.

Решение этих задач связано с большими трудностями:

1. Разнообразие и частая смена номенклатуры изделий.

2. Сложный состав изделий: количество деталей и детале-операций приблизительно равно десяткам тысяч.

3. Различная и продолжительная длительность производственного цикла изготовления деталей.

4. Большой и разнообразный парк оборудования, дорогостоящей оснастки.

5. Разнообразие профессионального и квалифицированного состава работающих.

6. Рыночный характер производства на самом предприятии.

Развитие НТП позволяет преодолеть эти трудности за счет:

1. Появления нового оборудования и технологий (станков с ЧПУ типа обрабатывающий центр, роботов, манипуляторов, ГАПов, ГАКов, ГПС и др.).

2. Появления надежной техники по обработке информационных потоков с большой памятью и скоростью обработки.

Внедрение новых средств производства и технологий позволяет:

1. Сокращать численность основных рабочих с уменьшением вероятности сбоев из-за прогулов и др.

2. Уменьшить затраты на календарное планирование в связи с концентрацией операций и выполнением их в автоматическом режиме.

3. Уменьшить длительность производственного цикла.

   1. за счет более производительного оборудования;

   2. за счет сокращения межоперационных ожиданий, транспортных и контрольных операций.

4. Увеличить надежность выполнения плановых заданий.

5. Повысить оперативность управления основным производством и сокращение процесса "проектирование-производство".

94. Содержание, принципы и функции маркетинга в организации.

Маркетинг в широком смысле – система управления, оперативно отражающая требования рынка и отвечающая на них. Целью маркетинга является:

• с одной стороны, изучение рынка, отношений, складывающихся между организацией и её потребителями, конкурентами, поставщиками, посредниками,

• с другой стороны – активное воздействие на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Маркетинг – комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижение товаров и услуг от производителя к потребителю.

Принципы маркетинга - это принципы организации производственно хозяйственной деятельности от создания до реализации товара с ориентацией на потребителя.

Основные принципы маркетинга:

1. Нацеленность на чётко выраженный коммерческий результат, что для фирмы в конечном счёте сводится к овладению намеченной долей рынка соответственно её долговременным целям. Три главных компонента маркетинговой деятельности сроки, ресурсы, ответственность. Ориентация на долгосрочное прогнозирование.

2. Комплексный подход к достижению поставленных целей.

Комплексность означает, что отдельные маркетинговые действия, взятые сами по себе, не способны обеспечить того эффекта, который даёт применение маркетинга как системы.

3. Максимальный учёт условий и требований выбранного рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него.

4. Долговременный «горизонт видения» цели, что проявляется в особом внимании к прогнозам, и разработке товаров обладающих новыми свойствами.

5. Активность, наступательность, предприимчивость.

Функции маркетинга:

1. Аналитическая:

   1. Изучение рынка как такового.

   2. Изучение потребителей.

   3. Изучение фирменной структуры.

   4. Изучение товара (товарной структуры).

   5. Анализ внутренней среды предприятия.

2. Производственная:

   1. Организация производства новых товаров, разработка новых технологий.

   2. Организация материально-технического снабжения.

   3. Управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

3. Сбытовая (функция продаж):

   1. Организация системы товародвижения.

   2. Организация сервиса.

   3. Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта.

   4. Проведение целенаправленной товарной политики.

   5. Проведение целенаправленной ценовой политики.

4. Управления и контроля:

   1. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии.

   2. Информационное обеспечение управления маркетингом.

   3. Коммуникативная функция (организация системы коммуникаций на предприятии).

   4. Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

95. Формирование комплекса маркетинга в организации.

Комплекс маркетинга:

• набор маркетинговых средств, определенная структура которого обеспечивает решение маркетинговых задач на целевом рынке.

• это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию.

В литературе наиболее часто встречается четырехфакторная классификация маркетинговых средств «4Р»:

• продукт (product),

• цена (price),

• место (place),

• продвижение продукта (promotion).

