- •1. Понятие «менеджмент», его основные категории, используемые в теории и практике.
- •2. Основные факторы, влияющие на становление и развитие менеджмента в российской экономике.
- •3. Принципы эффективного менеджмента.
- •4 .Связь фаз промышленного развития и сложности рыночного окружения с методами менеджмента
- •5.Классические концепции управления.
- •6.Современные концепции управления
- •7. Вклад российских ученых в развитие теории управления
- •8.Понятие организации как объекта управления.
- •10.Основные элементы организации.
- •11.Стадии жизненного цикла организации.
- •12.Ограничения и условия функционирования организаций
- •13.Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации
- •14. Качества мен-ров и предпринимателей.
- •15. Функции и роли мен-ров.
- •1.Межличностные роли:
- •2. Информационныеые роли:
- •3. Роли, связанные с принятием решений:
- •16. Понятие эффективности м-та и способы ее измерения.
- •17. Признаки и пути достижения эф-ного м-та.
- •18. Системы менеджмента в организациях: сущность и составные элементы.
- •19. Система ф-ций м-та.
- •20. Взаимосвязь общих ф-ций м-та. Основные решения по ф-циям.
- •21. Задачи стратегич. Управления и его этапы.
- •22. Значение и виды целей орг-ции.
- •23. Задачи и виды внутрифирменного планирования.
- •24. Основные этапы процесса планирования
- •25. Сущность и задачи орг-ции в системе управления
- •26. Достоинства и недостатки осн. Структур управления предприятиями.
- •31. Виды и основные принципы рационализации производств. Процессов.
- •33. Процесс контроля и регул-ния и его связь с др. Ф-циями управления.
- •34. Понятие управл. Решений и их роль в системе м-та.
- •35. Требования, предъявляемые к управл. Решениям и типология последних.
- •36. Содержание процесса принятия управл. Решениям.
- •37. Осн. Способы опред. Причин возникн. Проблемы при принятии управл. Решения.
- •39. Критерий и способы оценки вариантов управл. Решений.
- •40. Виды нормативных док-тов, используемых для реализации управл. Решений.
- •41. Задачи и основн виды моделирования в м-те.
- •42. Инст-ты м-та.
- •43. Задачи и каналы коммуникаций в м-те.
- •44. Виды и особенности коммун. Связей в орг-ции.
- •45. Информ. Системы в орг-циях.
- •46. Сущность делегирования и его эф-ть.
- •47. Виды полномочий в орг-циях.
- •Аппаратные полн-чия
- •48. Центр-ция и децен-ция в управлении.
- •49. Содерж. Теории мотивации, их связь и различия.
- •50. Процессуальн. Теории мотивации, их практическое значение.
- •51. Нематер. Стимулирование в мен-те, способы и приемы его применения.
- •52. Стили рук-ва, определяемые личностью руководителя.
- •53. Ситуационное лидерство в м-те .
- •54. Коллег. Органы управления при руководителе.
- •55. Факторы эф-ти коллег. Органов управления.
- •56. Способы оценки рук-телей.
- •1. Непосредственным рук-телем:
- •57. Основные правила делового общения.
- •6Способов расположить к себе людей:
- •58. Психолог. Хар-ки людей и деловые отношения.
- •59. Неформальные группы и лидеры коллектива.
- •60. Конфликты в коллективе и способы их разрешения.
Контроль исполн управленч реш
Предупрежд отклонений и срывов.
Возм-сть принятия нов реш.
37. Осн. Способы опред. Причин возникн. Проблемы при принятии управл. Решения.
Управл реш-выбор альтернативы,осуществл руковод-ем в рамках должностн полномочий и направл на достиж целей орг-ции
1.Выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшеств. возникн. проблемы.
2.Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.
3.Построение причинно-следственной диаграммы.
4.Составление карты мнений.
39. Критерий и способы оценки вариантов управл. Решений.
Управл реш-выбор альтернативы,осуществл руковод-ем в рамках должностн полномочий и направл на достиж целей орг-ции
Критерии – показатели, хар-щие варианты реш и исп для оценки и выбора реш.
Вес критерия- колич. выражение относит важности каждого исп-мого для оценки и выбора критерия, в сравнении с остал. критериями.
1)предварит отсев вар-тов (при большом кол-ве вар-тов);
2)качеств. оценка вар-тов реш. (при суммарном кол-ве вар. и критериев не более 10) – допустим 2 вар. по критериям : соответствие осн. деят, технич. возм-ти, дополн. затраты, угроза конкуренции, вер-ть успеха по шкале:оч. хор., хор, удовлетв, слабый, оч. слабый.
3) колич. оценка вар. при малом кол-ве критериев
4)кол. оценка вар-тов при значит. числе критериев
5)оценка вар-тов с помощью рангов
40. Виды нормативных док-тов, используемых для реализации управл. Решений.
