Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
moi_shpory_2011.doc
Скачиваний:
4
Добавлен:
20.04.2019
Размер:
448.51 Кб
Скачать
  • Контроль исполн управленч реш

    • Предупрежд отклонений и срывов.

    • Возм-сть принятия нов реш.

    37. Осн. Способы опред. Причин возникн. Проблемы при принятии управл. Решения.

    Управл реш-выбор альтернативы,осуществл руковод-ем в рамках должностн полномочий и направл на достиж целей орг-ции

    1.Выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшеств. возникн. проблемы.

    2.Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах.

    3.Построение причинно-следственной диаграммы.

    4.Составление карты мнений.

    39. Критерий и способы оценки вариантов управл. Решений.

    Управл реш-выбор альтернативы,осуществл руковод-ем в рамках должностн полномочий и направл на достиж целей орг-ции

    Критерии – показатели, хар-щие варианты реш и исп для оценки и выбора реш.

    Вес критерия- колич. выражение относит важности каждого исп-мого для оценки и выбора критерия, в сравнении с остал. критериями.

    1)предварит отсев вар-тов (при большом кол-ве вар-тов);

    2)качеств. оценка вар-тов реш. (при суммарном кол-ве вар. и критериев не более 10) – допустим 2 вар. по критериям : соответствие осн. деят, технич. возм-ти, дополн. затраты, угроза конкуренции, вер-ть успеха по шкале:оч. хор., хор, удовлетв, слабый, оч. слабый.

    3) колич. оценка вар. при малом кол-ве критериев

    4)кол. оценка вар-тов при значит. числе критериев

    5)оценка вар-тов с помощью рангов

    40. Виды нормативных док-тов, используемых для реализации управл. Решений.

    Управл реш-выбор альтернативы,осуществл руковод-ем в рамках должностн полномочий и направл на достиж целей орг-ции

    Управл. решения для часто встречающихся, типовых задач описыв в нормативных док-тах, устанавл порядок существо-ния управл. деят

    • Управл. задачи по ф-циям управления (управление персоналом) определ. таким норм. док-том как структура.

    • Ф-ции управленч. подразделения (прием, перевод и увольнение раб-в, оценка деят-ти раб-в)регламентируются положением о подразделениии.

    • Обязанности раб-ка аппарата управл (ведение личных дел сотр-в, труд. книжек) – должн. инструкция.

    • Структура доп. инстр.

    1)подчиненность и квалификац. требования к д-ти;

    2)обязанности;

    3)ответств-ть;

    4)права.

    • Управленч. работы (формирование личн. дел, внесение изменений в личн. дела, сдача)– план-график.

    • Операции (печатание выписок из приказов, об измен в долж-ти, окладе, месте работы,) регламент. процедурой выполнения управл. работ (-сов-ть операций по выполн. управл. работы с приложением форм заполняемых док-тов).

    Преимущества разработки норм. док-тов для решения типовых задач

    1.более быстрое и качеств. вхождение в долж-ть вновь принятых раб-ков;

    2.эффект. взаимозаменяемость раб-ков;

    3.увелич. t раб-ков на содержат. проработку вопросов;

    4.возм-ть совершенствов. управл. деят

    41. Задачи и основн виды моделирования в м-те.

    Методы м-та – сов-ть способов и приемов осуществл-их. управл. деят, применяемых для постановки и достиж ее цели.

    Различают:

    • методы подготовки и обосннования реш,

    • метод. выбора реш,

    • м. реализации реш.

    Модел-ние в м-те - процесс постр и исследов моделей управл орг-цией.

    Цель мод-ния – получ нов, незафиксир в исходных данных инф-ции об исследуемых объектах..

    Виды мод-ния:

    -экономико-математ. мод-ние (при реш. хорошо структуриров. задач) позволяет сформулир экон. пробл в виде матем. задачи.

    -мод-ние на основе системн анализа исп для реш слабо структурир. пробл, харак-щихся существенной неопред-тью. Осн. идея СА состоит в сочетании в моделях и методах реш пробл формальных и неформальных представлений.

    Делят на

    • формальные (модели исследов. операций),

    • комплексированные модели (комбинаторики.)

    • модели дискретной матем. (теорико-множеств., логич, лигвистич.)

    • эвристические, (исп. обобщенный опыт и интуицию специалистов (сценарии, графы целей и задач,);

    -имитационное

    • мод-ние применяют для выбора из мн-ва возмож. вар-тов построения производтсв. и организац. структур с наилучшей точки зрения цели,на основе различн вар-ов отсчета.

    • Для max близкого воспроизв функционир сист и ихзвеньев,на основе фактич данных

    • Для снижен степени неопредел-сти в момент принятия реш

    42. Инст-ты м-та.

