47. Управленческое решение. Качественные требования предъявляемые к управленческому решению.

Управленч.решение- это директивн.акт целенаправл-ого воздей-ия на объект управ-ия, основанный на анализе производств.ситуации, определ-ий цель действия и содержащий программу достижения цели.

Управленч.решение - это творческий акт субъекта управ-ия, определ-ий программу и характер деят-ти коллектива по решению назревшей проблемы.

Любое управленч.решение проходит ч/з 3 стадии:

1. уяснение проблемы: сбор инфор-ии, анализ полученной инфор-ии, определ-ие условий (параметров), при кот-ых проблема будет решена.

2. составление плана управленч.решения:

- разраб-ка альтернат.планов решения

- сопостав-ие альтерн.вариантов решения с имеющ-ся ресурсами

- оценка альтерн.вариантов по экономич.эффектив-ти;

- выбор оптимал.варианта реш-я;

- разраб-ка и состав-ие детального плана решения.

3. выполнение решения: * доведение решения до конкретн.исполнителя (принуждение, побуждение, убеждение); *разработка мер поощрения и наказания; * контроль за выполнением принятых решений.

Наиболее существ-ми компон-ми управленч.реш-я явл-ся: 1) проблема, требующ. решения; 2) лицо, приним-ее решение(менеджер, рук-ль); 3) наличие альтер-ив, из котор. осущест-ся выбор.

Требов-ия к управленч.решению:

1)научная обоснов-ть: это кач-во означает, что решение учит-ет дей-ие эконом-их и юридич-их законов, исходит из анализа и оценки конкретн.обстан-ки и реальн.условий выполнения решения.

2)единство в главном: поскольку при реш-ии конкртн.задачи всегда возн-ет необх-ть достиж-ия ряда сопутств-их целей, вытек-щих из нее, то принимаемое решение д.б. направлено прежде всего на осущ-ие главной задачи.Решения по сопутсв-им вопросам должны носить подчиненн.хар-ер.

3) правомерность: означает, что принимаемое реш-е не выходит за рамки полномочий, предостав-ых данному руков-лю и приним-ся именно тем руков-ем, котор. обязан его принять.

4)направленность: каждое принятое реш-е должно содержать точное указание, кто должен его исполнять.

5)краткость и конкретность: реш-е д.б. выражено в четкой и краткой формулир-ке с указанием времени его исполнения, а также оно д.б. понятным для исполнителей.

6)оперативность: решение должно приним-ся именно тогда, когда оно необх-мо(когда этого требует ситуация, окруж.обстановка)

48. Методы и подходы к принятию управленческих решений.

Подходы к разраб-ке ,принятию управл.решений:

Многообр-ие проблем, треб-щих реш-ия, обуславл-ет и многооб-ие подходов к подгот-ке и принятию реш-ий:

1) централизов-ый и децентр-ый:

централиз.подход основан на том, что как можно больше число реш-ий приним-ся на высш.уровне управ-ия. Децентрал.подход поощряет менедж-ов передавать ответст-ть по принятию реш-ий на нижестоящ.уровни управ-ия. Степень децентрал-ции зависит от след.факторов: стиль руков-ва, корпоратив.культура, профессион-зм руков-лей нижестоящ.уровней

2) групповой и индивид-ый:

в группов. рук-ль привлекает одного или неск-их сотруд-ов к работе над разреш-ем проблемы. Индивид-ый: реш-е приним-ся единолично рук-лем. Индив.подход предпочтителен при огранич.времени на принятие реш-я или при труднореализуемости группов.подхода.

3) с т.зр. методов: "системы участия" и "системы неучастия":

сис-мы участия: менеджер опрашивает сотруд-ов, котор. будут задейст-ны в принятии и реализ-ии решения и выясняет их мнения относ-но исслед-мой проблемы.Окончат. реш-я формир-ся рук-лем индивид-но с учетом получен.инфор-ции.Необх-мо интересов-ся мнением только тех сотруд-ов, котор. задейст-ны в принятии и реализ-ии реш-ия.

система неучастия: рук-ль самост-но собирает инфор-цию, формир-ет и анализ-ет альтерн-вы и принимает реш-е.

4) демократ-ий и совещательный:

демократич-ий: реш-е приним-ся в пользу большин-ва.Такой подход использ-ся редко, т.к. он приводит к делению на побед-лей и проигравших --->возникн-ие конфликтов

совещательный: предпол-ет вовлеч-е персонала в процесс принятия реш-ий. Идет поиск компромисса м/д всеми мнениями. Использ-ся обычно как форма группов.подхода, при котор. изуч-ся мнение больш.кол-ва людей, котор.отраж-ся в конеч решении.

При группов.принятии реш-ий могут возникнуть след-ие негативн.явл-ия:

- наличие в группе неформал.лидеров, котор. может привести к тому, что под их воздей-еи отдел.сотруд-ки будут соглаш-ся с общим реш-ем, даже не поддерж-ая его. Чтобы избежать конфл-ов, сотруд-ки стараются не высказывать свое мнение;

- при группов принятии реш-я высока вероят-ть возник-ия конфл-ов.

Перимущ-ва группов.подхода:

* способ-ть к реш-ию проблему у группы выше, так как ее причины исслед-ся более широко и подробно;

* группа предлагает большее кол-во альтерн.вариантов и шире виит возможн.перспек-вы;

* недоверие к нововведениям уменьш-ся,т.к. сниж-ся неуверен-ть персонала, участвующ-го в принятии реш-я, в их резул-ах.

Выбор подхода к выработке и принятию реш-ий зависит от сле-их факторов:

1. требов-ия к кач-ву реш-я

2.время, отведенн. для принятия реш-ий

3.уровень профессион.подгот-ки коллек-ва

4. готов-ть нести ответств-ть

5. необх-ть одобрения реш-ия сотруд-ми и подчиненными.

МЕТОДЫ РАЗРАБ-КИ УПРАВЛ.РЕШЕНИЯ:

1) эвристические- основаны на логич.правилах и приемах, генерируемых мышлением чел-ка, принимающего реш-ия.

2) экспертные: главн.критериями формир-ия экспертн.группы яв-ся: * компетентн-ть участ-ов, *способ-ть решать творч задачи, * коммуникаб-ть, * конструктив-ть мышления.

Коллективн.формы м.б. различны: заседание, совещ-ие, комиссии, мозговой штурм.

К современ.экспертн.методам принятия управл.реш-ий относ-ся:

* метод Дельфы - предст-ет собой многотуровую процедуру ананимного анкетирования экспертов. После кажд.тура данные анкетир-ия обраб-ся, и получ.резул-ты сообщ-ся экспертам.1 тур анкетир-ия провод-ся без аргумен-ции, во 2 туре отличающ-ся от других оценки подлежат объяс-нию, в 3 туре- оценив-ся проект итогов.управл.решения.

* японская кольцевая сис-ма принятия реш-ия - Кингсе: менеджер подгот-ет проект управл.реш-ия, далее он перед-ся для обсужд-ия лицам по списку, составл-му руков-лем. Каждый из включ-ых в список должен рассмотреть предлаг-мое реш-ие и предст-ть свои замеч-ия в письм виде. После этого провод-ся совещ-ие, на котр. рук-ль уточ-ет мнение тех спец-тов, чьи взгляды ему непонятны.Далее утвержд-ся скорректиров.итоговое управл.решение.

3) количеств-ые метод: использ-ют при выборе реш-ия те или иные колич.показ-ли, критерии (прибыль, выручка от реализ-ии, производ-ть труда, себестоим-ть, рентабел-ть). В данн. методах широко использ-ся различн.типы моделей: 1) описательная- изображ-ет предмет или ситуацию, содержит больш.долю конкретн.деталей и относит-но малую долю абстракции (архитект.макеты и т.д.). Данные модели легко созд-ся, но сложно измен-ся. 2) аналоговая - замен-ют различн. реальн.элементы другими, отлич-мися формой и свой-ми (карты, планы, диаграммы, графики и т.д.). Уровень абстракции достат-но высокий.

3) символьная - изобр-ют различн. свой-ва и элементы ситуации символами, в перв.очередь, математ-ми.Уровень абстакции высок: минимум конкретн.деталей, максимум абстракции.