Управл реш-выбор альтернативы,осуществл руковод-ем в рамках должностн полномочий и направл на достиж целей орг-ции
Управл. решения для часто встречающихся, типовых задач описыв в нормативных док-тах, устанавл порядок существо-ния управл. деят
Управл. задачи по ф-циям управления (управление персоналом) определ. таким норм. док-том как структура.
Ф-ции управленч. подразделения (прием, перевод и увольнение раб-в, оценка деят-ти раб-в)регламентируются положением о подразделениии.
Обязанности раб-ка аппарата управл (ведение личных дел сотр-в, труд. книжек) – должн. инструкция.
Структура доп. инстр.
1)подчиненность и квалификац. требования к д-ти;
2)обязанности;
3)ответств-ть;
4)права.
Управленч. работы (формирование личн. дел, внесение изменений в личн. дела, сдача)– план-график.
Операции (печатание выписок из приказов, об измен в долж-ти, окладе, месте работы,) регламент. процедурой выполнения управл. работ (-сов-ть операций по выполн. управл. работы с приложением форм заполняемых док-тов).
Преимущества разработки норм. док-тов для решения типовых задач
1.более быстрое и качеств. вхождение в долж-ть вновь принятых раб-ков;
2.эффект. взаимозаменяемость раб-ков;
3.увелич. t раб-ков на содержат. проработку вопросов;
4.возм-ть совершенствов. управл. деят
41. Задачи и основн виды моделирования в м-те.
Методы м-та – сов-ть способов и приемов осуществл-их. управл. деят, применяемых для постановки и достиж ее цели.
Различают:
методы подготовки и обосннования реш,
метод. выбора реш,
м. реализации реш.
Модел-ние в м-те - процесс постр и исследов моделей управл орг-цией.
Цель мод-ния – получ нов, незафиксир в исходных данных инф-ции об исследуемых объектах..
Виды мод-ния:
-экономико-математ. мод-ние (при реш. хорошо структуриров. задач) позволяет сформулир экон. пробл в виде матем. задачи.
-мод-ние на основе системн анализа исп для реш слабо структурир. пробл, харак-щихся существенной неопред-тью. Осн. идея СА состоит в сочетании в моделях и методах реш пробл формальных и неформальных представлений.
Делят на
формальные (модели исследов. операций),
комплексированные модели (комбинаторики.)
модели дискретной матем. (теорико-множеств., логич, лигвистич.)
эвристические, (исп. обобщенный опыт и интуицию специалистов (сценарии, графы целей и задач,);
-имитационное
мод-ние применяют для выбора из мн-ва возмож. вар-тов построения производтсв. и организац. структур с наилучшей точки зрения цели,на основе различн вар-ов отсчета.
Для max близкого воспроизв функционир сист и ихзвеньев,на основе фактич данных
Для снижен степени неопредел-сти в момент принятия реш
42. Инст-ты м-та.
Под инс-тами м-та поним сов-ть моделей и методов, исп для реш задач м-та и их информ., организац и методического обеспеч
Сист управления по целям – сист управл. орг-цией, ориентированная на конечн рез-ты и основан на исп творч. потенциала труд. коллектива, нов методов управл.
Выделяют три ключ. рез-та:
ключ.рез. коммерч. дет-ти (оборот, покрытие издержек)
ключ.рез. функцион. деят-ти (кол-во и качество производимой продукции, исп сырья, материалов)
ключ.рез. поддержки, содействующей достижению коммерч. и функц. рез-тов (мотивация персонала, атмосфера в орг-ции).
Основн процедурными элементами явл.:
1)процесс опред. целей, включ. анализ ситуации и формировании концепции ключ. рез-тов;
2)пр. ситуац. управл., содерж. подбор исполнителей, опред действий и оценки реакции окруж. среды в соответствии со сложивш ситуацией
3)пр. контроля за рез-тами, включ. динамичную оценку рез-тов деят-ти и оперативн. выработку необх. меропр
Экспертиза- процесс исследов,. проводимого экспертами, направл на формирование групповой оценки по неструктуризов пробл.
Процесс экспертиы состоит из:
постановка исхоной задачи эксп.
оценивания,
выбор типа задачи,
решаемой эксп,
выбор метода формир-ния груп. оценки,
вз-вие экспертов,
выбор метода обработки экспертной инф-ции,
оценка
В процессе формиров групповой оценки исп. след. методы:
-метод круглого стола со свободн обменом м/у экспертами,
-метод мозговой атаки
-м. Дельфия с исп обратной связи,
-м. формиров групповой оценки в условиях изолированности экспертов др от др
Для обработки и получения результир. оценки использ. статистичес, алгебраич, методы шкалирования.
43. Задачи и каналы коммуникаций в м-те.
Коммуникации – устойчивая связь м/у участниками управл. процесса, представл собой взаимоз-ость этапов работы с инф-ой
Цели коммуникаций:
1)организов информ. обмен м/у субъектом и объектом управл.;
2)наладить процесс эмоц. и интеллект.-го обмена содержанием управл. инф-ции;
3)установ взаим-зь м/ людьми в орг-ции;
4)сформулир общ взгляды на внутр. среду орг-ции;
5)организов совместную работу коллективов с целью выполн задач орг-ции.
