6. Вікна можливостей

Для цього потрібно систематичне — кожні півроку чи рік — вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати "вікнами можливостей”; (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).

Ці зміни можуть бути в: потребах виробничого процесу; змінах у структурі галузі та ринку; демографічні зміни; зміни в змісті та сприйнятті; нових галузях знань тощо.

7. Пілотний проект

Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик, пов'язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Обов'язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Для з’ясування глибини проблеми існує «пілотний проект».

8. Зміни і стабільність

Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам для того, щоб сприймати зміни як належне, доведеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом - орієнтацією організації на стабільність і незмінність - пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.

Зміни і стабільність — це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю. Досягнення такої рівноваги буде одним з головних завдань менеджменту завтрашнього дня - менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених.

12.2 Чинники та елементи проектування організації

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:

1. Стан зовнішнього середовища.

2. Технологія роботи всередині організації.

3. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.

4. Розмір організації та цикл її існування.

Стан зовнішнього середовища

Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту чи іншу організацію. Зовнішнє середовище характеризується:

* складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації та наскільки вони схожі між собою;

* динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Залишаються вони сталими, стабільними чи змінюються, нестабільні.

Двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, що впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких найбільше відповідає тому або іншому виду бізнесу.

I. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організацією.

II. Ситуація, що характеризується помірною невизначеністю, є вже більш напруженою для керівництва. Високий ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент значного ризику в процес ухвалення рішення.

III. Ситуація, що характеризується помірно високою невизначеністю, вимагає від керівництва і самої організації достатньої гнучкості. Це необхідно через часту зміну характеру взаємодії з чинниками зовнішнього середовища. Проте схожість чинників дозволяє керівникам справлятися із ситуацією, маючи достатній рівень підготовки і мотивації.

IV. Ситуація, що характеризується високою невизначеністю, є найбільшою складністю для управління організацією, тому що зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Технологія роботи

Технологія — це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість організацій застосовує багато технологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін використовують також для організацій сфери послуг.

Д. Вудвард виділила три головні форми технології.

1. Одинична або технологія малосерійного виробництва: продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях

2. Великосерійна або технологія масового виробництва: продукт виробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт.

3. Технологія безперервного виробничого процесу: сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або прецесійних перетворень; структура матеріалів змінюється.

Стратегічний вибір керівництва

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Він дійшов висновку, що зі зміною стратегії перед організацією постають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають всі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

1. організаційна структура;

2. організаційна культура.

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є такі: розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій організації; географічне розташування; технологія; ставлення до організації з боку керівництва та робітників; динаміка зовнішнього середовища; стратегія, яка здійснюється.

Вважається, що організаційна культура складається з таких елементів:

1. філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;

2. домінуючі цінності, на яких ґрунтується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;

3. норми, що поділяються співробітниками організації, які визначають принципи взаємостосунків в організації;

4)клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).

Розмір організації та її цикл існування.

Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування організації. Розмір організації — це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості.

Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.

Деякі підприємства вибухають на ринку відразу як організації-велетні. Та іноді великі організації зменшують свої розміри внаслідок скорочення працівників та відділів. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири головні етапи циклу існування організації (див. вище).

Менеджери повинні зіставляти проект організації з етапами циклу її існування. Загалом, якщо організація переходить до наступного етапу існування, вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та більш децентралізованою. Організації також стають спеціалізованими та більше уваги приділяють плануванню, розширюють штат. На кінцевому етапі організації потребують координації, збільшення рівня формалізації, розширення та удосконалення систем контролю. Отже, розмір організації та її проектування пов'язані так, що цей зв'язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування організації.

Проектування організації пов'язано з прийняттям її керівництвом рішень, що мають стосунок до багатьох сфер життєдіяльності організації. Це стосується таких елементів, як:

• поділ праці та спеціалізація;

• департаменталізація та кооперація;

• зв'язок в організації та координація;

• масштаб керованості та контролю;

• ієрархія організації та її ланцюговість;

• розподіл прав та відповідальності;

• централізація та децентралізація;

Поділ праці та спеціалізація. Ефективного і продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один з її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли всі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членами або частинами.

Поділ праці в управлінні приводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота поділяється на окремі ділянки, у рамках яких людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що складає ту або іншу роботу. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як за функціями, так і за конкретним застосуванням цих функцій до вирішення окремих завдань.

Департаменталізація та кооперація. Ріст спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями по їх координації. Розв'язати цю проблему можна, якщо почати групувати схожі роботи та їх виконавців, тобто почати здійснювати певне організаційне відокремлення виконавців схожих робіт.

Двома головними напрямками, в яких може здійснюватися департаменталізація. є групування робіт навколо ресурсів і групування робіт навколо результату діяльності. Залежно від ступеня орієнтації на той або інший напрямок здійснюється відповідний тип департаменталізації.

Зв’язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох підрозділів, повинна здійснюватися певним чином координація їх діяльності. Дана координація є основою структури організації, яку звичайно визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.

В організації виділяються різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізу піддаються такі пари зв'язків з організації: вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі.

Масштаб керованості і контролю. При проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. Необхідно прийняти рішення: скільки людей або робіт може бути ефективно об’єднано під одним керівництвом?

Вузький масштаб характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника (збільшується кількість ієрархічних рівнів, але покращується контроль за роботою підлеглих, збільшується швидкість обміну інформацією).

Широкий масштаб (максимальна кількість підлеглих) має позитивний факт: можливість делегувати повноваження, але втрачається контроль над підлеглими.

Ієрархія організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до вищого, а для організації – це просто структура влади або ланцюговість.

Розподіл прав і відповідальності. Застосовується дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування (система «ялинка»). Друга система – система подвійного або множинного підпорядкування («матрьошка»).

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені по організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка є собою проблемою в проектуванні організації.

Централізація — це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією.

Децентралізація — це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією.