61. Документ может иметь несколько экранных форм, некоторые из которых назначаются в качестве основных

Ниже описаны возможные типы экранных форм документа:

Форма документа

Основная экранная форма, представляющая документ на экране. Она необязательно должна совпадать по внешнему виду с печатной формой реального документа. Ее первейшая обязанность — обеспечить удобный способ ввода и просмотра данных.

Форма списка

Данная экранная форма отображает список документов определенного вида и является аналогом журнала, содержащего документы одного вида.

Форма выбора

Форма выбора обычно вызывается системой, когда пользователь заполняет реквизиты типа ДокументСсылка.Если какая-то из форм не была создана разработчиком, то система сгенерирует нужную форму «на лету», когда в ней возникнет необходимость. Конечно, это может быть недостаточно для удобного ввода и просмотра информации, поэтому рекомендуется, когда это необходимо, создавать собственные формы с эргономичным интерфейсом. Особенно это актуально для ежедневно используемых документов Пользователь работает с этими документами каждый день, и малейшая недоработка будет постоянно мешать, снижая его производительность и повышая утомляемость.

При разработке экранной формы обратите внимание на логичную группировку элементов управления, последовательность ввода данных, поведение формы при изменении размеров (см. главу «Интерфейс пользователя»), насыщенность формы элементами управления и возможность использования горячих клавиш Все эти факторы необходимо учитывать при разработке любой экранной формы, а не только форм документов, но с документами пользователь работает чаще всего, поэтому именно здесь требуется высокая скорость и безошибочность работы.

Ниже приведена экранная форма для документа РасходнаяНакладная, редактируемая в Конфигураторе:

Внимание! У экранных форм могут быть собственные реквизиты Не путайте их с реквизитами документа. Подробнее про реквизиты формы см. главу «Интерфейс пользователя».

62. Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании.Другие - например, коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.

На данный момент существуют три различные организационные схемы: функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно ориентированная организация.Исходя из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы (рис. 4).

Рис. 4. Схема значимости властных полномочий руководителя проекта

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями функциональных подразделений.

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство, потоки управляющих воздействий,распределение труда и специфические особенности производства. Функциональная и проектная организации - противоположные полюса, а матричная организация -промежуточные состояния. Нет одной лучшей организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные структуры и проектные организации.

Синоним функциональной структуры - иерархическая структура (рис. 5).

Рис. 5. Функциональная структура

Функциональная структура имеет следующие особенности:

• Сохраняется принцип единоначалия

• Понятные и стабильные условия работы

• Хорошо приспособлены для операционной деятельности.

• Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу.

• Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.

• Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего руководства

• Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию. Руководители функциональных подразделенийэто начальники управлений, начальники подчиненных им служб, отделов,лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого начальника есть заместитель и,порой, не один. Примеры: министерства, ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

На другом краю спектра организационных структур находится проектная структура (рис. 6).

Рис. 6. Проектная структура

В чисто проектных организациях:

• Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение.

• Персонал на проект набирается по временным контрактам.

• После завершения проекта персонал увольняется.

• Медленный старт.

• Опыт не аккумулируется.

• Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно возможные для выполнения проектов,которые физически удалённы от исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

В разработке ПО наиболее распространена матричная организация. Различают три вида матричной организационной структуры: слабая, сбалансированная и сильная (рис. 7 - рис. 9).Причем, в компаниях, которые занимаются продуктовой разработкой ПО,функциональные подразделения определяются в соответствие с линейкой продуктов.Например, отдел разработки CRM-систем, отдел разработки финансовых систем,отдел разработки дополнительных продуктов.

В компаниях, которые ориентированы в основном на заказную разработку ПО, функциональные подразделения чаще объединяются в соответствие с используемыми информационными технологиями. Например, отдел разработки баз данных, отдел разработкиJ2EE-приложений, отдел веб-разработок, отделы тестирования, документирования и т.д.

Рис. 7 Слабая матрица

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из функциональных руководителей.Координатор проекта, его еще часто называют «трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых проектных работ,учитывает затраты, составляет отчеты.

Рис. 8. Сбалансированная матрица

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.

В сильной матрице признается, что проектное управление является самостоятельной областью компетенции,в которой необходимо накапливать экспертизу и использовать общие ресурсы.Поэтому в сильной матрице менеджеры проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение - офис управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет профессиональное развитие менеджеров.

Рис. 9. Сильная («жесткая») матрица

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью.В матричных структурах роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной структуры к матричной.

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.