Значение ком-ции:
ком-я – основн условие существов и развития орг-ции,
ком-я осуществл. взаимод с внешн. средой, определяя уровень и качество принятия управл. реш,
ком-ции харак-ют состояния внутр. среды орг-ции путем обеспечения функцион-ния и взаимод-я людей, структуры, целей, технологии и задач орг-ции,
ком-ция содает неформ. структуру в процессе функцион. орг-ции и способствует сближению с ней формальной структуры.
Формы ком-ций: письм., устная, видео, электронная, эмоцион.
Виды: межличн, форм., неформ, вертик., горизон,.
Средства ком-ции: док-ты, речь, электр. ср-ва связи, видео
Коммуникац. процесс – это обмен инф-цией м/у элементами организац. системы по каналам прямой и обратной связи.
Выделяют 4 базовых элемента:
источник – создатель идеи, сообщения, инф-ции, передающий ее, задача - выбор канала
сообщение – инф-ция, кот. передает источник получателю,
канал (прямой и обратной связи) – средство, с помощью кот. сообщение передается от источника к получателю и обратно,
получатель – коммуникант, ради кот. функционирует ком-ция, выбор канала,
Рез-т коммуникац. процесса:
измен в знаниях получателя,
изм. относительно устойчивых представлений получат,
изм. поведения получ.
Этапы ком. процесса: зарождение идеи или отбор инф-ции, выбор канала передачи инф-ции, передача сообщ
Каналы коммуникаций: это связи,обеспеч вз-ие и передачу инфы м/ объектами коммуникации(устная передача, совещания, телефонные переговоры, отчеты, электр. п очта)
44. Виды и особенности коммун. Связей в орг-ции.
В зав-ти от способа обмена инф-цией различают:
межличностные или органиац. ком-ции на основе устного общения
ком-ции на основе письм. обмена инф-цией.
Межлич.:
формальные (опред политикой, правилами, должн. инструкциями данной орг-ции и осуществл. по формальным каналам)
неформ. (осуществл. согласно установивш. системе личных отношений м/у раб-ками орг-ции).
Среди форм. выделяют:
вертикальные, когда инф-ция перемещ. с одного уровня иерархии на др;
горизонт. м/у различ подраздел, предназнач-ся для координации деят-ти различ подразд.
Межл. делят также: вербальные и невербальные, призванные осуществить обмен инф-цией без применения слов
45. Информ. Системы в орг-циях.
Специфика управл. труда: в процессе управл. не создаются матер.-веществ. ценности,
предметом труда в управл. явл. инф-ция,
сред-ми труда в управл. явл. современ оргтехника,
продуктом труда м-ра явл. принятое решение.
Совр. управл. системы функционируют на базе инф. систем (-сов-ть взаимосвяз эл-тов, способств. реализации всего комплекса опреаций по обеспечению процесса управл. необ. инф-цией.
Инф. системы делятся на: локальные, корпоративные, глобальные.
Локальные– сов-ть инф. подсистем, обеспечив функцио-ние предпр. посредством внутр. коммуникаций
Наиб. эффект обеспеч автоматизированные инф. системы управл. на предпр.
Корпор. представл. собой внутр. ком-ции одного предпр., функционирующих на разл. территор. объектах данного предпр.
Глоб. предст. собой внешн. ком-ции, обслужив. неогранич. кол-во пользователей.
46. Сущность делегирования и его эф-ть.
Делег. состоит в передачи своих задач и полномочий объектам управл., кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение.
Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. исп ресурсы орг-ции при решении задач.
Ответст-ость- обязательство выполн задачи отвечать за их удовлетв разрешение.
Цели дел-ния: разгрузить вышестоящих рук-лей, освободить их от текучки и созд наилучшие условия для реш. стратегич. и перспект. задач управл.; повысить дееспособность нижестоящ звеньев;активизир чел фактор;повысить соц привлекательность труда
Осн. правила делег-ния: выдел сфер принятия реш сотр-ками, запрет на вмешательство в сферу деят-ти подчин.-го, информирование коллектива, на кот. распростр делегиров. власть, обеспеч подчиненых необх. инф-цией, оценка сроков, а не методов достижения рез-тов,
Виды делег:
по предмету: дел. задачи, полномочия;
по форме: линейное, аппаратное,
по хар-ру: систематич., времен.,
по объему: полное, огранич., нулевое, псевдоделег.,
по уровню: инновац,
Эф-ть делег-ния зависит от: четкости в изложении рук-телем цели, кот ставится подчиненному, соответствия м/у делегиров. полномочиями и ответ-тью.
Причины низкой эф-ти дел-ния заключ
В нежелании рук-лей делег-ть полномочия (заблуждение: я это сделаю лучше)
нежелании подчин. брать ответ-ть (считает удобным спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему)
47. Виды полномочий в орг-циях.
Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. исп ресурсы орг-ции при реш задач.