    Под инс-тами м-та поним сов-ть моделей и методов, исп для реш задач м-та и их информ., организац и методического обеспеч

    Сист управления по целям – сист управл. орг-цией, ориентированная на конечн рез-ты и основан на исп творч. потенциала труд. коллектива, нов методов управл.

    Выделяют три ключ. рез-та:

    • ключ.рез. коммерч. дет-ти (оборот, покрытие издержек)

    • ключ.рез. функцион. деят-ти (кол-во и качество производимой продукции, исп сырья, материалов)

    • ключ.рез. поддержки, содействующей достижению коммерч. и функц. рез-тов (мотивация персонала, атмосфера в орг-ции).

    Основн процедурными элементами явл.:

    1)процесс опред. целей, включ. анализ ситуации и формировании концепции ключ. рез-тов;

    2)пр. ситуац. управл., содерж. подбор исполнителей, опред действий и оценки реакции окруж. среды в соответствии со сложивш ситуацией

    3)пр. контроля за рез-тами, включ. динамичную оценку рез-тов деят-ти и оперативн. выработку необх. меропр

    Экспертиза- процесс исследов,. проводимого экспертами, направл на формирование групповой оценки по неструктуризов пробл.

    Процесс экспертиы состоит из:

    • постановка исхоной задачи эксп.

    • оценивания,

    • выбор типа задачи,

    • решаемой эксп,

    • выбор метода формир-ния груп. оценки,

    • вз-вие экспертов,

    • выбор метода обработки экспертной инф-ции,

    • оценка

    В процессе формиров групповой оценки исп. след. методы:

    -метод круглого стола со свободн обменом м/у экспертами,

    -метод мозговой атаки

    -м. Дельфия с исп обратной связи,

    -м. формиров групповой оценки в условиях изолированности экспертов др от др

    Для обработки и получения результир. оценки использ. статистичес, алгебраич, методы шкалирования.

    43. Задачи и каналы коммуникаций в м-те.

    Коммуникации – устойчивая связь м/у участниками управл. процесса, представл собой взаимоз-ость этапов работы с инф-ой

    Цели коммуникаций:

    1)организов информ. обмен м/у субъектом и объектом управл.;

    2)наладить процесс эмоц. и интеллект.-го обмена содержанием управл. инф-ции;

    3)установ взаим-зь м/ людьми в орг-ции;

    4)сформулир общ взгляды на внутр. среду орг-ции;

    5)организов совместную работу коллективов с целью выполн задач орг-ции.

    Значение ком-ции:

    • ком-я – основн условие существов и развития орг-ции,

    • ком-я осуществл. взаимод с внешн. средой, определяя уровень и качество принятия управл. реш,

    • ком-ции харак-ют состояния внутр. среды орг-ции путем обеспечения функцион-ния и взаимод-я людей, структуры, целей, технологии и задач орг-ции,

    • ком-ция содает неформ. структуру в процессе функцион. орг-ции и способствует сближению с ней формальной структуры.

    Формы ком-ций: письм., устная, видео, электронная, эмоцион.

    Виды: межличн, форм., неформ, вертик., горизон,.

    Средства ком-ции: док-ты, речь, электр. ср-ва связи, видео

    Коммуникац. процесс – это обмен инф-цией м/у элементами организац. системы по каналам прямой и обратной связи.

    Выделяют 4 базовых элемента:

    • источник – создатель идеи, сообщения, инф-ции, передающий ее, задача - выбор канала

    • сообщение – инф-ция, кот. передает источник получателю,

    • канал (прямой и обратной связи) – средство, с помощью кот. сообщение передается от источника к получателю и обратно,

    • получатель – коммуникант, ради кот. функционирует ком-ция, выбор канала,

    Рез-т коммуникац. процесса:

    • измен в знаниях получателя,

    • изм. относительно устойчивых представлений получат,

    • изм. поведения получ.

    Этапы ком. процесса: зарождение идеи или отбор инф-ции, выбор канала передачи инф-ции, передача сообщ

    Каналы коммуникаций: это связи,обеспеч вз-ие и передачу инфы м/ объектами коммуникации(устная передача, совещания, телефонные переговоры, отчеты, электр. п очта)

    44. Виды и особенности коммун. Связей в орг-ции.

    В зав-ти от способа обмена инф-цией различают:

    • межличностные или органиац. ком-ции на основе устного общения

    • ком-ции на основе письм. обмена инф-цией.

    Межлич.:

    • формальные (опред политикой, правилами, должн. инструкциями данной орг-ции и осуществл. по формальным каналам)

    • неформ. (осуществл. согласно установивш. системе личных отношений м/у раб-ками орг-ции).

    Среди форм. выделяют:

    • вертикальные, когда инф-ция перемещ. с одного уровня иерархии на др;

    • горизонт. м/у различ подраздел, предназнач-ся для координации деят-ти различ подразд.