Некоторые авторы относят к комплексу маркетинга еще и пятый элемент – потребителей, людей (people).

Товар в маркетинге - это изделие или услуга, предлагаемые целевому рынку. За этим определением скрывается набор товаров и услуг, их качество, количество, дизайн, торговая марка, упаковка и прочие характеристики, которые привлекают внимание потребителей целевого рынка.

По назначению товары бывают:

1. товары индивидуального потребления (потребительские) – это товары и услуги, приобретаемые покупателем для удовлетворения своих личных потребностей, семейного или домашнего использования ;

2. товары производственного потребления (средства производства) – предназначены для использования в производстве других товаров и услуг, для хозяйственной деятельности предприятия.

От степени соответствия товара потребностям покупателей, спроса на товар, целей фирмы на рынке, ценовой политики конкурентов, издержек на изготовление и сбыт товара, его уникальности, доходов населения, времени реализации, зависит и цена предлагаемого фирмой товара.

Цена - денежное выражение стоимости товара.

Действие факторов предопределяет уровень, динамику, состав цены, ее структуру.

Все факторы можно подразделить на факторы макросреды (состояние экономики; финансовая, налоговая, внешнеэкономическая политика, и др.) и микросреды (факторы предложения; факторы , характеризующие рынок и др).

Ценовая политика продавца зависит от типа рынка, на который поступит его товар. Многие закономерности формирования рыночных цен определяются конкурентной структурой рынка.

Место продажи товара обеспечивается системой сбыта, т.е. деятельностью, благодаря которой он становится доступным для целевых потребителей. Вот почему часто в литературе место продажи и методы распространения рассматриваются как своего рода синонимы. Сюда входит выбор каналов сбыта и системы товародвижения (выбор места хранения запасов и системы складирования, системы управления запасами, обработки заказов, выбор способов транспортировки и т.д.).

Разработка и реализация сбытовой стратегии предполагает решение вопроса:

• выбор каналов сбыта;

• обоснование оптимального метода сбыта;

• выбор посредников и определение приемлемой формы работы с ними;

• организация сервиса.

Продвижение /стимулирование продаж - деятельность по распространению положительных сведений о фирме и товаре с целью убеждения целевых потребителей покупать его. Это достигается средствами рекламы, личных продаж, участия в выставках и ярмарках, предоставлением льгот покупателям, посредникам и т.д.

96. Значение, сущность и эволюция стратегического управления.

Предшественником стратегического управления было стратегическое планирование, а его предшественником – система долгосрочного планирования. Эта система получила максимальное развитие на западе в 50-е годы и применялась как правило в крупных, а иногда в средних компаниях. В 60-70 годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенные изменения их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков. Считалось, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

С середины 70-х в большинстве крупных и средних компаниях запада появились централизованные подразделения общекорпоративного планирования «бум стратегического планирования». Однако, с начала 70-х годов четко проявились недостатки и трудности применения стратегического планирования.

Переход от СП к СМ под влиянием таких факторов:

• Объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды,

• Достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности СП

• Новое понимание стратегии, представленное в трудах Чандлера, Саймона идр

• Новые методы решения стратегических проблем развития организации, которые были предложены и внедрены в бизнес-практике ведущими консалтинговыми фирмами (BCG. McKinsey&Co).

Ведущая идея, отражающая сущность перехода от оперативного управления к стратегическому – необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

В настоящее время исключительно важным стало осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией:

1. стратегичность управления 50–60-х гг. – долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков.

2. 70-ые гг. – выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

3. 80-ые гг. –основа стратегических решений – выбор относительно поведения фирмы в текущий момент.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Особенности стратегического управления:

1. не дает, и не может дать точной и детальной картины будущего.

2. Стратегическое управ. не м.б. сведено к набору рутинных правил, процедур.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов.

4. Резко усил. негативные последствия ошибок страт-го предвидения.

97. Состав и содержание этапов стратегического управления.

