11 Вопрос. Связи с общественностью как средство проведения кампаний в кризисных условиях

Понятие кризиса. Кризис как чрезвычайное происшествие и подготовка к нему. Правила поведения в кризисной ситуации и исключения из них. PR-коммуникация в кризисных ситуациях. Стратегии антикризисного PR. Поддержание и коррекция имиджа. Оперативное реагирование на события. Защита имиджа от внешних воздействий. Контроль коммуникативных каналов. Факторы успеха антикризисной коммуникации.

Как показывают многочисленные исследования (Оле Р. Холсти, Тьерри К. Пошан и Иэн Дж. Митрофф и др.), процесс коммуникации и подвергается жесткой проверке в ситуации кризиса, когда существует высокая степень неопределенности.

Слово «кризис» (от греч.crisis) означает:

• перелом, приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнитель­ной ситуации; • поворотную точку к лучшему или к худшему; • момент, требующий принятия решения, или критический период; • ситуацию, достигшую решающей фазы.

Кризис - это качественные изменения, происходящие в системе, в результате которых появ­ляются или исчезают элементы отношений, законов, структурных компонентов.

С точки зрения PR, кризис проходит через 8 последующих стадий:

Стадия первая	«Зарождение проблемы»	Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса. На данной стадии кризиса важнейшую роль играет именно человеческий. Здесь задача PR- выявить причину, которая привела к последующим событиям.
Стадия вторая	«Обсуждение и планирование»	Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии третья	«Материализация исходной проблемы»	Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия четвертая	«Первая реакция»	Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление. Видов возможной реакции — множество; они располагаются в диапазоне от полного игнорирования происходящего до самых радикальных мер. Основная характеристика четвертой стадии — неизбежность, так как практически все, что бы вы сейчас ни сделали, повлияет на имидж вашей организации.
Стадия пятая	«Вторичное воздействие»	Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц. Это - одна или несколько проблем, порожденные событиями третьей и четвертой стадий. Значительно расширяется круг лиц, задействованных в изменении вашего имиджа, проявляются и более масштабные явления — убытки, падение спроса на вашу продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.
Стадия шестая	«Борьба»	Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу. Продолжительность стадии зависит от вашего личного упорства, объема связей и финансовых ресурсов; иногда она завершается за один-два месяца, а иногда может тянуться годами. С каждой неделей борьбы о ваших проблемах узнает все больший круг лиц, а ваш положительный имидж стремительно распадается на части.
Стадия седьмая	«Компромисс»	Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки. вы начинаете «договариваться» и идете на определенные уступки. Это наносит по оставшемуся у вас зыбкому авторитету последний удар.
Стадия восьмая	«Регресс»	Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны.

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме, одна­ко PR – специалисты имеют дело преимущественно с социальными последст­виями природных кризисов и с кризисами социального происхожде­ния. Задача PR – специалистов - предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. Если организация при помощи процедур управления проблемой не смогла предотвратить нежелательное развитие событий на пред­кризисном этапе и проблема переросла к кризис, она должна прибег­нуть к новым процедурам, связанным с антикризисными стратегиям: упреждающей, наступательной, поступательной. Поэтому в условиях кризиса очень важно действо­вать разумно и вместе с тем откровенно и честно сотрудничать со средствами массовой информации, своими служащими и населением в целом.

Специалисты указывают на ряд признаков, которые должна при­нимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации.

Ф.Сейтель, обращает внимание на следующие моменты:

1. Внезапность. Разразившийся кризис, каким бы ни было его происхождение, как правило, всегда является неожиданным. Часто пиэрмены узнают о неприятностях, когда к ним обра­щаются представители средств информации с требованиями дать пояснения о том, какой незамедлительный шаг будет сделан организацией.

2.Недостаточность информации. Многие неожиданные со­бытия разворачиваются одновременно. Расползаются слухи. Со всех сторон к организации обращаются за разъяснениями. Трудно сразу постичь все, что происходит.

3.Эскалация событий. Кризис разрастается. Все хотят знать, что происходит на самом деле. Сделает ли организация офи­циальное заявление? Верны ли распространяющиеся слухи? В момент, когда неудержимо распространяются слухи, трудно получить верную информацию. Организация стремится реаги­ровать на все аккуратно, но события разворачиваются чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Обычное нарастание эскалации событий неприятно тем, что слишком многое происходит одновремен­но. Неверная информация поступает в каналы новостей, попа­дая на газетные полосы и заполняя эфир. Расползание слухов слишком трудно контролировать.

5.Нарастание вмешательства внешних сил. Средства массо­вой информации, общественные организации, население в це­лом питаются слухами. «Заинтересованные» политические деятели, комментаторы всех рангов высказывают свою точку зрения относительно событий. Средства информации ждут реакции со стороны организации. Общественность требует ответа. Клиенты хотят знать, что происходит.

6.Паника, Когда «рушатся стены" и «крыша протекает» во мно­гих местах, возникает ощущение паники. При таких обстоя­тельствах очень важно убедить руководство прибегнуть к ре­шительным действиям и сообщить, что происходит. Типичными ошибками, которые обычно совершают организации в условиях кризиса, по мнению американских ПР-специалистов, являются:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсут­ствии подготовки.