    Межл. делят также: вербальные и невербальные, призванные осуществить обмен инф-цией без применения слов

    45. Информ. Системы в орг-циях.

    Специфика управл. труда: в процессе управл. не создаются матер.-веществ. ценности,

    • предметом труда в управл. явл. инф-ция,

    • сред-ми труда в управл. явл. современ оргтехника,

    • продуктом труда м-ра явл. принятое решение.

    Совр. управл. системы функционируют на базе инф. систем (-сов-ть взаимосвяз эл-тов, способств. реализации всего комплекса опреаций по обеспечению процесса управл. необ. инф-цией.

    Инф. системы делятся на: локальные, корпоративные, глобальные.

    Локальные– сов-ть инф. подсистем, обеспечив функцио-ние предпр. посредством внутр. коммуникаций

    Наиб. эффект обеспеч автоматизированные инф. системы управл. на предпр.

    Корпор. представл. собой внутр. ком-ции одного предпр., функционирующих на разл. территор. объектах данного предпр.

    Глоб. предст. собой внешн. ком-ции, обслужив. неогранич. кол-во пользователей.

    46. Сущность делегирования и его эф-ть.

    Делег. состоит в передачи своих задач и полномочий объектам управл., кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение.

    Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. исп ресурсы орг-ции при решении задач.

    Ответст-ость- обязательство выполн задачи отвечать за их удовлетв разрешение.

    Цели дел-ния: разгрузить вышестоящих рук-лей, освободить их от текучки и созд наилучшие условия для реш. стратегич. и перспект. задач управл.; повысить дееспособность нижестоящ звеньев;активизир чел фактор;повысить соц привлекательность труда

    Осн. правила делег-ния: выдел сфер принятия реш сотр-ками, запрет на вмешательство в сферу деят-ти подчин.-го, информирование коллектива, на кот. распростр делегиров. власть, обеспеч подчиненых необх. инф-цией, оценка сроков, а не методов достижения рез-тов,

    Виды делег:

    • по предмету: дел. задачи, полномочия;

    • по форме: линейное, аппаратное,

    • по хар-ру: систематич., времен.,

    • по объему: полное, огранич., нулевое, псевдоделег.,

    • по уровню: инновац,

    Эф-ть делег-ния зависит от: четкости в изложении рук-телем цели, кот ставится подчиненному, соответствия м/у делегиров. полномочиями и ответ-тью.

    Причины низкой эф-ти дел-ния заключ

    • В нежелании рук-лей делег-ть полномочия (заблуждение: я это сделаю лучше)

    • нежелании подчин. брать ответ-ть (считает удобным спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему)

    47. Виды полномочий в орг-циях.

    Полномочия – это огранич. право раб-ка или подразд. исп ресурсы орг-ции при реш задач.

    Ответ-ть – обязательство лица или подразд. выполн задач в рамках представл. полномочий.

    Под властью понимают реальную способ-сть действовать или возм-ть влиять на ситуацию.

    Пол-ия всегда ограничены. Пределы пол-ий внутри орг-ции определ-ся политикой, процедурами, правилами и должн. инструкциями, изложенными в письм. виде или передав подчин. устно.

    1. Лин. полн. – п-я, кот. предоставл.-ся исполнителю его непосредств. нач-ком в соотв. с цепью команд.

    Делегир-ние лин. пол-ий формирует иерархич. структуру управления, кот. должна строится с учетом нормы управляемости.

    1. Аппаратные полн-чия

    Норма управляемости- кол-во подчиненных, кот. рук-тель в состоянии эффективно управл посредством делег-ния своих лин. полномочий.

    Н.у. зависит

    • от разнообразия управленч. ф-ций:

    разные- до 7,

    сходные до 20,

    одинаковые до 40;

    • от самост-ти и квалификации подчиненных,

    • от относит. способностей рук-теля.

    Рез-том дел-ния лин. пол-ий явл.

    • принцип единоначалия (раб-к получ пол-ия только от одного рук-ля и несет ответ-ть только перед ним)

    • субординация (четко установл. порядок обращения к вышестоящему рук-лю).

    Деят-ть аппарата направл на предоставл. рук-ву инф-ции, необх. для принятия эффект. решений.

    Выдел. след. разновидности аппаратов:

    • консультативн. аппарат- группа функц. спец-тов в узких, спец. областях знания, осуществл. консультиров рук-теля в рамках своей компетенции.

    • Обслужив. – функцион. подразделение орг-ции, выполн. определ. услуги в рамках свой компетенции (отдел кадров, служба маркетинга).

    • Личный аппарат – разновидность обслужив. аппарата, деят. кот. направл на исполн распоряж рук-теля.