Ответ-ть – обязательство лица или подразд. выполн задач в рамках представл. полномочий.
Под властью понимают реальную способ-сть действовать или возм-ть влиять на ситуацию.
Пол-ия всегда ограничены. Пределы пол-ий внутри орг-ции определ-ся политикой, процедурами, правилами и должн. инструкциями, изложенными в письм. виде или передав подчин. устно.
Лин. полн. – п-я, кот. предоставл.-ся исполнителю его непосредств. нач-ком в соотв. с цепью команд.
Делегир-ние лин. пол-ий формирует иерархич. структуру управления, кот. должна строится с учетом нормы управляемости.
Аппаратные полн-чия
Норма управляемости- кол-во подчиненных, кот. рук-тель в состоянии эффективно управл посредством делег-ния своих лин. полномочий.
Н.у. зависит
от разнообразия управленч. ф-ций:
разные- до 7,
сходные до 20,
одинаковые до 40;
от самост-ти и квалификации подчиненных,
от относит. способностей рук-теля.
Рез-том дел-ния лин. пол-ий явл.
принцип единоначалия (раб-к получ пол-ия только от одного рук-ля и несет ответ-ть только перед ним)
субординация (четко установл. порядок обращения к вышестоящему рук-лю).
Деят-ть аппарата направл на предоставл. рук-ву инф-ции, необх. для принятия эффект. решений.
Выдел. след. разновидности аппаратов:
консультативн. аппарат- группа функц. спец-тов в узких, спец. областях знания, осуществл. консультиров рук-теля в рамках своей компетенции.
Обслужив. – функцион. подразделение орг-ции, выполн. определ. услуги в рамках свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга).
Личный аппарат – разновидность обслужив. аппарата, деят. кот. направл на исполн распоряж рук-теля.
Виды полномочий, делегированных аппаратам по отношению к линейной структуре:
рекоменд. полномочия (консультир. лин. рук-ва),
обязательное согласование (обесп. расширение реком. пол-ий и обязывает лин. рук-во согласовывать определ. круг решений со штабным аппаратом),
паралельн. пол-ия (включ. право отклонять определ. решения лин. рук-ва),
функцион. п-ия (означ. предоставл штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определ. действия в пределах своей компетенции).
48. Центр-ция и децен-ция в управлении.
Централи-ия или децен-ия явл одной из важн пробл проектиров орг-ции.
Централ — это концентрация прав принятия реш, сосредот-ние властных полномочий на верхн уровне руководства орг-цией. Централ явл реакцией орган-ной сист, направл на предотвращ искажения инфы при передаче ее через всё увелич-еся кол-во уровней управл.
Децентр — это передача или делегиров ответ-ти за ряд ключевых реш, сл-но, и передача этой ответ-сти прав на нижние уровни управл орг-цией.
Преимущества децентр:
увелич скорость и повыш объек-сть принятия реш;
делает орг-цию гибкой
с озд для работников определ удобства
развив способности руков-лей и творческое, доверительное начало в их деят
Недостатки децентр:
может увести в сторону от главн целей орг-ции;
может ослабить контроль и единство действий;
может привести к тому, что реш вовсе не будет принято.
Понятия «централизация» и «децентрализация» не искл друг др. Они явл разн способами реше пробл искажения инфы при перемещении ее с уровня на уровень
При проектировании орг-ции на выбор м/ централи и децентр могут влиять следующ факторы:
Капиталоемкость принимаемых реш.
Единообразие политики.
Размеры предпр
Организ-ная культура.
Философия управл.
Стремление частей к самост-сти.
Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руков-лей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответст-сть не может способствовать разви процессов децентрал, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
Разв техники контроля. Широкое внедрение в орган-циях электрон информ-ных сист резко снижает искаженность инфы и позволяет быстрее переходить к децентрал
Степень разделения труда.
Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характер-ся разной скоростью измен
Изменения внешн среды.
Децен-ия означ. раздел задач управл по определ. признакам:
функц. область, в кот. реш задача (произ-во, маркетинг,)
процедуры действия;
объект управл
стадия реш проблемы (подготовка реш, реш, реалиация, контроль),
хар-р задач (повтор, инновац),
пространство,
время,
качество,
кол-во.
Важн. виды разделения задач управления:
функцион. раздел – разд-ние по функц. областям на верхних уровнях иерархии
дивизион. раз-е – раз. по сферам бизнеса, по продуктов груп или группам потребит
регион. разд.- разд. по регионам и по областям сбыта;
фазовое раз.- ра. по фазам выполн задач;
Степень цент-ии м-та выражается прежде всего в хар-ре организац. структуры управл, принятой на предпр. Она снижается при переходе от лин. к функцион. структурам.
Различают вертик. (- передача права принимать решения вниз по уровням управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями).
49. Содерж. Теории мотивации, их связь и различия.
Мотив-феномен сознания,осознанное индивидом побужд к деят
Мотивация-процесс побужд себя и др. к деят для достиж личных целей и целей орг-ции.