Ниже представлены полный список обязанностей офиса управления проектами (ОУП):

• Поддержка стандартов;

• Накопление данных о выполнении предыдущих проектов;

• Организация обучения;

• Консалтинговая поддержка;

• Анализ расписаний и бюджетов;

• Технология EPM;

• Координация одновременного выполнения нескольких проектов;

• Надзор за выполнением проектов;

• Принятие решений, связанных с управлением проектами;

• Контроль над действиями руководителей проектов;

• Карьерный рост руководителей проектов;

• Обеспечение организации кадрами руководителей проектов;

• Участие в управлении портфелем проектов.

По поводу технологий ЕРМ- это совокупный результат реализации этих стратегий - среда, "созидающая стоимость": управление эффективностью предприятия (Enterprise Performance Management, EPM). EPM - это и стратегия, и процесс соединения традиционных бизнес измерений с нематериальными активами, как, например, потенциалом творческих работников, поведением клиента; совместными знаниями,присутствующими во всей организации; жизнеспособностью отношений с поставщиками.

Проектный офис может быть представлен пятью различными формами:

• Центр совершенствования;

• Отдел поддержки проектов;

• Отдел управления проектами;

• Отдел управления программами;

• Подотчетный проектный отдел.

Список обязанностей от центра совершенствования к подотчетному проектному отделу возрастает.Целесообразно при первичном внедрении проектного подхода на предприятии, начать с создания центра совершенствования, который при успешной дальнейшей реорганизации предприятия перерастет в подотчетный проектный отдел.

Обязанности центра совершенствования:

• Поддержка стандартов;

• Накопление данных о выполнении предыдущих проектов;

• Организация обучения;

• Консалтинговая поддержка;

• Карьерный рост руководителей проектов;

• Участие в управлении портфелем проектов.

63. Заказчик — лицо (физическое или юридическое), заинтересованное в выполнении исполнителем работ, оказании им услуг или приобретении у продавца какого-либо продукта (в широком смысле). Иногда при этом предполагается оформление заказа, но не обязательно.

Заказчик по российскому законодательству

Гражданский кодекс Российской Федерации применяет понятие «заказчик» к узкому кругу сделок, предметом которых является выполнение работ или оказание услуг:

• Договоры подряда, в т.ч. бытовой подряд, строительный подряд, подряд на выполнение проектных и изыскательских работ, подрядные работы для государственных нужд (глава 37)

• Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (глава 38)

• Возмездное оказание услуг (глава 39)

Помимо этого, в параграфе 4 главы 3 Гражданского кодекса Российской Федерации, понятие "заказчик" применяется к сделкам на поставку товаров, выполнение работ и оказание услуг для государственных и муниципальных нужд.

Пользователь — лицо или организация, которое использует действующую систему для выполнения конкретной функции.^[1]

В частности, Пользователь АС — лицо, участвующее в функционировании автоматизированной системы или использующее результаты её функционирования.^[2]

С точки зрения информационной безопасности, пользователем является только человек. Программа же, работающая по его заданиям, является уже субъектом. С её помощью пользователь взаимодействует с абонентской системой, возможно включённой в сеть, и получает создаваемую ею рабочую среду. Пользователем является человек, использующий систему либо сеть для решения стоящих перед ним задач. Его именуют конечным пользователем. Сведения о пользователе называются профилем пользователя или учётной записью пользователя.

Самого пользователя, либо систему с которой он работает, также называют абонентом информационной сети. Учётная запись, разрешающая абоненту получать доступ к ресурсам, называется абонементом. Для устранения маскировки и получения права доступа к этим ресурсам пользователю выдаётся пароль, свёртка (реже — копия) которого хранится в абонентской системе. На этой основе осуществляется идентификация и аутентификация пользователя и предоставление разрешения на работу с ресурсами.

Для удобной и эффективной работы создаются языки запросов и интерфейсы пользователя.

Пользователи получают разнообразные виды услуг, предоставляемые прикладными службами. По характеру работы различают отдельных пользователей и рабочие группы.

Администратор (лат. administrator - управитель) — распорядитель в учреждении, коллективе, а также специалист по обслуживанию баз данных и информационных систем. В Общероссийском классификаторе занятий (ОКЗ) администратор считается должностью.

В общероссийском классификаторе профессий (ОКПДТР) издания 1995 года приводятся 10 административных должностей. Почти все они, по нему же, входят в 3431-ю, так называемую «базовую группу» — «Административно-управленческий персонал».

В 2005 году в классификатор были добавлены ещё 4 должности, три из них связаны с обслуживанием баз данных и информационных систем. Эти три должности по ОКЗ вошли во вторую «укрупнённую группу» — «Специалисты высшего уровня квалификации» (2139-я «базовая группа» — «Специалисты по компьютерам, не вошедшие в другие группы»).