Э тапы стратегического управления:

1)Анализ среды:

Страт-е упр-е рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Макроокружение

1. экономической компоненты

2. правового регулирования

3. Политическая составляющая

4. социальной компоненты.

5. технологической компоненты

Непосредственное окружение организации: Покупатели Поставщики Конкуренты Рынок рабочей силы.

Внутренняя среда организации, ее анализ: Кадровый срез; Организационный срез; производственный срез; Маркетинговый срез; Финансовый срез; Анализ организационной культуры.

2) Выбор стратегии: 1.дифференциации. 2. Стратегия лидерства по издержкам. 3. Стратегия фокусирования,

3).Определение миссии и целей

Миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой при­чине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организа­ции, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

4). Выполнение стратегии

Основные задачи реализации стратегии - создание организации, пересмотр бюджетов, установление курсов и процедур, соответствующих стратегии, обеспечение постоянного совершенствования, формирование поддерживающих подсистем, увязка системы стимулирования с выполнением стратегии и организационной культурой, обеспечение внутреннего руководства для реализации стратегии. Это типовой перечень задач, приоритетность которых в конкретных условиях может быть различной.

5). Оценка и контроль выполнения

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

98. Общие стратегии конкуренции. Формирование конкурентных преиму­ществ.

Конкретную рыночную позицию организации определяет, ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания».

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС) (по Портеру).

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.

Базовые конкурентные стратегии:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

3. Стратегия фокусирования, т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

4. стратегия оптимальных издержек: ориентация на понимающего ценности покупателя, предоставление покупателям больше ценности за их деньги, товары от хороших до превосходных.

101(99).Базовые (эталонные) стратегии развития бизнеса. Оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии развития организации.

Стратегии концентрированного роста - стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста,

Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

3) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения

Реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п..Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации 2) стратегия «сбора урожая»; 3) стратегия сокращения; 4) стратегия сокращения расходов

Оценка стратегий осущ. по след направлениям:

1- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

2-соответствие потенциалу и возможностям фирмы;

3-приемлимость риска, заложенного в стратегию.

101.Цели, задачи и функции инновац. Менеджмента в организации.

Основная и конечная цель инновационного менеджмента (ИМ) состоит в обеспечении долговременного функционирования инновационного предприятия на основе прибыльности и доходности (коммерческой результативности). Это подразумевает эффективную организацию инновационных процессов и обеспечение высокой конкурентоспособности инновационной продукции. Без обеспечения эффективного и согласованного функционирования всех внешних и внутренних элементов инновационного предприятия (ИП), т.е. без гармонизации функций ИП, такой цели добиться невозможно. Именно поэтому гармонизация составляет основную целевую задачу ИМ.

Различают эндогенный и экзогенный аспекты гармонизации деятельности ИП. Эндогенная гармонизация означает согласование всех внутренних структурных элементов ИП, а экзогенная – предполагает согласование элементов ИП с системами окружающей внешней среды. Она реализуется посредством специальных процедур целевой ориентации инновационной деятельности (ИД) и учета ограничений деятельности внешней среды.

По времени и содержанию различают две формы гармонизации:

• стратегическая – способствует долгосрочному выживанию ИП и обеспечивается стратегическим менеджментом, направленным на формирование стратегических инновационных целей, проектов и организацию стратегического планирования;

• оперативная – выступает средством реализации выбранной стратегии развития и обеспечивается системами оперативного менеджмента на ИП.

Содержание ИМ определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведения инновационных мероприятий.

Под функциями менеджмента понимается состав общих задач управления, решаемых при осуществлении инноваций. Состав и содержание таких задач практически не зависит от специфики конкретного инновационного проекта (его назначения, масштабов, отраслевой принадлежности и др.) и, поэтому, задачи составляют содержание любого процесса управления.

