4.2. Элементы коммуникаций

В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента.

1.Отправитель (источник) – это создатель сообщения, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Им могут быть индивид или группа совместно работающих индивидов. Источником может также быть общественный институт или организация, хотя и в этом случае источниками, в конечном счете, оказываются индивиды, даже если они действуют в своей организационной роли. Основная обязанность по подготовке сообщения лежит на источнике.

2.Сообщение – это собственно информация, закодированная с помощью символов. Это стимул, который источник передает получателю. Именно ради этого и осуществляется акт коммуникации, и в этом акте определяется определенная идея. Сообщения состоят из символов, которые имеют (для источника и получателя) определенное значение. Для того чтобы предать значение символам индивиды классифицируют явления по категориям и дают им наименования – коды. Многие сообщения передаются в форме символов языка. Однако символы могут быть и невербальными, например: жесты, мимика, другие телодвижения или графические изображения. Сообщения содержат информацию, определяемую как изменение вероятности осуществления некоторой альтернативы в данной ситуации. Таким образом, сообщение информации уменьшает неопределенность знаний относительно некоторого явления у получателя. Некоторые сообщения являются для получателя новыми и, следовательно, представляют собой вид стимула, отличный от обычных сообщений. Нововведения – это идея, метод или объект, воспринимаемые получателем как новые. Если сообщения для получателя нововведение, то такой акт коммуникации называется диффузией, т.е. процессом, посредством которого нововведения передаются членам социальной системы во времени.

3.Канал – это средство передачи информации, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю, путь физической передачи сообщения. Каналы можно разделить на средства массовой информации и межличностные каналы.

4.Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Он является наиболее важным элементом коммуникационного процесса. Передатчики (источники) часто о нем забывают. Некоторые из них являются «ориентированными на источник». Примером могут служить авторы учебника, которые пишут его, не столько студентов, сколько своих коллег. Другие источники «ориентированы на сообщение»: они глубоко знают свой предмет, но не выражают его содержательно, т.е. не кодируют в терминах понятных получателю. Третьи источники «ориентированы на канал» и на столько зависят от конкретного средства коммуникации, что забывают о получателе. Примером такого источника может служить руководитель организации, который передает получателям свои сообщения исключительно посредством распространения документов. оН не проводит совещаний с работником даже в тех условиях, когда они могли бы быть более эффективными.

Скорость реакции	Воздействие
	Не существенное	Существенное
1.Высокая	4.Исключить из перечня стратегических задач	1.Создать целевую группу, включить в СУСЗ.
2.Средняя		2.Включить в следующий цикл планирования
3.Низкая		3.Продолжить наблюдение

Приведем несколько примеров параметров, неожиданные изменения которых могут генерировать изменение той или иной стратегической задачи.

Тенденции изменений во внешней среде – тенденции мирового рынка, развитие рынка СНГ, прорыв на мировые рынки, валютные тенденции, появление транснациональных компаний, технологические прорывы и многое другое.

Тенденции развития предприятия – диверсификация масштабов деятельности, повышение сложности технологий и продукции, оптимизация структур, устаревшие технологии и многое другое.

Показатели измерения тенденции:

1. Рост объема продаж.

2. Рентабельность.

3. Гибкость.

4. Платежеспособность.

5. Доля рынка.

6. Восприятие нововведений.

7. Удовлетворенность работой.

За тенденциями изменений необходимо непрерывно наблюдать, с тем чтобы обеспечить своевременное выявление будущих неожиданных и быстротечных изменений.

Следующим шагом анализа стратегических задач является оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности предприятия (объем продаж и сумму прибылей). Оценка осуществляется группой экспертов. Помимо прогнозов последствий оцениваются также вероятность и время появления изменений.

Группа общего руководства осуществляет по каждой стратегической зоне хозяйствования корректировку перечня неожиданных изменений и оценку стратегической гибкости компании в краткосрочном (до 5 лет) и долгосрочном (свыше 5 лет) периодах.

По результатам анализа фирма вырабатывает ориентир гибкости, установив, что она должна выиграть в результате реализации представившихся возможностей и каким объемом прибыли можно рисковать в случае неожиданных угроз.

После оценки вероятностных последствий изменений во внешней среде компании и времени их появления, оценивается скорость (время) ответной реакции. Эту оценку получают путем сравнения вероятностного времени воздействия события с временем, необходимым предприятию для реакции на это событие.

Скорость ответной реакции считается:

• высокой – если фирма должна немедленно реагировать на событие;

• средний – если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования;

• низкой – если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок.