    Виды полномочий, делегированных аппаратам по отношению к линейной структуре:

    • рекоменд. полномочия (консультир. лин. рук-ва),

    • обязательное согласование (обесп. расширение реком. пол-ий и обязывает лин. рук-во согласовывать определ. круг решений со штабным аппаратом),

    • паралельн. пол-ия (включ. право отклонять определ. решения лин. рук-ва),

    • функцион. п-ия (означ. предоставл штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определ. действия в пределах своей компетенции).

    48. Центр-ция и децен-ция в управлении.

    Централи-ия или децен-ия явл одной из важн пробл проектиров орг-ции.

    Централ — это концентрация прав принятия реш, сосредот-ние властных полномочий на верхн уровне руководства орг-цией. Централ явл реакцией орган-ной сист, направл на предотвращ искажения инфы при передаче ее через всё увелич-еся кол-во уровней управл.

    Децентр — это передача или делегиров ответ-ти за ряд ключевых реш, сл-но, и передача этой ответ-сти прав на нижние уровни управл орг-цией.

    Преимущества децентр:

    1. увелич скорость и повыш объек-сть принятия реш;

    2. делает орг-цию гибкой

    3. с озд для работников определ удобства

    4. развив способности руков-лей и творческое, доверительное начало в их деят

    Недостатки децентр:

    1. может увести в сторону от главн целей орг-ции;

    2. может ослабить контроль и единство действий;

    3. может привести к тому, что реш вовсе не будет принято.

    Понятия «централизация» и «децентрализация» не искл друг др. Они явл разн способами реше пробл искажения инфы при перемещении ее с уровня на уровень

    При проектировании орг-ции на выбор м/ централи и децентр могут влиять следующ факторы:

    1. Капиталоемкость принимаемых реш.

    2. Единообразие политики.

    3. Размеры предпр

    4. Организ-ная культура.

    5. Философия управл.

    6. Стремление частей к самост-сти.

    7. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руков-лей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответст-сть не может способствовать разви процессов децентрал, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

    8. Разв техники контроля. Широкое внедрение в орган-циях электрон информ-ных сист резко снижает искаженность инфы и позволяет быстрее переходить к децентрал

    9. Степень разделения труда.

    10. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характер-ся разной скоростью измен

    11. Изменения внешн среды.

    Децен-ия означ. раздел задач управл по определ. признакам:

    • функц. область, в кот. реш задача (произ-во, маркетинг,)

    • процедуры действия;

    • объект управл

    • стадия реш проблемы (подготовка реш, реш, реалиация, контроль),

    • хар-р задач (повтор, инновац),

    • пространство,

    • время,

    • качество,

    • кол-во.

    Важн. виды разделения задач управления:

    • функцион. раздел – разд-ние по функц. областям на верхних уровнях иерархии

    • дивизион. раз-е – раз. по сферам бизнеса, по продуктов груп или группам потребит

    • регион. разд.- разд. по регионам и по областям сбыта;

    • фазовое раз.- ра. по фазам выполн задач;

    Степень цент-ии м-та выражается прежде всего в хар-ре организац. структуры управл, принятой на предпр. Она снижается при переходе от лин. к функцион. структурам.

    Различают вертик. (- передача права принимать решения вниз по уровням управления) и горизонт. (--подчиненным. не явл. рук-телями).

    49. Содерж. Теории мотивации, их связь и различия.

    Мотив-феномен сознания,осознанное индивидом побужд к деят

    Мотивация-процесс побужд себя и др. к деят для достиж личных целей и целей орг-ции.

    Потребность – ощущение дефицита, сопровож-даемое стремлением его ликвидировать.

    Побуж-дение в мотивац. механизме- это проявленное стремление к удовлетв. осознан-ной пот-ти

    Содерж. теории базир на изуч потребностей чел и их роли в мотивации. К сторонникам такого подхода относят Маслоу, Ф Герцберга и Дэвида Мак Клелланда,

    Теория мотивации А. Маслоу А. Маслоу сгруппировал потребн чел по степени важности. 5 – потребн в самовыраж.

    4 – потребн в уважении.

    3 – соц потребн,

    2 – потребн в безопасн

    1- физиол потребн

    1,2 – первичные потребности. 2,3,5 – вторичные потребности.

    А. Маслоу устан, что чел-к испыт одновремено пот-ти различ уровней, но одни всегда доминир над др. Чел-к будет испытыв потр-ти более высокого уроня токо после того, как в основн удовлетворит пот-ти более низкого ур.

    Теория мотивации Д. Мак–Клелланда.

    В данной теории автор утверждает, что структура потребностей высшего уровня человека сводится к трем основным факторам: 1. стремлению человека к успеху. 2. стремлению человека к власти. 3. стремлению человека к признанию. Определ типы чел потр-ей формируются в теч-ии жизни

    Теория мотивации Ф. Герцберга.

