Вместе с тем способы принятия решения различаются в зависимости от того, на что ориентирован руководитель:

1. Рациональный способ. Рассматривает все варианты и последствия, которые могут возникнуть в каждом конкретном случае. В этой связи следует знать свои цели и степень их важности, определить все варианты решения проблемы и выбрать максимально возможный.

2. Административный. Предполагает исследование вариантов и достижения целей на минимальном уровне. Выбор ограничен лишь опытом и уровнем подготовки руководителя, а так же обусловлен данными полномочиями.

3. Интуитивный. Характеризуется отсутствием систематического подхода к выбору вариантов и чаще всего используется творческими личностями. На процесс принятия решений оказывает влияние различные факторы внешней и внутренней среды организации.

Факторы, непосредственно вызывающие принятие решений: значимость решения и давления времени:

1. Значимость времени. Определяется:

• Числом людей, подвергнувшимся данному решению.

• Количество средств и степень влияния решения на выживаемость или прибыльность организации.

• Время, которое затрачивает руководитель на обоснование и реализацию решения (решения могут иметь наибольшую значимость, среднюю и незначительную).

2. Давление времени. Это количество времени руководителя на принятие обоснованного решения.

Методы управления личным временем:

1. Составление фотографии рабочего дня.

• Руководители всех уровней в течении недели точно записывают все, что и в какое время они делали, кто и как часто их прерывал к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись (с точностью до минуты).

• Определение, в какие часы относительно спокойно, а в какие отвлекают особенно часто.

• Определение значимости задач и проблем.

• Диллигирование ежедневной мелкой работы.

2. Определение приоритетов. Для последовательно подхода к решению задач рекомендуется определять однозначные приоритеты (представление задач на очередной месяц), так же важна ежедневная квалификация задач в соответствии с его приоритетами (диллигирование менее важных задач).

3. 4. диллигирование задач:

• Диллигирование а и в задач, на ряду с диллигирование задач и ответственности обязательное диллигирование соответствующих прав

25.11.11.

Вместе с тем, следует обратить особое внимание на условия в которых действует руководитель, принимающий решения (окружающие условия, внешнее окружение, внешняя среда).

политическая

Организация.

ресурсная

политическая

социальная

Организация.

ресурсная

политическая

социальная

Организация.

ресурсная

политическая

социальная

Организация.

ресурсная

политическая

экономическая

социальная

Организация.

ресурсная

политическая

Организация.

ресурсная

технологическая

социальная

экономическая

Политическая система:

• конституционные основы,

• формы собственности,

• особенности законодательства,

• политическая стабильность.

Экономическая:

• Уровень жизни.

• Капитал.

• Взаимоотношения «поставщик-потребитель».

• Коньюкрура.

• Цены.

Социальная:

• Социальные нормы и мировоззрения.

• Этические нормы.

Технологическая:

• Развитие науки и технологии.

Ресурсная:

• Рабочая сила.

• Природные ресурсы.

• Инфраструктура.

• Территориальное положение.

Показатели внешней среды:

1. Стабильность (стабильное-динамичное).

2. Сложность (простая, сложная).

3. Разнообразие рынков (интегрированные, диверсифицированные).

4. Враждебность (благоприятная, враждебная).

Гипотезы влияния внешней среды на организацию:

1. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура.

2. Чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура.

3. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры.

4. Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры.

При анализе внешней среды, используются такие понятия, как «определенность-неопределенность». В условиях определенности руководитель знает все варианты решения, и возможные последствия, что определяет выбор варианта обеспечивающего максимальный успех. При этом чаще всего используется стандартные и испытанные на практике методы и приёмы принятия решения. В условиях неопределенности следует учитывать возможность рисков, связанных с принятием решений, поэтому следует максимально выявлять вероятность достижения каждого результата и на этой основе, принимать решение, имея в виду желаемый результат. При этом руководитель опирается на свой опыт, интуицию и творческие способности. Особое внимание следует уделить на установленные процедуры, выполнение которых, обеспечивает обоснованность и надежность принятия решения.

1 этап. Задача решения проблемы.

• Выявление проблемы.

• Сбор необходимой информации.

• Описание проблемной ситуации.

2 этап. Разработка вариантов решения.

• Формулировка требований и ограничений.

• Сбор необходимой информации.

• Разработка возможных вариантов решений.

3 этап. Выбор решения.

• Определение критериев выбора.

• Выбор решения в соответствии с критериями выбора.

• Оценка возможных последствий.

• Выбор наиболее предпочтительного решения.

4 этап. Организация выполнения решения.

• План реализации выбранного решения.

• Контроль хода организации решения.

• Оценка решения проблемы.

Решение может приниматься как индивидуально, так и коллективно, промежуточное положение – это привлечение высококвалифицированных специалистов. При коллективном (групповом), принятие решения, обязательно привлекаются работники, которых оно касается, т. к. это стимулирует осознанное выполнение данного решения. Руководитель при этом, выступает как один из членов группы, но с признанной координационной ролью.

Вместе с тем, групповое решение может быть более длительным по времени, чем индивидуальное, члены группы чаще идут на компромисс, попадают под влияние неформального лидера, не могут принять решение из-за внутренних разногласий. Однако групповое решение более точно отражает ситуацию, хотя индивидуальное более оперативно на неё реагирует.