68. Пр в кризисных ситуациях.

Почепцов: «Кризисные ситуации являются серьезной угрозой бизнесу. Ведь это сразу отражается на финансовой и экономическом положении любой компании, её репутации. Поэтому сфера кризиса – одно из основных направлений работы в ПР. Специалисты по ПР стараются максимально подготовить компанию к любым возможным кризисам».

Дж.Уайт и Л.Мазур определяют кризисную ситуацию по таким 3 параметрам:

1.Большая степень угрозы жизни, безопасности и самому существованию организации;

2.Отсутствие времени: это значит, что принятие решения должно происходить намного быстрее, чем обычно;

3.Стресс у тех людей, которые отвечают за менеджмент данной ситуации.

Поведение в кризисе формирует отношение к организации после кризиса, который в любом случае подойдет к концу.

Питер Грин, 4 основных составляющих программы по управлению кризисами:

1.Определение областей риска;

2.Предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении кризисов; 3.Подготовка программы действий во время возможных кризисов;

4.Само по себе управление во время кризиса.

Сэм Блэк выделяет 2 типа кризисов с точки зрения ПР:

- известное неизвестное, под которым понимается: известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда;

- неизвестное неизвестное, это катастрофы и аварии, которые никто не может предупредить.

Американская «библия» пр выделяет 3 типа кризисов:

1. Внезапный кризис, в случае которого нет времени для исследования и планирования. Пр: крушение самолета, землетрясение. Необходимо заранее подготовить общий план действий, чтобы избежать замешательства и задержки в реагировании.

2. Возникающий кризис, который дает время для исследования и планирования. Пр: неудовлет-ть работой сотрудников. Здесь есть возможность для руководства заранее предпринять определенные действия, чтобы кризис не перешел в завершающую стадию.

3. Постоянные кризисы, которые могут продолжаться годами и месяцами независимо от усилий по их разрешению. Пр: слухи.

Задачей ПР во время кризиса становится разработка сценариев, чтобы руководители могли действовать максимально эффективно даже в новых непредвиденных обстоятельствах.

Американские специалисты по ПР предлагают в этом случае вести такие предварительные разработки:

1.установить, что может перестать функционировать, определить наиболее уязвимые места в вашей организации;

2.определить приоритеты, уяснив наиболее необходимые и наиболее вероятные ситуации; 3.создать набор вопросов, ответов и решений для каждого потенциального кризисного сценария; 4.четко расписать две основные задачи первых критических часов начала кризиса: что именно делать и что точно говорить.

Сразу же должен начать действовать информационный центр, который будет предоставлять журналистам материалы, более свежие, чем начальные. Должна начать работать телефонная линия, где можно будет получить всю необходимую информацию. Надо стараться излагать журналистам максимально полную версию события, иначе они будут искать иные источники информации.

ошибочные действия во время кризиса:

• нерешительность

• затуманивание

• встречные обвинения

• увиливание

• разглагольствование

• конфронтация

• судебное разбирательство.

Организационный кризис- это маловероятное, но значимое для организации событие, угрожающее её жизнеспособности. Для кризисной ситуации характерна неполная определенность причин, результатов и путей разрешения, а также необходимость быстрого принятия решений.

Реакция на кризис зависит от его типа, продолжительности и возможных сценариев развития. Кризисы могут быть:

- технологические

- экономические

- политические, изменение расстановки политических сил

- природные.

Одним из основных внутриорганизационных кризисов является неправильный менеджмент, не сумевший выявить изменения внешней среды и не обеспечивший адекватной готовности организации к кризису.

Кризисом для организации могут являться следующие события:

- угроза банкротства

- остановка производства товаров и услуг или его угроза

- забастовка занятых или ее угроза

- публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации

- увольнения значительной части сотрудников

- угроза террористического акта

- утечка значимой конфиденциальной информации

- серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать

- потеря значимого потребителя или рынка

- банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок

- разногласия в отрасли

-нежелательное или враждебное поглощение

- изменения в составе собственников компании, структуре владения акциями

- потеря финансовой поддержки или покровителя

- назначение в администрации чиновника, враждебного для компании

- изменение государственного регулирования

-крупный дефект продукта

-обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации

- фальсификация продукта.

69. Основные этапы деятельности в кризисных ситуациях. (Алешина)

Цели кризисного менеджмента:

- прогнозирование кризисов

- быстрое прекращение кризиса

- ограничение ущерба

- восстановление доверия к организации.

Процесс управления кризисом состоит из 5 этапов:

1. Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и ее имидж

2. Проблемы ранжируются по степени значимости для организации

3. Выработка различных вариантов стратегий действий

4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации.

Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисам. Затем идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.

2. Определение реакции на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.

3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время критических первых дней кризиса. Реакция в первые часы кризиса особенно важна.

4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях – это головной офис, в других, наоборот,- службы отделений.

5. Определение дублеров для ключевого штата.

6. Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования.

7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы легкой достижимости высших менеджеров для головного офиса.

9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него.

10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов.

В процессе кризиса:

- выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации

- предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений

- использование самых быстрых средств коммуникации из доступных – Интернет, электронная почта. Распространяя информацнию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим.

- Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне; с использованием дополнительных линий связи.

Проверка готовности к кризису:

1. Каковы наиболее вероятные типы кризисов? 2. Каковы вероятные последствия возникновения одного из возможных кризисов? 3. Есть ли в организации процедуры выявления проблем, предпосылок кризисных ситуаций? Постоянный мониторинг организационных коммуникации позволяет выявить предпосылки потенциального кризиса. 4. Кто из сотрудников способен справиться с кризисом? 5. Достижимы ли эти люди в нерабочее время?

Кризис можно рассматривать в составе нескольких стадий жизненного цикла: созревание предпосылок,

обнаружение, развитие,

зрелость,

спад,

затухание.

На начальной стадии кризис назревает, его еще не видно со стороны, однако предпосылки уже заметны для наблюдателей и экспертов. Развитие кризиса – ситуация продолжающегося ухудшения обстановки. На стадии зрелости кризисное состояние стабилизируется. На стадии спада кризисная ситуация начинает улучшаться. Затухание кризиса минимизирует ущерб и сводит его на нет.

Для характеристики степени зрелости кризиса используют «банановый показатель»:

• зеленый – новые проблемы

• желтый – существующий и продолжающийся определенный период, «зрелый» кризис

• коричневый – застарелый, заплесневелый.

По критерию скорости и времени развертывания кризисы делятся на группы: внезапный, назревающий и стабильный.

Внезапный представляет наибольшую проблему для менеджмента и корпоративного коммуникатора, поскольку не оставляет времени для глубокого анализа причин и разработки плана(пр: взрывы, крушения и тд).

Назревающий – предоставляет больше времени для размышлений, но может внезапно взорваться после продолжительного периода созревания.

Стабильный кризис – сохраняется в течение нескольких месяцев или лет.

Планирование – один из важнейших шагов в управлении кризисной ситуацией. Эффективный план разрешения кризиса должен учитывать отношение к ситуации сотрудников и их поведение. Характер реакции организации на кризис влияет на восприятие организации занятыми, т е на внутренний имидж. Организация всегда должна иметь команду для управления кризисом.

1

2

3

6

75