Функции ИМ,:

1) Основные (предметные) – являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Основные функции менеджмента инноваций отражают содержание основных стадий процесса управления ИД и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех иерархических уровнях. К основным функциям относятся:

• формирование целей деятельности предприятия;

• планирование;

• организация;

• контроль, учет, отчетность, анализ, принятие решений.

2)Обеспечивающие – включают управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению основных функций управления на ИП.

2.1. Социально-психологические – связаны, в основном, с характером производственных отношений в коллективе и содержат в себе две разновидности функций:

• делегирование(рациональное распределение работ)

• мотивацию(моральные и материальные стимулы)

2.2.Процессуальные (технологические) функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, которые относятся к труду менеджера любого уровня, это:

- решения

- коммуникации (связь): (подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций).

По существу процессуальные функции менеджмента являются средствами реализации основных (предметных) и социально-психологических его функций.

Решения выступают основной формой осуществления инноваций т.к. решение – это осознанная воля руководителя в управленческом процессе.

102. Обеспечение качества и конкурентоспособности продукции в организации.

Конкурентоспособность – свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, предоставленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Основными факторами достижения выпуска конкурентоспособных товаров явл.:

1. качество разработки объекта с точки зрения прогрессивности и оптимальности и показателей назначения, надежности, и др. в проектно-конструкторской документации – технологический фактор;

2. качество материализации проекта, определяемое прогрессивностью технологий, организации производства и менеджмента;

3. затраты потребителя на приобретение( цена объекта), транспортировку, эксплуатацию, ремонты и утилизацию объекта за нормативный срок его службы – стоимостной фактор;

4. степень удовлетворения допол-ых потребностей конкретного потребителя, определяемая качеством упаковки, степенью соблюдения правовых норм защиты интересов потребителя, качеством гарантийного обслуживания и др. требованиям.

Для оценки и анализа конкурентоспособности товара чаще всего пользуются методом, основанным на сравнении качественных (технических или технико-экономических) и стоимостных параметров товара.

Индекс технических параметров ( ): , где - коэффициент значимости каждого параметра среди всей совокупности(n)., - относительный показатель качества, определяемый путем деления числового значения показателя качества оцениваемого товара на аналогичный показатель конкурирующего товара, выбранного для сравнения.

Индекс экономических параметров (индекс цен) I_эп =S₁/S₂, где S₁ – цена потребления оцен-го товара; S₂ – цена потребления конкур-го товара;

Уровень конкурентоспособности товара: (К) К = I_тп / I_эп

Качество является определяющим фактором конкурентоспособности товара. Если не обеспечено надлежащие качество, то далеко не всегда можно конкурировать за счет других составляющих конкурентоспособности. Качество – совокупность потребительских свойств товара, удовлетворяющих конкретную потребность.

К показателям качества товара можно отнести: назначения товара; экологичность; эргономичность товара; гигиенические; антропометрические – соответствия изделий размерам и форме человеческого тела; психологические; показатели технологичности товара; показатели стандартизации и унификации.

Фирмы добиваются конкурентных преимуществ по качеству путем системного управления качеством продукции. Принципы современных систем управления качеством базируются на маркетинговых исследованиях, являющихся основным источником информации об особенностях макро- и микросреды деятельности фирмы, ситуации на целевом рынке, его товарной и фирменной структуры, о товарной политике конкурентов, а главное – о запросах потребителей, их предпочтениях, особенностях и т.д. Принципы управления качеством стандартизированы Международной организации по стандартизации ИСО.

Планирование качества состоит из нескольких основных этапов: определение потребителей; определение явных и неявных запросов потребителей, имеющих социальный или скрытый характер; разработка характеристик (свойств) услуги или товара, которые будут удовлетворять потребительские запросы; разработка процесса, позволяющего произвести товар или услугу в соответствии с запланированными характеристиками; разработка механизмов контроля процесса производства товара или услуги; переход к производственным операциям.

103.Цели и функции системы управления персоналом.

СУП должна обеспечить достижение целей УП в организации.