    Все потр-сти регулир 2груп факторов:

    • Гигиенич факт(услов раб,размер з/п,статус)

    Неполное удовл. гиг. факт. или их полное отсутствие ведет неуд-ть работой и стремление измен ситуацию. Удовл. этой группы факторов в дост. полной мере созд нейтральную атмосферу в коллективе

    • Мотиваторы(достиж цели,признание,ответ-сть)

    Недостат. мотиваторов не влечет за собой неудовл. трудом. Удовл. влечет к эффект. деят-ти. Эффект. деят-ть, удовлет-ть работой возможна при полном наличии гигиенич. факторов и мотивации.

    50. Процессуальн. Теории мотивации, их практическое значение.

    Теория ожид Врума

    Люди постоянно наход в состоянии мотивации,потмоу что всегда чегото ожид.

    • Ожид в отноше «затраты труда-рез-ты»(если есть зара,то есть и рез-ты)

    • Ожид в отнош «рез-ты тр-вознагражд»(вера в справедливость вознагражд,т.е если рез-т достигнут,то вознагр будет)

    • Ожид валентности вознагр

    Теория справедливости Адамса.

    Теория предполаг, что эфф-сть мотивации оценив работником не по определ группе факторов, а исходит из того,что люди опред соотношение получен вознагр с затрач усилиями,а затем сосотносят его с вознагр получен др людьми за ту же раб.

    Теория мотивирования Портера-Лоулера

    Построена на предыд теор.

    Основн тезис:результативн тр ведет к удовлетвор(не наоборот)Уров удовлетвор будет влиять на поведение чел в будущ.

    Результат завис от усилий,возм-сти и др.Большая роль-внутр вознагр.

    51. Нематер. Стимулирование в мен-те, способы и приемы его применения.

    Стимулирование-это стст определ мер и действ посредством кот реализуются экон интересы.

    1. Публично выраж-ая устная благодарн мен-ра(он м/б действенным,хотя затраты на его реализ миним.Главное теплота и нафермальн процедура)

    2. Благод-ть мен-ра в приказе по орг-ции(формальный стимул,кот остается в труд книжке.Это может сыграть роль на нов месте раб)

    3. Почетные артефакты(гос награда(медаь,орден).

    4. Почетн статус(занесение в книгу почета и др)

    Реком-ции, направл. на удовлетвор соц потр-тей:

    1)давать сотрудн такую работу, кот. позволила бы им общаться;

    2)созд на рабоч местах дух единой команды;

    3)проводить с подчинен. периодич. совещания;

    4)созд усл для соц. активности членов орг-ции вне ее рамок.

    Реком-ции, направл. на удовл. п-тей в уважении:

    1)предлаг подчин. более содержат. работу;

    2) высоко оценивать и поощрять достиг. подч. рез-ты;

    3) делегиров подчин. доп. права и полномочия;

    4) продвиг подч. по служ. лестнице;

    5)обеспеч обуч и переподготовку

    Реком-ции, направл. на удовлетв. п-тей в самовыражении:

    1)обеспечив подчин. воз-ти для обучения и развития

    2)давать подч. сложную и важную раб

    3)поощрять и развив у подч. творч. способ-ти.

    52. Стили рук-ва, определяемые личностью руководителя.

    Ст. рук-ва – характерные черты повед, приемов, действий, исп-мых рук-тем в процессе управл.

    Различают 3 стиля руководства:

    • Авторитарн,(важен только рез., мотивация, основан на подчинении, жесткая треб-ть, стиль м.б. оправдан в группе с неразвитыми матер. и высшими потреб-ми. а также в экстремальных ситуациях)

    • Демократич ( важны и рез-ты и способы достиж, основ. на исп. матер. и соц.-психол. потр-тей, подч. активно привлек. к управл., стиль следует применять при условии заинтересов-ти раб-ков в получ. рез-тов, иниц-ти и ответ-ти)

    • Либеральный.( рез-ты не важны, мотив-ия практически отсутствует, созд вид, что подч. участвуют в управл., низкая треб-ть)

    Разнообразие стилей., м.б. сформировано на основе сочет 2х факторов: заботе рук-теля о произ-ве и о людях. Графически это сочетание м.б. представлено спец. «решеткой м-та».

    1.1.Рук-тель мало заботится и о пр-ве. и о людях. Рез-ты невысокие, моральный дух низок, рук-тель прилагает миним усилия для выполн самой необходимой работы (либеральный стиль).

    9.1. Произв. рез-ты м/б высоки, но удовлет-ти людей нет, что созд массу проблем (авторитарный). Эф-ть пр-ва явл. рез-том жесткого управл и ущемления прав рабочих.

    1.9.Созд друж. атмосферы в коллективе, размеренный темп работы. Интересы орг-ции отходят на задний план. (клубный стиль).

    9.9.Выполнение работы обеспечив. совместными усилиями всего коллектива, развита сист поощрения, высокая произв-ть труда. Развив самост-ть, ответ-ть, созд дух единой команды. (демократич.)

