3.5. Технология подготовки и принятия управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений зависит, в первую очередь, от сложности проблемной ситуации, что возникла. Если ситуация простая, руководитель может однозначно ее решить. Но, если, например, на предприятии ресторанного хозяйства изменилась маркетинговая ситуация – эта проблема сложная и требует найти ответы на множество вопросов, чтобы принять обоснованное решение.
Технологический процесс принятия управленческого решения складывается из последовательного выполнения следующих этапов, представленных на рис. 3.2.
Содержание управленческих решений зависит от конкретных особенностей деятельности предприятия, внешней среды, личностных качеств менеджера, его опыта, уровня компетенции. Поэтому теория менеджмента не содержит рекомендаций, какое конкретное решение необходимо принимать в той или иной ситуации. Но в методологии принятия решений есть много общего, независимо от классификационной характеристики решения, вида объекта управления.
Оценка ситуации требует точно сформулировать проблему и определить цель, которую необходимо достичь при ее решении. При этом необходимо учитывать, что в предприятиях ресторанного хозяйства необходимо решать проблемы с позиций удовлетворения интересов гостей, если смысл касается проблем предоставления услуг. Чтобы решение было реальным, необходимо определить ограничения, которые могут помешать его принятию. Так, у руководителя или предприятия может быть недостаточно ресурсов для решения проблемы, отсутствие технологии и оборудования и т.д.
Поэтому руководитель должен определить все ограничения, которые возникают по проблеме и сужают возможность принятия решений и только потом разрабатывать альтернативные варианты.
Причиной возникновения проблемы могут быть факторы, которые находятся за пределами организации (внешняя среда), которые менеджер не сможет сменить. Такие ограничения тоже уменьшают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источники и предупредить возникновение такой проблемы. Анализ проблемы может проводиться по схеме на рис. 3.3.
После постановки целей решения та формирования ограничений руководитель определяет лиц, которые принимают участие в разработке вариантов решений. Сбор и анализ информации – важный этап в принятии решений. Руководитель должен иметь достоверную информацию по проблеме, которую необходимо решать.
Сбор информации и ее анализ определяют специалисты. В зависимости от характера проблемы поиск информации может быть механическим (по данным документов статистической отчетности), аналитическим (получение информации путем аналитической обработки ее источников) и творческим (конструирование новой информации на основе сравнений, логических выводов и др.).
Рис. 3.2. Схема процесса принятия решения
Рис. 3.3. Анализ и классификация проблемы
Методы разработки управленческих решений могут быть такими:
-
Метод экспертной оценки – если решение разрабатываются и оцениваются группой экспертов. При этом достигается согласование разных точек зрения и происходит оптимизация согласованного решения. Метод экспертной оценки ("Дельфи") разрешает получить объективные оценки решений.
-
Методы моделирования – позволяют в деталях и во времени проследить последовательность действий, которые должны быть выполнены, обнаружить и учесть критические точки, которые могут возникнуть в процессе принятия решений.
Методы моделирования выполняются математическим аппаратом – это методы массового обслуживания, линейного программирования и др.
Методы линейного программирования выходят за рамки менеджмента, то есть выполняться должны специалистами-математиками. Задача руководителя – правильная интерпретация результатов моделирования и принятие на этой основе обоснованных решений.
-
Метод "мозговой атаки" использует коллективный опыт и знание для разработки и обоснования управленческого решения. Этот метод предполагает коллективное обсуждение проблемы и разработки управленческого решения. Применяется в случае, если необходимо быстро выбрать вариант ограниченного по масштабам решения. При этом на совещании экспертов выдвигаются варианты решения с учетом двух условий: запрещается критика и оценка выдвинутых идей и позволяется высказывание любых идей. Метод "Мозговой атаки" ограничен во времени (15-30 минут). Метод "Мозговой атаки" очень эффективный, так как дает возможность максимально использовать интеллектуальный потенциал предприятия в процессе разработки решений. Этот метод широко используется многими отечественными и зарубежными корпорациями.
-
Метод сравнения – если решение принимаются по проблемам, возникающим в практике работы предприятия.
-
Принятие решения. Принятие решения осуществляется на основе анализа альтернативных вариантов.