Основные элементы СУП:

1. цели

2. функции (функциональная подсистема)

3. обеспечивающие подсистемы

4. организационная структура (организационное построение)

Цель СУП – обеспечение своевременного и эффективного формирования, использования и развития тр.потенцеала организации.

Для конкретного предприятия цель СУП определяется сложившейся ситуацией и разрабатывается на основе:

• с учетом миссии предприятия

• с учетом стратегии предприятия

• концепция УП

• параметры трудового потенциала организации

• согласование цели организации и целей работника

Цели СУП являются основой определения состава функций УП.

Функции управления – процессы управленческой деятельности, выделенные на основе разделения управленческого труда, взаимосвязанное осуществление, которое обеспечивает достижение целей организации.

Признаки выделения управленческих функций:

1. общая целевая направленность

2. однородность содержания выполненных работ

3. организованное обособление путем закрепления за определенной должностью или звеном управления

Основные подходы к выделению функций УП:

1. На основе выделения общих функций управления:

   1. Планирование –

   2. Ф. организации –

   3. Ф. мотивации

   4. Координация -.

   5. Контроль

2. На основе функ-го разделения труда в области УП в соответствии с основными этапами кадрового цикла.

В соответствии с подходом Хенце выделяют след-е функции управления:

• определение потребности в персонале (П)

• обеспечение П

• развитие П

• использованиеП

• мотивация результатов труда и поведения П

• правовое и информ-е информирование обеспечения процесса УП

Функциональные особенности УП в зарубеж странах:

1. выделение практически всех функциональных направлений кадровой работы независимо от размеров организации

2. развитие аутсорсинга в области УП

3. делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций УП руководителям подразделений организации при одновременном проведении их обучения и консультирования

4. интернационализация УП

104. Кадровая политика предприятия, ее типы и факторы формирования.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, правил и норм, в соответствии с которой принимаются решения в области управления персоналом.

Составляющими кадровой политики:1) политика занятости2) политика обучения3) политика оплаты труда 4) политика трудовых отношений;5) политика благосостояния

Кадровая политика организации формируется с учетом ситуационных факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

• Конъюнктура рынка труда

• Социально-демографические факторы

• Требования трудового кодекса, законодательства о занятости и соци-ой защите

• Деятельность профсоюзов и других общественных объединений

• Спрос на товары и услуги предприятия

Факторы внутренней среды:

• Цели и стратегия предприятия

• Сфера деятельности, уровень специализации и технологии

• Кадровый потенциал предприятия

• Финансовые возможности предприятия

• Стиль управления

• Организационная культура

• Уровень организации производства и труда и др.

Основные направления кадровой политики(процессы):

• Кадровое планирование

• Подбор, отбор и расстановка персонала

• Формирование и подготовка резерва

• Оценка и аттестация персонала

• Развитие персонала

• Мотивация и стимулирование персонала, охрана труда

• Формирование корпоративной культуры

• Разработка социальных программ

• Обеспечение безопасности и охрана здоровья

• Разработка проектов совершенствования управления персоналом предприятия

Требования кадровой политики:

• Должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) организации

• Должна быть достаточно гибкой

Должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

• Должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам

• Должна обеспечить баланс между экономической и социальной эффективностью использования персонала

Типы кадровой политики

1)В зависимости от степени управляемости кадровой ситуацией:

Пассивная кадровая политика:

Реактивная кадровая политика:

Превентивная кадровая политика:

Активная кадровая политика:

2) В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют следующие типы кадровой политики:

• Открытую; • закрытую.

105.Система подбора и отбора персонала в организации.