Потребность – ощущение дефицита, сопровож-даемое стремлением его ликвидировать.
Побуж-дение в мотивац. механизме- это проявленное стремление к удовлетв. осознан-ной пот-ти
Содерж. теории базир на изуч потребностей чел и их роли в мотивации. К сторонникам такого подхода относят Маслоу, Ф Герцберга и Дэвида Мак Клелланда,
Теория мотивации А. Маслоу А. Маслоу сгруппировал потребн чел по степени важности. 5 – потребн в самовыраж.
4 – потребн в уважении.
3 – соц потребн,
2 – потребн в безопасн
1- физиол потребн
1,2 – первичные потребности. 2,3,5 – вторичные потребности.
А. Маслоу устан, что чел-к испыт одновремено пот-ти различ уровней, но одни всегда доминир над др. Чел-к будет испытыв потр-ти более высокого уроня токо после того, как в основн удовлетворит пот-ти более низкого ур.
Теория мотивации Д. Мак–Клелланда.
В данной теории автор утверждает, что структура потребностей высшего уровня человека сводится к трем основным факторам: 1. стремлению человека к успеху. 2. стремлению человека к власти. 3. стремлению человека к признанию. Определ типы чел потр-ей формируются в теч-ии жизни
Теория мотивации Ф. Герцберга.
Все потр-сти регулир 2груп факторов:
Гигиенич факт(услов раб,размер з/п,статус)
Неполное удовл. гиг. факт. или их полное отсутствие ведет неуд-ть работой и стремление измен ситуацию. Удовл. этой группы факторов в дост. полной мере созд нейтральную атмосферу в коллективе
Мотиваторы(достиж цели,признание,ответ-сть)
Недостат. мотиваторов не влечет за собой неудовл. трудом. Удовл. влечет к эффект. деят-ти. Эффект. деят-ть, удовлет-ть работой возможна при полном наличии гигиенич. факторов и мотивации.
50. Процессуальн. Теории мотивации, их практическое значение.
Теория ожид Врума
Люди постоянно наход в состоянии мотивации,потмоу что всегда чегото ожид.
Ожид в отноше «затраты труда-рез-ты»(если есть зара,то есть и рез-ты)
Ожид в отнош «рез-ты тр-вознагражд»(вера в справедливость вознагражд,т.е если рез-т достигнут,то вознагр будет)
Ожид валентности вознагр
Теория справедливости Адамса.
Теория предполаг, что эфф-сть мотивации оценив работником не по определ группе факторов, а исходит из того,что люди опред соотношение получен вознагр с затрач усилиями,а затем сосотносят его с вознагр получен др людьми за ту же раб.
Теория мотивирования Портера-Лоулера
Построена на предыд теор.
Основн тезис:результативн тр ведет к удовлетвор(не наоборот)Уров удовлетвор будет влиять на поведение чел в будущ.
Результат завис от усилий,возм-сти и др.Большая роль-внутр вознагр.
51. Нематер. Стимулирование в мен-те, способы и приемы его применения.
Стимулирование-это стст определ мер и действ посредством кот реализуются экон интересы.
Публично выраж-ая устная благодарн мен-ра(он м/б действенным,хотя затраты на его реализ миним.Главное теплота и нафермальн процедура)
Благод-ть мен-ра в приказе по орг-ции(формальный стимул,кот остается в труд книжке.Это может сыграть роль на нов месте раб)
Почетные артефакты(гос награда(медаь,орден).
Почетн статус(занесение в книгу почета и др)
Реком-ции, направл. на удовлетвор соц потр-тей:
1)давать сотрудн такую работу, кот. позволила бы им общаться;
2)созд на рабоч местах дух единой команды;
3)проводить с подчинен. периодич. совещания;
4)созд усл для соц. активности членов орг-ции вне ее рамок.
Реком-ции, направл. на удовл. п-тей в уважении:
1)предлаг подчин. более содержат. работу;
2) высоко оценивать и поощрять достиг. подч. рез-ты;
3) делегиров подчин. доп. права и полномочия;
4) продвиг подч. по служ. лестнице;
5)обеспеч обуч и переподготовку
Реком-ции, направл. на удовлетв. п-тей в самовыражении:
1)обеспечив подчин. воз-ти для обучения и развития
2)давать подч. сложную и важную раб
3)поощрять и развив у подч. творч. способ-ти.
52. Стили рук-ва, определяемые личностью руководителя.
Ст. рук-ва – характерные черты повед, приемов, действий, исп-мых рук-тем в процессе управл.
Различают 3 стиля руководства:
Авторитарн,(важен только рез., мотивация, основан на подчинении, жесткая треб-ть, стиль м.б. оправдан в группе с неразвитыми матер. и высшими потреб-ми. а также в экстремальных ситуациях)
Демократич ( важны и рез-ты и способы достиж, основ. на исп. матер. и соц.-психол. потр-тей, подч. активно привлек. к управл., стиль следует применять при условии заинтересов-ти раб-ков в получ. рез-тов, иниц-ти и ответ-ти)
Либеральный.( рез-ты не важны, мотив-ия практически отсутствует, созд вид, что подч. участвуют в управл., низкая треб-ть)
Разнообразие стилей., м.б. сформировано на основе сочет 2х факторов: заботе рук-теля о произ-ве и о людях. Графически это сочетание м.б. представлено спец. «решеткой м-та».