При рассмотрении разных вариантов определяется обеспеченность материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, сравнивается предвиденная результативность разных вариантов решений. Руководитель выбирает наиболее оптимальное решение, то есть решение с наиболее благоприятными последствиями (результатами).
Рис. 3.4. Критерии выбора вариантов решения
Принятое решение оформляется в виде документа: приказа, протокола, или распоряжения, устного указания.
Реализация управленческого решения состоит из следующих этапов:
-
составление плана реализации решения;
-
подбор исполнителей и доведение к ним содержания решения;
-
организация и координация работы коллектива по реализации принятого решения;
-
контроль за выполнением решения;
-
оценка результатов реализации принятого решения.
На каждом этапе реализации решения закрепляются конкретные исполнители (структурные подразделения). Исполнителей назначают с учетом их должностных обязанностей, опыта работы, квалификации. Доведение решения до исполнителей зависимо от ситуации может заключаться в ознакомлении их с соответствующими распорядительными документами во время совещания или личной беседы с руководителем. Большое значение для обеспечения процесса реализации управленческих решений имеет мотивация исполнителей. Работники должны знать не только о том, какие действия и в какие сроки им необходимо выполнить, но и о вознаграждении за эффективную работу. Это требует разработки критериев оценки труда на каждом этапе реализации решения и доведения его ко всем исполнителям.
Организация исполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, заключительный управленческий цикл. Эта работа требует знания членов коллектива, их возможностей, а также личностных качеств руководителя. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где и когда, и какими средствами должен выполнять действия, которые соответствуют принятому решению.
При помощи функции обратной связи-контроля руководитель получает информацию о ходе реализации управленческих решений. Так, на этапе принятия решения при помощи контроля выбирают две альтернативы. На этапе реализации используют текущий и заключительный виды контроля. Текущий контроль состоит в постоянном надзоре за процессом реализации решения согласно с организационным планом. Это дает возможность вносить необходимые коррективы к плану, если наблюдаются изменения по сравнению с разработанным планом. Заключительный контроль завершает процесс вырабатывания управленческих решений и завершается, когда все действия по реализации решений уже выполнены. Во время заключительного контроля анализируют и оценивают результаты реализации решений, обобщают накопленный опыт, выявляют позитивные и негативные стороны принятых решений. Эти данные используются процессе разработки управленческих решений.
На эффективность управленческих решений влияют такие факторы:
1. Личные качества и ценности руководителя.
Руководитель выбирает решение из наличных альтернатив зависимо от того, какие ценности для него есть главными. Если наивысшую ценность имеют экономические категории, он учитывает экономические критерии, невзирая на организационно-технические и социально-психологические. Такой выбор не всегда оптимальный.
2. Соблюдение иерархии в принятии решений.
Иерархия в принятии решений – это делегирование полномочий с принятия решений ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно принимает участие в реализации решения. В этом случае исполнителями решения будут работники смежных уровней. Контакта с подчиненными, что находятся более ниже или выше не должно быть
3. Ограничение информации.
Для принятия решения необходима информация. От ступени ее полноты и достоверности зависит оптимальность принятого решения. Но на практике чаще нужная информация не доступна. Например, в условиях рынка информация о будущих действиях конкурентов является коммерческой тайной, поэтому получение необходимой информации требует значительных трат средств, времени работников управленческого аппарат и др., что делает ее слишком дорогой для предприятия. Но последствия необоснованного решения могут быть еще более затратными, поэтому для получения достоверной информации необходимые средства нужно тратить.
4. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей.
На начальной стадии процесса принятия решения сбор и обработка информации проводится в звеньях, что находятся на одном управленческом уровне, что позволяет сократить время на эту процедуру и повышает ответственность за ее исполнение.
5. Централизация управления.
Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый руководитель на своем уровне решает свои проблемы (принимает решение) и отвечает за его оптимальность и эффективность.
6. Взаимосвязь решений.
На каждом предприятии все решения взаимосвязаны. Важное решение, что касается производственно-хозяйственной деятельности предприятия требует принятия многих менее значительных решений. Например, если принято решение в ресторанном хозяйстве выходить на новый рынок или производить новый хозяйственный продукт, это требует изменений в разных звеньях этого комплекса, что предоставляет услуги клиентам, а также управленческой структуре.