Глава III. Разработка рекомендаций по улучшению управленческой деятельности на предприятии оао «Якутская птицефабрика»

Как во второй главе мы выявили такое управленческое решение, которое говорит о том, что чаще всего неглубокая стратегия порождает формальный характер внедрения стандартов ISO и, как следствие, разочарование в их целесообразности. Такие предприятия закономерно не получив позитивного эффекта, разочаровываются в самой идее менеджмента качества, и транслируют другим предприятиям свое негативное отношение к данной системе. Действительно, если предприятие ставит целью получение сертификата, а не выстраивание системы менеджмента качества, то практически наверняка под видом системы качества предприятие получит лишь дополнительную бюрократическую нагрузку к основной деятельности.

Между тем, повторим, что система менеджмента качества - это инструмент, который можно применить с разной эффективностью: с его помощью можно выстроить систему непрерывного совершенствования деятельности предприятия, а можно и «забюрократизировать» систему управления излишними инструкциями и регламентами, затруднив деятельность сотрудников и не получив какого-либо положительного эффекта.

Единой стратегии внедрения стандартов ISO не существует. Каждое предприятие уникально в своем роде и выбор стратегии его развития зависит от многих факторов, важнейшими из которых следует считать его позиции на рынке, состояние внешней среды и специфику сложившихся на предприятии менеджмента и реального бизнеса. Предпочтительной представляется стратегия, при которой создание СМК встраивается в процесс улучшения деятельности предприятия на долгосрочной основе.

По второму неправильному управленческому решению, мы считаем, что предварительным этапом проекта должен стать анализ собственных возможностей. Если есть возможность привлечь своих квалифицированных специалистов и организовать четкое управление проектом - хорошо. Привлечение стороннего исполнителя неизбежно тогда, когда нет ни того, ни другого. Хочется подчеркнуть особенность сторонних исполнителей - отношения с ними регулируются договором, в котором прописаны результат и ответственности сторон. И прежде чем принять окончательное решение, руководству ОАО «Якутская птицефабрика» на втором этапе внедрения системы менеджмента качества нужно постараться предельно честно ответить на вопросы: «Может ли предприятие организовать такую же четкость в отношениях с собственными сотрудниками? Не будут ли собственные внедренцы постоянно «отфутболиваться» по причине занятости линейных менеджеров, внутренней политики, расклада сил и т.д.?» Если ответы положительные - замечательно, сторонний консультант не нужен.

Итак, в данной части второй главы мы разработали несколько рекомендаций и предложений по повышению эффективности управленческого решения и успешного внедрения системы менеджмента качества.

Во-первых, руководству компании ОАО «Якутская птицефабрика» нужно провести качественные семинары на темы: «Что такое ГОСТ Р ИСО серии 9000», «Система менеджмента качества», «Преимущества организаций, внедривших СМК», «Что даст внедрение системы менеджмента качества организации ОАО «Якутская птицефабрика»». Данные семинары должны быть проведены компетентными бизнес-тренерами, приглашенными внешними консультантами в этой области.

Во-вторых, надо провести среди сотрудников организации психологические тренинги по устранению психологических барьеров, внутренних некомфортных состояний.

То есть, в итоге выше перечисленных мероприятий, руководство ОАО «Якутская птицефабрика» должно достичь следующих целей:

-показать людям, какие выгоды организация и сотрудники лично получат, если изменения произойдут;

-вовлечь персонал в разработку изменений (разрешение противоречия).

В конечном счете сотрудникам должно быть понятно, почему и зачем проводятся изменения, куда идет компания, что нужно изменить в компании. И что получат сотрудники и компания, если изменения произойдут.

А также сотрудники должны участвовать в принятии решений, связанных с разработкой новых должностных инструкций, с открытием новых отделов, с ликвидацией отделов и т.д. Каждый сотрудник должен чувствовать свою причастность к происходящей реструктуризации в компании. Лучше всего при разработке и утверждении каждого нового документа проводить совещания с участием всех сотрудников.

Таким образом, организации ОАО «Якутская птицефабрика» мы хотим выделить в процессе управления изменениями 8 шагов.

Этап I. Побуждение к изменениям.

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях.

Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция.

Этап II. Подготовка к изменениям.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.

Этап III . Осуществление изменений.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы.

Этап IV. Закрепление изменений

Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).

Шаг 8. Фиксация опыта организации.

Тем не менее, самой главным этапом при внедрении нововведений в организации, является подготовка персонала. Самой главной ошибкой инициаторов изменений является попытка заставить сотрудников мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки». Такая попытка заставить людей делать сразу 6-й шаг, не сделав предварительно первых пять, опасна не только тем, что изменения благодаря этому могут оказаться недостижимыми, но и тем, что обычная текущая деятельность и доверие руководству также могут оказаться под угрозой.

Если же говорить не об ошибках, а о необходимых шагах управленческих решений в ОАО «Якутская птицефабрика», то стоит обратить внимание на то, что этапы подготовки занимают в подходах всех рассмотренных специалистов наибольшее количество времени. Именно благодаря им и сокращается вероятность и сила сопротивления изменениям в организации. Особенно важно при этом обеспечить каждому участнику процесса возможность удовлетворить значимые лично для него потребности в процессе грандиозных изменений в организации. Руководство предприятия ОАО «Якутская птицефабрика» должно помнить, что управленческие решения - это прежде всего управленческие решения в соответствии отношениями и эмоциональными состояниями людей.