1.1.Рук-тель мало заботится и о пр-ве. и о людях. Рез-ты невысокие, моральный дух низок, рук-тель прилагает миним усилия для выполн самой необходимой работы (либеральный стиль).
9.1. Произв. рез-ты м/б высоки, но удовлет-ти людей нет, что созд массу проблем (авторитарный). Эф-ть пр-ва явл. рез-том жесткого управл и ущемления прав рабочих.
1.9.Созд друж. атмосферы в коллективе, размеренный темп работы. Интересы орг-ции отходят на задний план. (клубный стиль).
9.9.Выполнение работы обеспечив. совместными усилиями всего коллектива, развита сист поощрения, высокая произв-ть труда. Развив самост-ть, ответ-ть, созд дух единой команды. (демократич.)
5.5. Успех произ-ва обеспечив. оптим. сочетанием заботы о людях и пр-ве, рук-тель склонен к компромиссам, сплоченный коллектив.
Более детальная хар-ка м.б. осуществлена на основе 4 признаков:
напраленность рук-ля на рез-т,
способы мотиваци,
привлечение подчин к управл,
требоват-ть.
53. Ситуационное лидерство в м-те .
Разработано 4 модели.
Ситуац модель рук-ва Фидлера
Совмесщает стиль и ситуацию.В ситуацию помещают руковод-ля
Основн стили:
Рук-ль,ориентиров на задачу
Рук ориентир на взаимоотноше
Ситуация хар-ся
Структурой задачи
отноше м/ рук-лем и подчиненным(хорош-плох)
должностно властью рук-ля
В оч благоприятн и не благопр ситуац эффект-ым будет рук-ль ориентир на задачу;В средн ситуац-на взаимоотнош.
Подход Митчела и Хауса.Путь-цель.
Согласно этой теор сущ-ет4стиля рук-ва:
Стиль поддержки(рук-ль пытается сделать тр подчин приятным и общается на равных)
Инструментальн(рук-ль сообщает что хочет от подчин,дает конкретн указы)
Поощеряющий участи(рук делится инфой.исп идеи подчинен для принятия реш)
Ориентир на достиж(рук дает напряжен цель,для полной отдачи подчин)
Теор жизнен цикла
Эффективн стили связаны со зрелостью.
Зрелость-спос-сть нести ответ-сть,желание достич цели,опыт.
1)Давать указы(ориентированность на задачу,а не на чел отноше.зрелось маленькая.Подчин не могут отвечать)
2)Продавать(Высок ориент и на зад и на отнош.уров зрел средн.Хотят принять ответ-сть,но не могут)
3)Участвовать(высок ориент на чел отношю.Уров умеренно высок.)
4)Делегировать(низк степень ориент и на зад и на отнош.Ур зрел высокийМогут и несут ответ-сть за адачу.)
Модель принят реш рук-лем.
5 стилей:
1)автокр1(рук-ль сам реш пробл,исп свою инфию)
2)автокр2(рук исп инфу подчин реш пробл)
3)консультативн1(рук излагает пробл опред людям,но принем реш сам)
4)консульт2(излагает пробл группе подчин.Реш принимает сам)
5)полное участ(рук излагает группе и вместе ищет реш)
54. Коллег. Органы управления при руководителе.
Кол-ть в управл. – неединоличность рук-ва, различн формы участия раб-ков в реш пробл и задач, стоящих перед орг-цией, в принятии реш.
Вертик кол-ть- участие раб-ков нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии реш по вопросам, входящ в компетеницю вышестоящих уровней. Подчин. формулир. предлож и передают их рук-телю.
Гориз. кол-ть – групповое обсуждение пробл, непосредственно связан с выполн должн. обязан. участников, находящ в сфере их компетенции.
Совет помогает выработке стратегии деят-ти и политики, обсуждает общие вопросы, формируется по должн. принципу, собир. регулярно.
Совещание обсуждает пути реш конкретной пробл, формир. из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов раб-ков, собир. по мере необх-ти.
55. Факторы эф-ти коллег. Органов управления.
1)Продолж-ть заседания не должна превышать1ч
2) Кол-во и состав участн. Оптимальн кол-вом участников явл. 10 чел.
Роли, кот. желательно играть участн заседания:
председатель (ставит задачи, следит за соблюд. процедур обсужд, принимает реш.),
ускоритель реш
генератор идей (оригин. мысли и предлож.)