    5.5. Успех произ-ва обеспечив. оптим. сочетанием заботы о людях и пр-ве, рук-тель склонен к компромиссам, сплоченный коллектив.

    Более детальная хар-ка м.б. осуществлена на основе 4 признаков:

    • напраленность рук-ля на рез-т,

    • способы мотиваци,

    • привлечение подчин к управл,

    • требоват-ть.

    53. Ситуационное лидерство в м-те .

    Разработано 4 модели.

    Ситуац модель рук-ва Фидлера

    Совмесщает стиль и ситуацию.В ситуацию помещают руковод-ля

    Основн стили:

    • Рук-ль,ориентиров на задачу

    • Рук ориентир на взаимоотноше

    Ситуация хар-ся

    • Структурой задачи

    • отноше м/ рук-лем и подчиненным(хорош-плох)

    • должностно властью рук-ля

    В оч благоприятн и не благопр ситуац эффект-ым будет рук-ль ориентир на задачу;В средн ситуац-на взаимоотнош.

    Подход Митчела и Хауса.Путь-цель.

    Согласно этой теор сущ-ет4стиля рук-ва:

    • Стиль поддержки(рук-ль пытается сделать тр подчин приятным и общается на равных)

    • Инструментальн(рук-ль сообщает что хочет от подчин,дает конкретн указы)

    • Поощеряющий участи(рук делится инфой.исп идеи подчинен для принятия реш)

    • Ориентир на достиж(рук дает напряжен цель,для полной отдачи подчин)

    Теор жизнен цикла

    Эффективн стили связаны со зрелостью.

    Зрелость-спос-сть нести ответ-сть,желание достич цели,опыт.

    1)Давать указы(ориентированность на задачу,а не на чел отноше.зрелось маленькая.Подчин не могут отвечать)

    2)Продавать(Высок ориент и на зад и на отнош.уров зрел средн.Хотят принять ответ-сть,но не могут)

    3)Участвовать(высок ориент на чел отношю.Уров умеренно высок.)

    4)Делегировать(низк степень ориент и на зад и на отнош.Ур зрел высокийМогут и несут ответ-сть за адачу.)

    Модель принят реш рук-лем.

    5 стилей:

    1)автокр1(рук-ль сам реш пробл,исп свою инфию)

    2)автокр2(рук исп инфу подчин реш пробл)

    3)консультативн1(рук излагает пробл опред людям,но принем реш сам)

    4)консульт2(излагает пробл группе подчин.Реш принимает сам)

    5)полное участ(рук излагает группе и вместе ищет реш)

    54. Коллег. Органы управления при руководителе.

    Кол-ть в управл. – неединоличность рук-ва, различн формы участия раб-ков в реш пробл и задач, стоящих перед орг-цией, в принятии реш.

    Вертик кол-ть- участие раб-ков нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии реш по вопросам, входящ в компетеницю вышестоящих уровней. Подчин. формулир. предлож и передают их рук-телю.

    Гориз. кол-ть – групповое обсуждение пробл, непосредственно связан с выполн должн. обязан. участников, находящ в сфере их компетенции.

    Совет помогает выработке стратегии деят-ти и политики, обсуждает общие вопросы, формируется по должн. принципу, собир. регулярно.

    Совещание обсуждает пути реш конкретной пробл, формир. из числа наиболее компетентных и способных к групповому обсуждению вопросов раб-ков, собир. по мере необх-ти.

    55. Факторы эф-ти коллег. Органов управления.

    1)Продолж-ть заседания не должна превышать1ч

    2) Кол-во и состав участн. Оптимальн кол-вом участников явл. 10 чел.

    Роли, кот. желательно играть участн заседания:

    • председатель (ставит задачи, следит за соблюд. процедур обсужд, принимает реш.),

    • ускоритель реш

    • генератор идей (оригин. мысли и предлож.)

    • судья (объективно анализирует идеи)

    • разведчик(приносит сообщения о всевозм. новостях),

    • доводчик(обращает вниман на детали и лично проверяет каждую деталь проекта реш.),

    • практик-организатор (планирует и организует выполн принятого реш., готовит необх. док-ты),

    • душа группы (способствует установл. дружбы и гармонии отнош, против возникн конфликтов).

    3)Подготовка совещания (опред места.t проведения, оповещения участников). Наиболее целесообразным t проведения заседания следует считать период 16-19 час.

    В период своей макс. работоспос-ти рабки должны выполн свои должн. обязанности.

    56. Способы оценки рук-телей.

    1. Непосредственным рук-телем:

    +: оценка на основе требов., отраж. политику орг-ции, цели и задачи возглавл. коллектива.

