89. Методы определения значимости должностей.

Неаналитические методы:

• Метод прямого ранжирования (формулировка критериев (значимость, сложность) ранжирования, оценка экспертами). Суть метода – распределение должностей по значимости для компании.

• Метод классификации – по характеристикам (сложность, ответственность, знания). Метод классификации – наиболее распространенный. Он предполагает распределение должностей по категориям в зависимости от базовых характеристик: наличие высшего образования, руководящая функция.1 подход – распределение должностей по категориям в зависимости от базовых характеристик (образование, количество подчиненных); 2 подход – деление на категории (руководители, специалисты). (самый распространенный метод)

• Метод парных сравненийМетод широко известен и все чаще употребляется там, где, распределение каких-либо объектов по значимости неочевидно. Действительно, даже самому квалифицированному эксперту трудно сравнивать и оценивать десяток работ, но попарное сравнение представляет гораздо более легкой задачей.

Этапы:

• попарное сравнение должностей;

• фиксация результатов;

• подсчет баллов;

• ранжирование должности.

Известное ограничение - для небольшого количества объекта (до 20 чел). Эксперт должен знать все должности в организации. При большом кол-ве объектов метод становится громоздким.

Аналитические методы:

• Факторный метод – вычисление статических уст.связей между большим кол-вом признаков должности или разработка компенсируемых факторов (значимых для организации признаков должности). Статический метод применяется крупными исслед. центрами, т.к. трудоемок. При разработке компенсируемых факторов учитывается: значимость для орг-ии, применимость ко всем должностям, валидность (соответствие веса значимости работы для орг-ии).Метод с применением компенсируемых факторов гораздо проще, обычно применяется совместно с бальным методом.Без бальной оценки факторный метод более похож по форме на психологический тест: с помощью опросника собирают ответы на большое количество вопросов и обрабатывают их с помощью ключей. Компенсируемые факторы разрабатываются совместно с руководством.

• Бальный метод – построение шкал для оценки, определение компенсируемых факторов, правила присвоение баллов, выбирают длину шкалы. В итоге метод дает минимум интервальную шкалу: Расстояние между должностями выражаются в численном виде, а должности можно сравнить между собой по «весу».Не смотря на свою сложность, имеет определенные достоинства. Если инструмент оценки должности не узкоспециализрован и в нем явно не просматривается конкретный объект измерений, то такой метод применим не только ко всем возможным должностям, но и к рабочим местам и занятиям не зависимо от профиля организации и даже отрасли. Это позволяет сравнивать между собой должности в разных организациях и выявлять сходные по функционалу, но разные по наименованию работы.

90.Международная практика применения грейдинга.

90. Международная практика применения грейдинга.

Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Это понятно, ведь деньги — мерило ценности, в нашем случае — способ определить ценность данной должности для предприятия. По сути, грейдинг — это способ тарификации.

Если мы найдем способ минимизации субъективизма в оценке должностей, то сможем снизить ошибки в оценках работ и в определении размеров зарплат, а также найдем способ снизить влияние рынка на искажение мотивации к труду.

В мировой практике крупные зарубежные консалтинговые компании, основываясь на количественных, или аналитических методах оценки должностей, разработали свои методики, которые широко известны и применяются во многих странах.

В частности, Метод Хэя (иначе - метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией HayManagementConsultants, продолжающей дело Эдуарда Н. Хэя - автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (jobevaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа - знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;

• управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);

• навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа - навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

• способности к аналитическому мышлению;

• способности к творчеству.

Третья группа - уровень ответственности. Включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;

• в целом пределы его деятельности;

• уровень воздействия на работу компании.

Сегодня три четверти корпораций в Европе и Северной Америке пользуются системой грейдов, используя для расчетов метод Хэя. Но некоторые компании не принимают систему Хэя в чистом виде, считая ее слишком сложной, и обращаются к консультантам за модифицированными продуктами.

Мировые компании, использующие Метод Эдварда Хея: DHL, «Кока-Кола HBC Евразия» В России эту методологию используют такие компании, как ТНК-BP, Лукойл, Альфа-банк, Мегафон и "Вимм-Билль-Данн", и др.

Методика, разработанная компанией Mercer, использует факторно-балльный подход для оценки должностей. В сравнении с другими методиками такой подход более точен и объективен. В IPE должность получает оценку по каждому из пяти факторов:

• Влияние на результат (impact);

• Коммуникация (communication);

• Инновации и нововведения (innovation);

• Знания (knowledge);

• Риск (risk).

В настоящее время компании использующие IPE Mercer в мире – GeneralMotors, Samsung, Statoil, SonyEricsson, Nestle, Vodafone, TetraPak и другие. В России консультанты Mercer помогли внедрить IPE в компаниях «Вымпелком», «Балтика», «Продо», «Нутриция» и др.

В отличие от множества аналитических методик способ оценки должностей «Система глобального грейдинга» (GGS), разработанный консалтинговой компанией Уотсон Уайт (WatsonWyatt), является качественным и основан на оценке должности «в целом». Его суть – в сведении, или категоризации, всех должностей в общей матрице.

В начале процедуры оценки определяется размер предприятия. Затем с помощью «дерева решений» определяется «бэнд» должности, то есть ее укрупненный диапазон. «Дерево решений» применяется для оценки: а) сути вклада в работу исходя из дуалистической природы карьеры – карьера менеджера или карьера специалиста/технического работника; б) уровня вклада работника.

Оценка происходит с помощью схем алгоритмизированных вопросов (да/нет) по следующим факторам: функциональные знания, опыт работы, руководство, решение проблем, вид влияния, область влияния, навыки межличностного общения.

Применяется в таких зарубежных компания, как: …

Российская компания: «Ренесанс страхование»

В итоге:

Вне зависимости от выбора метода для оценки рабочих мест и построения иерархии работ на конкретном предприятии, основными определяющими моментами для оценки являются выбор факторов и их «вес», которые зависят от актуальности применимости факторов, учитывающих специфику именно конкретного предприятия.

63