судья (объективно анализирует идеи)
разведчик(приносит сообщения о всевозм. новостях),
доводчик(обращает вниман на детали и лично проверяет каждую деталь проекта реш.),
практик-организатор (планирует и организует выполн принятого реш., готовит необх. док-ты),
душа группы (способствует установл. дружбы и гармонии отнош, против возникн конфликтов).
3)Подготовка совещания (опред места.t проведения, оповещения участников). Наиболее целесообразным t проведения заседания следует считать период 16-19 час.
В период своей макс. работоспос-ти рабки должны выполн свои должн. обязанности.
56. Способы оценки рук-телей.
1. Непосредственным рук-телем:
+: оценка на основе требов., отраж. политику орг-ции, цели и задачи возглавл. коллектива.
-:субъективизм, придание знач личным отнош
- на основе общ впечатления о рез-ах работы;
- на основе оценки рез-тов раб коллектива, возглавл-ого оцениваемымм рук-лем;
- по сист показателей, включ. рез-ты раб коллектива и качеств, проявл. рук-телем.
2. Подчиненными – (с помощью опроса или анкетирования).
+: хорош знание рук-ля, его сильных и слабых сторон.
-: оценка с позиций интересов группы, не совпад. с интересами орг-ции.
3. Экспертами из числа вышестоящих рук-лей, равных по дол-ти и подчиненных.
+: наиболее объективная оценка из всех возможных.
-: трудоем-ть орг-ции всех необх. меропр, сбора и обработки получ. оценок.
4.Самооценка.
+: возм-ть наиболее полной конкретной оценки, выявл недостатков и определ. путей совершен.
-: пристрастность, мощное влияние на оценку оказывает хар-р и психол. сост. рук-ля.
57. Основные правила делового общения.
6Способов расположить к себе людей:
улыбайтесь
проявляйте искренний интерес к др. людям,
назыв людей по ИО
говор о том, что интер-ет собеседника,
быть хорош слушателм,
давать др почувствовать их значимость.
При обсуждении спорных вопрос следует придерживать след. правил:
уклон от спора, проявл уважение
дружелюбный то.
проявл уважение к мнению др
проявл сочучвствие к чувствам соб-ка,
дать соб-ку выговориться.
убеждать, создавать впечатление, что идея принадлежит соб-ку,
иллюстрировать идеи,
Способы оказ влиян на людей без нанесения обиды:
критику начин с похвалы,
взять часть вины на себя,
делать замечания в косв. форме (осуждать плохие рез-ты, а не чел-ка),
вдохновл людей: хвалить за самый скромный успех,
стараться убедить, что он способен на горадо большее,
давать указания в форме просьбы,
отказывая людям
58. Психолог. Хар-ки людей и деловые отношения.
В процессе общения необх учитывать возраст, пол, личные обстоятельства людей, а также псих. хар-ку личности. Из многих подходов к психол. хар-ке людей можно выделить:
Типы темперамента:
сангвиник (быстро находит контакт с людьми, общителен, нет скованности в нов обстановке, легкая приспособ-ость к изменяющ. услов жизни,, лучшая работа, требующая быстр реакции),
холерик (-работает с подъемом, но запас энергии быстро заканч, настрое6ние падает, в общении с людьми резок, выспыльчив, раздражит-ть, может созд конфликты в коллективе),
флегматик (доводит начатое дело до конца, не любит перемен, спокоен, уклоняется от ссор, в меру общителен),
меланхолик (замкнутый, избегает общения с незнаком людьми, часто смущается, не уверен в себе, повышенная ранимость и чувствит-сть);
Акцентуированные хар-ры- гиперактивный. психостенический, аутистический, лабильный, демонстративынй, циклоидный, неустойчивый, конформный, астревающий.
Четырехфакторная хар-ка психологич. типов:
Рацион. типы:
логико-сенсорный интроверт – инспектор,
логико-сенсорный экстраверт – управитель,
логико-интуитивный экстр. – предприниматель,
лог.-интуит. интр. – аналитик,
этико-сенсорный интр. – хранитель,
этико-сенс. экстр. – энтузиаст,
иррациональные типы:
сенсорно-логический интр. – мастер,
инт.-лог. интр.- критик,
сен.-этич. экстр. – политик,
интуитивно-этический экстр. – советник,
инт-этич. интроверт – лирик.
59. Неформальные группы и лидеры коллектива.
Неформ связи появл когда формальные связи не выполн своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам орг-ции. Неформальные связи существуют всегда, т. к практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.
Появл неформ связей явл индив-ой защитной реакцией людей на неадекватную адаптацию орг-ции к измен внешн и внутр среды.
Неформ связи явл основой формир-ия неформ групп, появл неформ лидеров и создания «параллельной» неформальной организации
Неформальн. группа – объедин. раб-ков на основе взаимных симпатий, увлечений, не связанных с деят-тью орг-ции.
Ориентация неформ. групп:
положит.( группа положит. влияет на соц-психол. климат, на отношение к труду)
отрицат (группа оказывает отриц. влияние на отнош. в коллективе. мешает достижению произв. целей).
Лидер- чел-к. облад. авторитетом у членов группы и способный влиять на людей.