Задачи менеджмента в области подбора персонала:

- определение дополнительной потребности в персонале;

- определение источников привлечения персонала;

- определение требований к персоналу;

- опр-е способов распространения информации о вакансиях;

- опр-ие затрат и эффективности работы по подбору персонала;

Сущ. альтернативы принятому решению привлечь новых работников в организацию:

- организация сверхурочных работ;

- совмещение профессий дол-й и расширение зон обслуживания;

- изменение оргструктуры управления;

- временный найм работников;

- аутсорсинг,

- кадровый лизинг;

К внутренним источникам относят:

- работников организации

- друзей и знакомых

- родственников работников

- бывших работников

- бывших кандидатов

Методы подбора персонала из внутренних источников:

- должностные уведомления и конкурс вакансий

- ротация кадров (перестановка и выдвижение)

Внешние источники подбора персонала:

-СМИ (и печатные издания, радио, TV)

- 1. агентства по трудоустройству 2. рекрутинговые агентства 3. Executive Search

- центры занятости

- образовательные учреждения

- Интернет

- профессиональные ассоциации

- переманивание сотрудников

Поиск персонала на внешнем рынке труда организация может вести 2мя способами:

- собственными силами

- привлекая специализированные внешние организации

Оценка кандидата в процессе отбора должна:

- быть объективной

- достоверной

- носить прогнозный характер

- быть понятной не только узким специалистом, но и оценщиком и самим оцениваемым

Этапы отбора персонала:

1. Сбор документов и предварительное собеседование

2. Анализ заявительных документов

3. 3. Отборочное собеседование (интервью)

4. Определение профессиональной пригодности

5. Медицинский контроль

6. Анализ результатов отбора и принятие решения

Методы отбора персонала

1. Анализ заявительных документов

2. Тестирование: профессиональное, психологическое

3. Собеседование: (интервью)

4. Центры оценки, т.е. технология оценки (отбора)

5. Испытательный срок

6. Труд договор с предварительным испытанием д.б. обоюдным.

7. Полиграф, графологическая эксперт и др.

106.Причины их типы конфликтов в организации. Управление конфликтами в организации.

Для большей панорамности картины введем три определения конфликта.

1. К.- процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

2. К.- столкновение различных типов мышления, каждый из которых претендует на репрезентативность.

3. К. – ситуация, в которой есть возможность углубленного исследования объекта (среды), кото-я затем может перейти к исследованию собственных форм мышления и выяснения того, почему мнения о фактах и проблемах действительно расходятся.

Классификация конфликтов:

1)По критерию масштаба:

• внутриличностный;

• личностно-ролевой;

• межличностный;

• внутригрупповой;

• межгрупповой;

• социальный;

• классовый;

• межнациональный.

2)По критериям осознания цели конфликта и его объективности:

1. целенаправленный объективный;

2. нецеленаправленный объективный;

3. целенаправленный субъективный;

4. нецеленаправленный субъективный.

3)По критерию институциональности: абсолютный; институционализированный.

4)Типы конфликтов по Р.Кану и Л.Вольфу

1.)Межиндивидуальные.

2.)Внутрииндивидуальные: между личностными чертами и функциональной ролью.

3.) Межролевые: между разными функциональными ролями.

4.)Ценностно-ролевые: между ценностями и ролью.

5.)Роле-подавляющие: роль подавляет личность.

6.)Роле-заполняющие: личность подавляет роль.

Причины конфликтов: Неопределенность в технологии; многоначалие; у руководителя слишком много подчиненных; порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Фазы конфликта:

1-ая классификация: конфронтационная - обеспечение своего интереса за счет ликвидации интереса другого; компромиссная; управленческая - стремление к взаимному дополнению интересов, понимание позиционной разницы интересов.

2-я классификация: Предконфликтный период; начало конфликта; инцидент; кризис,

3я классификация: латентная, переход к открытому конфликту, организационное принуждение прекратить конфликт, технологическое завершение конфликта.

Технология разрешения конфликтов – перевод конфликта в позитивно-функциональную стадию, придание ему институпиализированных и рациональных форм. В рамках технологии выделяются четыре этапа:

1)Изучение параметров конфликта.

2)Оценка конфликта.

3)Воздействие на конфликт включает: Создание атмосферы диалога;

4)Оценка результатов воздействия. Включает: Диалог с бывшими оппонентами по заключения договора.