2. Затуманившие, приводящее к мысли о неискренности и бес­чувственности.

3. Месть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокаивать общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5.Разглагольствования, поражающие раздражение своей безос­новательной высокопарностью.

6.Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной раз­вязке

Специалисты по паблик рилейшнз рекомендуют сделать следующие практические шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию, В условиях кризиса организация не должна выглядеть чересчур прямоли­нейной. Ей следует быть достаточно гибкой, чтобы реагиро­вать на изменения в развитии событий, но в то же время при­держиваться своей принципиальной позиции и отстаивать ее.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Ру­ководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций (на практике это случается всегда), но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кри­зиса Руководитель не должен только сидеть в кабинете и да­вать распоряжения на расстоянии, ему нужно бывать в крити­ческих местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей пар­тии». Организация должна заручиться поддержкой своей по­зиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специа­листов, а также юридических органов. Делу может помочь каждый, кто пользуется уважением и наделен большими пол­номочиями.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководи­тели обязаны появляться там, где ситуация наиболее критиче­ская.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризи­са нужно срочно назначить человека, отвечающего за распро­странение информации, и сформировать команду для обеспе­чения его работы. Такое лицо — это ключевая фигура, упол­номоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. Наладить сотрудничество со средствами массовой ин­формации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызы­вающе, становятся настырными. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это воз­можно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации. Служащие — ее ближайшие союзники, поэтому ни в коем случае нельзя держать их в неведении.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации за­частую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций. Такое поведение может слишком дорого стоить.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса Она должна взять вину на себя, если это необходимо. Но потом нужно быстро сконцентрировать внимание на том, что делается сейчас, а не на допущенных ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку проте­кания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно держать руку на пульсе мнений ваших сотрудников, потребителей, по­ставщиков, инвесторов, а в случае необходимости — и широкой общественности, проверять, срабатывают ли информаци­онные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вно­сить соответствующие коррективы.

Ключевой принцип коммуникации во время кризиса — «не замы­каться», если случилась беда. Самым эффективным в условиях кризи­са является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий.

Кризисная коммуникация признается в качестве новой области знания. Одна из центральных про­блем, возникающих при кризисе, это колоссальный дефи­цит информации. Кризис разрывает сложившиеся инфор­мационные потоки. Они осуществляются, но оказывают­ся не в состоянии выполнять свои обычные функции. Для кризисных коммуника­ций как особого типа дискурса характерно оперирование не деталями, а целыми блоками. Для кризисных коммуникаций характерным элементом становится не только дефицит информации, но и потеря до­верия к ее источникам. Поэтому особую роль начинают иг­рать те, кто выступает перед населением. В кризисный период местные СМИ более серьезно оце­нивают ситуацию. Как считает Р. Нордлунд, в кризисной ситуации местные масс-медиа пытаются сконцентрировать­ся на решении проблемы, а не на критике власти. Позднее начинает срабатывать эффект бумеранга и масс-медиа достаточно серьезно критикуют власти.

По сути, СМИ могут выступать не только эхом или ретранслятором скандала, но и сами могут спровоцировать нежелательное развитие ситуации.

Кризис, который всегда развивается в ситуации нехватки времени, активно вызывает к жизни прошлые методы реше­ния однотипных проблем, даже отдаленно напоминающих данную ситуацию.

Характерной чертой кризисного поведения становится не­предсказуемое развитие событий. Вопросы коммуникативного воздействия являются центральными для ряда областей современной цивилиза­ции. Это и кризисные коммуникации, и реклама, и паблик рилейшнз, и избирательные технологии, это и разно­го рода проблемы, относящиеся к военной сфере. Кризисная коммуникация протекает в особых условиях, которые должны учитываться при разработке систематики воздействия. К ним относятся:

1. резкое сокращение числа управляемых параметров,

2. возрастание роли информации из-за отсутствия четкой и понятной всем интерпретации происходящих событий

3. создание своих собственных систем обеспечения жизнедеятельности и безопасности, т.к. принятые системы перестают работать адекватно.

Все это выводит человека в систему более примитивных и более простых коммуникативных систем. Отсюда следует характерная для кризисных коммуникаций потеря рациональной составляющей аргументации. Это говорит о выдвижении на первый план психологических компонентов, составляющих основу убеждения.

Характерной особенностью управления коммуникациями в условиях кризиса становится разработка не только моделей порождения информации, но и моделей блокирования ненужной информации, которая своей циркуляцией может привести к саморазрушению системы. Здесь коре­нится реализуемый, как правило, в военных условиях тот или иной вид цензуры. Так что мы можем отметить два ос­новных коммуникативных процесса, значимых для управ­ления кризисом:

1. Порождение информации,

2. Блокирование информации.

При этом блокируется не только информация. Весьма значимым в этих условиях становится блокирование несис­темного поведения. Это связано с тем, что биологические потребности выдвигают на первый план варианты асоци­ального поведения. В связи с этим в кризисные ситуации заранее вводятся опеределенные стабилизаторы поведения, призванные перевести его в социальное русло.