Формальн. лидер- рук-ль. заним. соотв. штатную дол-ть, или на кот. возложены обяз-ти по рук-ву подчин. Неформ. лидер—раб-к, не имеющ. форм. полномочий, но польз. авторитетом, влиянием в группе.
Рук-тель должен знать о сущ. неформ. групп и лидеров и учитывать это при формиров. форм. групп.
60. Конфликты в коллективе и способы их разрешения.
Конфликт –столкнов в сфере общения, вызванное противор-ми целями, поведением людей.
Типы конфликтов:
межличностный,
м/у личн. и группой,
межгрупповой.
Осн. причины возникн. конфликтов:
препятствие достиж целей трудовой деят
препятствие достижению личных целей
противоречия в поведении, взглядах, манерах, привы-чках (различия в возрасте, в воспитании)
действия1го сотрудника препятствуют успешной деят другого,
Способы предупрежд. конфликтов: четкое распредел ф-ций, прав, ответ-ти, формиров. рабочих групп с учетом личной совместимости, обнаружение противоречий и их разрешение.
Осн. принципы проведения переговоров: сделать раграничения м/у участниками и предметом переговоров, сосредоточиться на интересах, а не на позициях.
Предупреждение конфликтов в коллективе и их эффективн разрешение требуют определ. соц.-психол. инф-ции.: инф-ция о людях и инф-ция о мнениях людей .
Методы сбора: наблюдение, интервью, анкета).
Правила разрешения конфликтов:
1.Не сравни-вать степень вины участников.
2.Начните разговор с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает.
3.Выскажите, что Вы чувствуете с связи с конфликтом (я боюсь, я переживаю, опасаюсь)
4.Постарайтесь выслушать др сторону.
5.Выскажите конкретн предлож по измен ситуации. поведения.
6.В завершение – обсудите, что произойдет, если измен будут приняты.
1. Понятие “менеджмент”, его основные категории, используемые в теории и практике. 2. Основные факторы, влияющие на становление и развитие менеджмента в российской экономике. 3. Принципы эффективного менеджмента. 4. Связь фаз промышленного развития и сложности рыночного окружения с методами менеджмента. 5. Классические концепции управления. 6. Современные концепции управления. 7. Вклад российских учёных в развитие теории управления. 8. Понятие организации как объекта управления. 9. Виды организаций и задачи их классификации. 10. Основные элементы организаций. 11. Стадии жизненного цикла организации. 12. Ограничения и условия функционирования организаций. 13. Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации. 14. Качества менеджеров и предпринимателей. 15. Функции и роли менеджеров. 16. Понятие эффективности менеджмента и способы ее измерения. 17. Признаки и пути достижения эффективного менеджмента. 18. Системы менеджмента в организациях: сущность и составные элементы. 19. Система функций менеджмента. 20. Взаимосвязь общих функций менеджмента, основные решения по функциям. 21. Задачи стратегического управления и его этапы. 22. Значение и виды целей организации. 23. Задачи и виды внутрифирменного планирования. 24. Основные этапы процесса планирования. 25. Сущность и задачи организации в системе управления. 26. Достоинства и недостатки основных структур управления предприятиями. 27. Характеристика дивизиональной структуры. 28. Характеристика функциональной структуры. 29. Характеристика матричной структуры. 30. Характеристика проектной структуры. 31. Виды и основные принципы рационализации производствен-ных процессов. 32. Характеристика основных видов контрольной деятельности. 33. Процесс контроля и регулирования; и его связь с другими функциями управления. 34. Понятие управленческих решений и их роль в системе менеджмента. 35. Требования, предъявляемые к управленческим решениям, и типология последних. 36. Содержание процесса принятия управленческого решения. 37. Основные способы определения причин возникновения проблемы при принятии управленческого решения. 38. Методы формирования вариантов управленческих решений. 39. Критерии и способы оценки вариантов управленческих решений. 40. Виды нормативных документов, используемых для реализации управленческих решений. 41. Задачи и основные виды моделирования в менеджменте. 42. Инструменты менеджмента. 43. Задачи и каналы коммуникаций в менеджменте. 44. Виды и особенности коммуникационных связей в организа-ции. 45. Информационные системы в организациях. 46. Сущность делегирования и его эффективность. 47. Виды полномочий в организациях. 48. Централизация и децентрализация в управлении. 49. Содержательные теории мотивации, их связь и различия. 50. Процессуальные теории мотивации, их практическое значение. 51. Нематериальное стимулирование в менеджменте, способы и приемы его применения. 52. Стили руководства, определяемые личностью руководителя 53. Ситуационное лидерство в менеджменте. 54. Коллегиальные органы управления при руководителе. 55. Факторы эффективности коллегиальных органов управления. 56. Способы оценки руководителей. 57. Основные правила делового общения. 58. Психологические характеристики людей и деловые отноше-ния. 59. Неформальные группы и лидеры коллектива. 60. Конфликты в коллективе и способы их разрешения.