Категория задачи устанавливается по степени воздействия события, вероятности его появления и скорости ответной реакции:

• если воздействие несущественное (например, не более  3 балла в 10-балльной системе) или вероятность его появления низкая (например, не выше 0,3), задача исключается из перечня стратегических задач;

• если воздействие существенное и скорость ответной реакции высокая, задача относится к числу стратегических и управление ее решением передается в СУСЗ;

• если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, задача относится к числу задач, подлежащих дальнейшему наблюдению.

В результате определяется перечень ключевых стратегических задач, которые принадлежат текущей корректировке: исключаются решенные задачи и задачи, оказавшиеся несущественными или не подтвердившимися, и включаются новые.

Еще одна модель, отображающая реакцию фирмы на угрожающие изменения внешней среды – это модель управления по слабым сигналам.

Предпринимательские реакции на изменения внешней среды предприятия представляют собой ответные меры на очевидные и конкретные события, значимость которых предприятие в состоянии оценить.

Например, если при наблюдении за динамикой спроса на продукцию, выпускаемую предприятием и его конкурентами, установлено, что темпы роста спроса постепенно затухают и со временем затухание ускоряется, то с достаточной очевидностью можно сделать вывод о прекращении в обозримой перспективе спроса на данный вид продукции. Медленные темпы происходящих изменений позволяют предприятию решать возникающие проблемы на плановой основе. Возможные решения будут направлены либо на продление жизненного цикла спроса (инновационная реакция), либо на создание принципиально нового вида продукции и переход к новому жизненному циклу спроса (преобразующая предпринимательская реакция).

Однако не исключено, что принимая решения на основе очевидной информации о затухании спроса, предприятие ужен несет потери из-за того, что своевременно не прекратило наращивание производственных мощностей и теперь столкнулось с проблемой их не полного использования.

Чтобы этого избежать, предприятие должно реагировать на появление слабых сигналов из внешней среды (в данном случае слабых признаков затухания спроса).

Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности обнаружения первых изменений и от темпов этих изменений. Для выработки адекватной реакции необходимо оценить относительную силу сигнала. Чем сильнее сигнал, тем меньше времени на ответную реакцию.

По сильному сигналу предприятие может действовать решительно, а ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала. Когда источники опасности становятся ясны, необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Теперь уже необходимо приступать к разработке подготовительных планов, проектов, программ, проведению предварительных мер. И только потом разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

Сила ответной реакции должна соответствовать силе сигнала:

• слабый сигнал – слабая реакция;

• средняя сила сигнала – средняя реакция;

• сильный сигнал – сильная реакция.

Нарушение соответствия силы реакции силе сигнала создает риск потерь от запаздывания или опережения реакции.

Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции:

• при слабом сигнале – стратегию осведомленности;

• при средней силе сигнала – стратегию гибкости;

• при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Каждая из этих стратегий имеет 2 области распространения:

1. внешняя экономическая среда;

2. внутренние потенциальные возможности.

Для расширения осведомленности о состоянии внешней среды компания должна осуществлять постоянный контроль за ее состоянием, прогнозировать развитие технологий и социально-политические события, анализировать вероятностные проблемы и новые возможности. При появлении косвенных признаках опасности, возможной из-за низкого уровня осведомленности, следует разработать программу улучшения осведомленности о состоянии внешней среды. Необходимо также принять меры по укреплению внутренних возможностей компании, провести анализ ее слабых и сильных сторон, а также анализ финансового состояния.

Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволило бы компании участвовать в большинстве перспективных предпринимательских начинаний и сводило бы к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков.

Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности компании. Она достигается:

1. гибкостью руководства и, в первую очередь, его творческой активностью и способностью решать незнакомые проблемы;

2. гибкостью системы управления и структуры компаний, их способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;

3. гибкостью производств, способностью рабочих кадров к переквалификации и ликвидностью.

Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде (стратегическое планирование) и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли).

Для достижения соответствующей силы реакции силе сигнала необходимо по поступлении слабого сигнала приступить к действиям, наращивая их по мере усиления сигнала в следующей последовательности: осведомленность – гибкость – ответные меры (таблица 4).

Чем выше будет осведомленность компании о внешней и внутренней среде, тем целенаправленнее будут меры по повышению внешней и внутренней гибкости и тем меньше времени и ресурсов потребуется для осуществления непосредственных ответных мер. Масштабность и сложная структура компании увеличивают время реагирования, однако эту трудность можно в известной мере преодолеть дифференциацией управления по стратегическим зонам хозяйствования.

Таким образом, возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, что бы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании на защиту от внешних угроз настоящему и будущему его положению. Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.