    -:субъективизм, придание знач личным отнош

    - на основе общ впечатления о рез-ах работы;

    - на основе оценки рез-тов раб коллектива, возглавл-ого оцениваемымм рук-лем;

    - по сист показателей, включ. рез-ты раб коллектива и качеств, проявл. рук-телем.

    2. Подчиненными – (с помощью опроса или анкетирования).

    +: хорош знание рук-ля, его сильных и слабых сторон.

    -: оценка с позиций интересов группы, не совпад. с интересами орг-ции.

    3. Экспертами из числа вышестоящих рук-лей, равных по дол-ти и подчиненных.

    +: наиболее объективная оценка из всех возможных.

    -: трудоем-ть орг-ции всех необх. меропр, сбора и обработки получ. оценок.

    4.Самооценка.

    +: возм-ть наиболее полной конкретной оценки, выявл недостатков и определ. путей совершен.

    -: пристрастность, мощное влияние на оценку оказывает хар-р и психол. сост. рук-ля.

    57. Основные правила делового общения.

    6Способов расположить к себе людей:

    • улыбайтесь

    • проявляйте искренний интерес к др. людям,

    • назыв людей по ИО

    • говор о том, что интер-ет собеседника,

    • быть хорош слушателм,

    • давать др почувствовать их значимость.

    При обсуждении спорных вопрос следует придерживать след. правил:

    • уклон от спора, проявл уважение

    • дружелюбный то.

    • проявл уважение к мнению др

    • проявл сочучвствие к чувствам соб-ка,

    • дать соб-ку выговориться.

    • убеждать, создавать впечатление, что идея принадлежит соб-ку,

    • иллюстрировать идеи,

    Способы оказ влиян на людей без нанесения обиды:

    • критику начин с похвалы,

    • взять часть вины на себя,

    • делать замечания в косв. форме (осуждать плохие рез-ты, а не чел-ка),

    • вдохновл людей: хвалить за самый скромный успех,

    • стараться убедить, что он способен на горадо большее,

    • давать указания в форме просьбы,

    • отказывая людям

    58. Психолог. Хар-ки людей и деловые отношения.

    В процессе общения необх учитывать возраст, пол, личные обстоятельства людей, а также псих. хар-ку личности. Из многих подходов к психол. хар-ке людей можно выделить:

    Типы темперамента:

    • сангвиник (быстро находит контакт с людьми, общителен, нет скованности в нов обстановке, легкая приспособ-ость к изменяющ. услов жизни,, лучшая работа, требующая быстр реакции),

    • холерик (-работает с подъемом, но запас энергии быстро заканч, настрое6ние падает, в общении с людьми резок, выспыльчив, раздражит-ть, может созд конфликты в коллективе),

    • флегматик (доводит начатое дело до конца, не любит перемен, спокоен, уклоняется от ссор, в меру общителен),

    • меланхолик (замкнутый, избегает общения с незнаком людьми, часто смущается, не уверен в себе, повышенная ранимость и чувствит-сть);

    Акцентуированные хар-ры- гиперактивный. психостенический, аутистический, лабильный, демонстративынй, циклоидный, неустойчивый, конформный, астревающий.

    Четырехфакторная хар-ка психологич. типов:

    Рацион. типы:

    • логико-сенсорный интроверт – инспектор,

    • логико-сенсорный экстраверт – управитель,

    • логико-интуитивный экстр. – предприниматель,

    • лог.-интуит. интр. – аналитик,

    • этико-сенсорный интр. – хранитель,

    • этико-сенс. экстр. – энтузиаст,

    иррациональные типы:

    • сенсорно-логический интр. – мастер,

    • инт.-лог. интр.- критик,

    • сен.-этич. экстр. – политик,

    • интуитивно-этический экстр. – советник,

    • инт-этич. интроверт – лирик.

    59. Неформальные группы и лидеры коллектива.

    Неформ связи появл когда формальные связи не выполн своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам орг-ции. Неформальные связи существуют всегда, т. к практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.

    Появл неформ связей явл индив-ой защитной реакцией людей на неадекватную адаптацию орг-ции к измен внешн и внутр среды.

    Неформ связи явл основой формир-ия неформ групп, появл неформ лидеров и создания «параллельной» неформальной организации

    Неформальн. группа – объедин. раб-ков на основе взаимных симпатий, увлечений, не связанных с деят-тью орг-ции.

    Ориентация неформ. групп:

    положит.( группа положит. влияет на соц-психол. климат, на отношение к труду)

    отрицат (группа оказывает отриц. влияние на отнош. в коллективе. мешает достижению произв. целей).

    Лидер- чел-к. облад. авторитетом у членов группы и способный влиять на людей.

    Формальн. лидер- рук-ль. заним. соотв. штатную дол-ть, или на кот. возложены обяз-ти по рук-ву подчин. Неформ. лидер—раб-к, не имеющ. форм. полномочий, но польз. авторитетом, влиянием в группе.

