6.6. Этапы процесса выработки стратегии

Разработка стратегии, позволяющей достичь целей

↓

Доработка стратегии до уровня адекватности целям развития фирмы и формирование общей стратегии

↓

Анализ и оценка стратегии

↓

Корректировка общей стратегии и разработка поддерживающих стратегий

Рис. 6. Этапы процесса выработки цели

Тема 7. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка

Содержание

1. Реализация стратегического плана

2. Этапы реализации стратегического плана

3. Характеристика этапов реализации стратегического плана

4. Ошибки в реализации стратегии

7.1.Реализация стратегического плана

Реализация стратегического плана – это комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль.

Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом

7.2.Этапы реализация стратегического плана Реализация стратегического плана должна быть последовательной и контролироваться высшим менеджментом

Стратегические изменения

↓

Распределение задач

↓

Управление реализацией

↓

Контроль

↓

Оценка эффективности

Рис. 7. Этапы реализации стратегического плана

7.3. Характеристика этапов реализации стратегического плана

3.1. Стратегические изменения

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде

Определение необходимости стратегических изменений в области структуры, организационной культуры персонала, технологии

Характеристика уровней стратегических изменений:

• коренная реорганизация - необходимость в ней возникает например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии

• радикальные изменения - эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры

• умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

• Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

• Изменения в организационной культуре касаются общепринятых на данном предприятии ценностей, или «доминирующих убеждений». Определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста….

• Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников организации. Они могут охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, повышение квалификации

Методами организационных изменений являются:

• давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов, как-то: снижение производительности труда, возросшие затраты, большая текучесть кадров, увеличение количества жалоб работников

• посредничество и переориентация внимания. Может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации внимания высшего руководства на внутренние проблемы

• диагностика и осознание. Руководство собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение этих областей ведет к осознанию конкретных проблем

• нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению

• эксперимент и выявление. Обычно организация, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах, проводит испытания планируемых изменений, выявляя скрытые трудности

• подкрепление и согласие. Основываясь на положительных результатах, организация принимает новые методы. Возникает необходимость мотивировать людей, чтобы они поняли эти изменения

3.2 Распределение управленческих задач

Важным этапом реализации стратегии является распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениях организации и ответственным исполнителям.

В их круг включаются задачи как стратегические, так и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждой СЕБ и согласование их со стратегическими целями всей организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач требуют применения различных качественных и количественных методов анализа и обоснования решений

3.3. Управление реализацией стратегии

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

3.3.1. Планирование. Формирование системы планов, адекватной структуре организации, — важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов

3.3.2. Бюджетирование

Бюджет — это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно

Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов

3.3.3. Политика

Политика - это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач (чаще название корпоративная культура).

Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации

3.4.Контроль реализации стратегического плана

Контроль - это сопоставление достигнутых результатов с запланированными. К контролю предъявляются следующие требования: своевременность, ориентированность на результат, простота, экономичность, гласность, соответствовать контроля миссии и целям.

Контроль осуществляется в определённой последовательности.

Определение параметров, подлежащих оценке ( сферы контроля)

↓

Разработка стандартов, или точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени

↓

Оценка результатов функционирования (за обозначенный период)

↓

Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами.

↓

Выработка корректирующих воздействий .

Рис. 8. Этапы контроля

Стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. В системе контроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных результатов. При этом устанавливается также величина достигнутого отклонения от стандарта

В случае, если отклонения больше допустимых, то вырабатываются корректируюшие воздействия.

Отметим, что система контроля может указывать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными)

3.4.2.Типы контроля

• стратегический (результаты функционирования более 1 года)

• тактический (6—12 месяцев),

• операционный (до 6 месяцев).

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса.

На уровне подразделений преобладает тактический контроль, концентрирующий внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка.

Для функционального уровня характерны операционный и тактический виды контроля, в их рамках ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели, как количество выполненных заказов, число рекламаций…

3.5. Оценка эффективности реализации стратегии

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

• эффективность реализации отдельных стратегических программ

• степень достижения поставленных стратегических целей

• степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров

3.5.1.Эффективность реализации стратегической программы соотношением четырех параметров:

• стоимость реализации программы по сравнению с ее исходным бюджетом

• сроки реализации программы по сравнению с «первоначальными прикидками

• размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимися результатами

• объем посторонних (неожиданных) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы

3.5.2. Степень достижения поставленных стратегических целей

Это уровень достижения показателей деятельности бизнеса. Здесь можно выделить средне- и долгосрочные показатели, но в самом общем виде. Чем точнее были сформулированы показатели, тем легче провести оценку их выполнения

3.5.3.Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров. Это главная составляющая оценки успешности любой стратегии. В системе сбалансированных показателей как раз и делается попытка учесть интересы всех групп стейкхолдеров:

• собственников (с помощью системы финансовых показателей результативности)

• потребителей

• работников и их семей

• государства.