- •1 .Социальное проектирование как система деятельности в управлении.
- •2. Проектная составляющая в системе государственного управления.
- •3. Роль и значение социального проектирования в современной системе государственного управления.
- •4. История становления и развития социального проектирования в россии.
- •5. Методологические основы социального проектирования.
- •6. Основные понятия, цели и задачи социального проектировани .
- •7. Объект, предмет, субъект социального проектирования.
- •8. Принципы и функции социального проектирования.
- •9.Понятие идеала и нормы в социальном проектировании.
- •11.Современные концепции социально-проектной деятельности.
- •12. Типология проектов
- •13. Общие научные подходы к проектированию. Объектно-ориентированный подход.
- •14. Проблемно – ориентированная концепция (подход.)
- •15.Субъектно-ориентированная концепция (тезаурусный подход).
- •16. Методы проектного исследования (методы проектирования).
- •17. Типы мозговых штурмов и возможности их применения на различных стадиях проектирования.
- •18. Метод проектно-социальной проблематизации и целеполагания («дерево» проблем и целей).
- •19. Методика разработки проекта.
- •20.Правовое, кадровое, ресурсное, финансовое обеспечение социального проекта.
- •21. Оценка жизнеспособности проекта.
- •22. Этапы проведения проекта.
- •23. Сущность и специфика социального проектирования.
- •24. Концепция и паспорт проекта.
- •25. Реализация проекта, контроль и мониторинг.
- •26. Методика разработки программы.
- •27. Программа социально-экономического развития рф на 2009-2010 годы.
- •4. Развитие культуры
- •5. Качественное жилье - российским семьям
- •II. Динамичная инновационная экономика
- •III. Обеспечение национальной безопасности
- •IV. Сбалансированное региональное развитие
- •V. Эффективное государство
- •28. Региональная практика проектной деятельности.
- •29. Специфика реализации проектов в социальной сфере.
- •30.Социальные проекты поддержки моногородов рф.
- •31. Проектная деятельность по модернизации экономики и технологическому развитию россии.
- •32.Приоритетные инвестиционные проекты в развитии региона.
- •33.Оценка реализации национальных проектов в рф.
- •34. Общая характеристика фцп в социальной сфере.
- •35. Оценка жизнеспособности проекта: социальная диагностика (сд) и прогнозирование социальных последствий.
- •36. Основные методы прогнозирования.
- •37. Инновационное проектирование на федеральном и региональном уровне.
- •38.Реализация социального проекта: организационный механизм. Контроль и коррекция проекта по итогам мониторинга.
- •39.Жизненный цикл проекта (процесс социального проектирования).
- •41.Социокультурное проектирование.
- •42.Социальное проектирование как механизм социальной инициативы и самоорганизации в современной россии (на примере общественных объединений).
- •44. Исторический опыт социального проектирования на государственном уровне.
- •45. Разработка предвыборных программ их влияние на результат выборов.
- •46. Система муниципального управления в современной россии как организационный проект.
- •47.Программа модернизации системы труда и занятости населения.
- •48. Программа социальной защиты населения с уровнем жизни ниже прожиточного минимума.
- •49. Социальное проектирование в системе государственного управления миграционным поведением населения в россии.
- •50. Экспертные методы в практике социального проектирования.
- •51.Представление проекта в форме заявки для подачи на конкурс.
- •52. Прогнозирование, планирование и проектирование как основные технологии социального управления
- •53. Государственная поддержка проектной деятельности молодежи в рф.
- •54. Фцп «научные и научно-педагогические(нп)кадры инновационной россии» на 2009 - 2013 годы.
- •55. Федеральная целевая программа «реформирование и развитие системы государственной службы (2009-2013 годы)».
- •56. Проектная деятельность формирования кадрового потенциала государственной службы
- •57. Социальные проекты городских и сельских поселений.
25. Реализация проекта, контроль и мониторинг.
Социальный проект – разработанное инициатором социальное нововведение, целью которого является создание, модернизация или стабилизация социально-значимой для общества ценности несущее положительные последствия после осуществления проекта. Этап реализации социального проекта полностью зависит от того, насколько успешно были проведены подготовительные работы. В этой связи есть интересное наблюдение относительно того, как в разных менеджерских школах соотносятся стадии кабинетного проектирования и реализации проекта. Японцы значительную часть всего времени от замысла проекта до подведения итогов его осуществления затрачивают на предварительные исследования, создание концепции, планов, увязку по ресурсам и т. д., не начиная самих работ. Американцы предварительные стадии делают быстро, зато нередко встречаются с проблемами в ходе реализации проекта. В итоге получается, что японские проекты и экономичнее, и меньше нуждаются в авралах и переделках. Общее время на весь проект от замысла до завершения работ у японцев оказывается меньшим, чем у американцев. В российских проектах то, что предшествует реализации проекта, очень часто выполняется в спешке и формально, стадия разработки концепции нередко вообще не предусматривается. Эта практика ведет к непродуманной трате финансовых средств и материальных ресурсов, деморализует людей, вынужденных нередко переделывать работу. Многие проекты остаются незавершенными.
В зависимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структуру управления им на этапе реализации. Управление проектами может осуществляться разными способами, которые в основном сводятся к трем управленческим структурам: функциональной, матричной и проектному управлению.
1)Специфика функциональной структуры управления состоит в том, что проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по нашему проекту. Для того чтобы управлять нашим проектом, он имеет уполномоченное лицо—координатора проекта. Достоинства этой структуры в том, что не требуется ее создания специально под проект.
2) В матричной структуре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений — в рамках всей организации и в рамках работ по проекту.
3) Проектное управление. При такой структуре руководитель организации управляет руководителями проектов и общими функциональными отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении руководителя проекта находятся финансирование, планирование, кадровое и материально-техническое обеспечение проекта, проведение исследований и конструкторские разработки, а также другие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пределах установленной сметы. Такая структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство.
На стадии реализации проекта очень важна функция контроля. В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля.
1. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.
2. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.
3. Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.
Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.
Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.
Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием их взаимодействия. Регулярные исследования по однородным параметрам дают динамическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта. Получен ли планировавшийся результат?