5.11. Модель реакции фирмы на угрозу

Управленческий аппарат коммерческих фирм большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой, такими, как действие конкурентов, колебание деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д. Большинство управляющих согласятся с тем, что на протяжении деятельности самой главной их заботой были всяческие изменения, а смысл их деятельности заключался в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.

Однако с конца 50-х – начала 60-х годов все отчетливей стал проявляться тип новых изменений. В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности фирмы. Новые источники этой неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы.

Все возрастающее число подобных изменений, таких как устаревание используемой фирмой технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами или получать свободный доступ в новую отрасль промышленности, или создавала для фирм серьезные угрозы, или открывала перед ними большие возможности.

Частота возникновения таких перемен возрастала вплоть до того момента, когда системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказывались неспособными воспринимать эти перемены и реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности фирмы или какая-либо возможность окажется упущенной.

Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут возрастать. Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. Если сокращение сбыта невозможно, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным. Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий. Их изготовление позволит использовать производственные мощности, оставленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции - отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт. Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Не редко фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того, как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В тоже время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих и т.д. влекут за собой дополнительные расходы сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельности производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.

При проектировании системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов выделим следующую структуру научно – исследовательских проблем:

1. Создание модели функционирования и развития социальной организации;

2. Информационное обеспечение модели социальной организации;

3. Понижение размерности пространства качественных признаков;

4. Выбор критерия объективности моделирования социальной организации;

5. Использование модели социальной организации для принятия управленческих решений.

Каковы же те новые идеи, что лежат в основе решений каждой из пяти указанных проблем?

• Поведение работников зависит от них самих: от их ценностных ориентацией, знаний навыков, привычек и предрассудков, от численности, демографической структуры коллектива и т.д.;

• Предприятие существует в определенной хозяйственной, культурной, политической и идеологической среде;

• Для успеха совместной деятельности работников на предприятии существует ряд нормативных документов и общеизвестных правил, регулирующих поведение работников;

• Ликвидация противоречий между различными структурными уровнями;

• Желание вывести предприятие в число первых путем заимствования передового опыта в различных областях и рекламы собственных достижений;

• Всякое трудовое движение работника должно быть предельно рациональным.

Если по какой-то причине фирма оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рисунке 1 кривой «Неучтенные потери». Однако рано или поздно большинство фирм предпринимают контрмеры. На рис .1 это происходит по истечении времени ТV. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и затрат, сделавших производство нерентабельным.

рис.1 Активное управление

Если есть возможность выбора, более верным решением будет разработка новых изделий. Их изготовление позволит использовать производственные мощности, оставленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции - отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только, компенсировать, но, и увеличить прибыль и сбыт. Так, дальвидная фирма, знающая, что в скором будущем предстоит переход на новые источники энергии, может начать их использование раньше, чем тоже самое сделают ее конкуренты, и, таким образом, увеличить за их счет свою долю рынка. Конкретный вид и время реакции различных фирм на угрозу различны. Не редко, как показано на рисунке 2, фирма начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того, как фирма приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В тоже время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращении численности работающих и т.д. влекут за собой дополнительные расходы сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение 2-х потоков затрат показанных на рис.2; потерь от нерентабельности производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемой площадью под верхней кривой,; а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят L = O+C

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери Lт и по возможности обратить их в прибыль.

Модель стратегической информации

СИГНАЛЫ о данных, о будущих тенденциях и возможностях поступают в фирму в ходе изучения внешней среды, прогнозирование и анализа ее состояния. Поступающие в фирму данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует фирма.

Чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющими должен быть метод ее изучения.

Данные, поступающие в фирму, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после, того, как они пройдут еще два фильтра. Первый из них - психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальней.

Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути вновь ставших актуальными данных. Таким образом, усвоение ведущими руководителями фирмы того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, является важнейшим компонентом решения второго фактора стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной фирмы и помогающие им усвоить этот тип.

Третий фильтр на пути данных ставит внутрифирменная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений. Этим объясняется название третьего фильтра; фильтр власти на фирме.