    Рук-тель должен знать о сущ. неформ. групп и лидеров и учитывать это при формиров. форм. групп.

    60. Конфликты в коллективе и способы их разрешения.

    Конфликт –столкнов в сфере общения, вызванное противор-ми целями, поведением людей.

    Типы конфликтов:

    • межличностный,

    • м/у личн. и группой,

    • межгрупповой.

    Осн. причины возникн. конфликтов:

    препятствие достиж целей трудовой деят

    препятствие достижению личных целей

    противоречия в поведении, взглядах, манерах, привы-чках (различия в возрасте, в воспитании)

    действия1го сотрудника препятствуют успешной деят другого,

    Способы предупрежд. конфликтов: четкое распредел ф-ций, прав, ответ-ти, формиров. рабочих групп с учетом личной совместимости, обнаружение противоречий и их разрешение.

    Осн. принципы проведения переговоров: сделать раграничения м/у участниками и предметом переговоров, сосредоточиться на интересах, а не на позициях.

    Предупреждение конфликтов в коллективе и их эффективн разрешение требуют определ. соц.-психол. инф-ции.: инф-ция о людях и инф-ция о мнениях людей .

    Методы сбора: наблюдение, интервью, анкета).

    Правила разрешения конфликтов:

    1.Не сравни-вать степень вины участников.

    2.Начните разговор с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает.

    3.Выскажите, что Вы чувствуете с связи с конфликтом (я боюсь, я переживаю, опасаюсь)

    4.Постарайтесь выслушать др сторону.

    5.Выскажите конкретн предлож по измен ситуации. поведения.

    6.В завершение – обсудите, что произойдет, если измен будут приняты.

    1. Понятие “менеджмент”, его основные категории, используемые в теории и практике. 2. Основные факторы, влияющие на становление и развитие менеджмента в российской экономике. 3. Принципы эффективного менеджмента. 4. Связь фаз промышленного развития и сложности рыночного окружения с методами менеджмента. 5. Классические концепции управления. 6. Современные концепции управления. 7. Вклад российских учёных в развитие теории управления. 8. Понятие организации как объекта управления. 9. Виды организаций и задачи их классификации. 10. Основные элементы организаций. 11. Стадии жизненного цикла организации. 12. Ограничения и условия функционирования организаций. 13. Типы менеджеров, решаемые ими задачи в организации. 14. Качества менеджеров и предпринимателей. 15. Функции и роли менеджеров. 16. Понятие эффективности менеджмента и способы ее измерения. 17. Признаки и пути достижения эффективного менеджмента. 18. Системы менеджмента в организациях: сущность и составные элементы. 19. Система функций менеджмента. 20. Взаимосвязь общих функций менеджмента, основные решения по функциям. 21. Задачи стратегического управления и его этапы.  22. Значение и виды целей организации. 23. Задачи и виды внутрифирменного планирования. 24. Основные этапы процесса планирования. 25. Сущность и задачи организации в системе управления. 26. Достоинства и недостатки основных структур управления предприятиями. 27. Характеристика дивизиональной структуры. 28. Характеристика функциональной структуры. 29. Характеристика матричной структуры. 30. Характеристика проектной структуры. 31. Виды и основные принципы рационализации производствен-ных процессов. 32. Характеристика основных видов контрольной деятельности. 33. Процесс контроля и регулирования; и его связь с другими функциями управления. 34. Понятие управленческих решений и их роль в системе менеджмента. 35. Требования, предъявляемые к управленческим решениям, и типология последних. 36. Содержание процесса принятия управленческого решения. 37. Основные способы определения причин возникновения проблемы при принятии управленческого решения. 38. Методы формирования вариантов управленческих решений. 39. Критерии и способы оценки вариантов управленческих решений. 40. Виды нормативных документов, используемых для реализации управленческих решений. 41. Задачи и основные виды моделирования в менеджменте. 42. Инструменты менеджмента. 43. Задачи и каналы коммуникаций в менеджменте. 44. Виды и особенности коммуникационных связей в организа-ции. 45. Информационные системы в организациях. 46. Сущность делегирования и его эффективность. 47. Виды полномочий в организациях. 48. Централизация и децентрализация в управлении. 49. Содержательные теории мотивации, их связь и различия. 50. Процессуальные теории мотивации, их практическое значение. 51. Нематериальное стимулирование в менеджменте, способы и приемы его применения. 52. Стили руководства, определяемые личностью руководителя 53. Ситуационное лидерство в менеджменте. 54. Коллегиальные органы управления при руководителе. 55. Факторы эффективности коллегиальных органов управления. 56. Способы оценки руководителей. 57. Основные правила делового общения. 58. Психологические характеристики людей и деловые отноше-ния. 59. Неформальные группы и лидеры коллектива. 60. Конфликты в коллективе и способы их разрешения.

  • Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]