46.Организация технического контроля качества продукции на предприятиях различных отраслей промышленности: виды, методы контроля.

Технич. контроль - это проверка соответствия объекта установленным технич-им требованиям, составная и неотъемлемая часть производ-го процесса.

Контролю подвергаются: поступающие на п/п сырье, материалы, топливо, п/ф, комплектующие изделия; производимые заготовки, детали, сборочные единицы; гот. изделия; оборуд-ие, оснастка, технол-ие процессы изготовления продукции. Осн. задачи технич. контроля закл-ся в обеспечении вып-ка кач-ой пр-ции, в соотв-вии со стандартами, выявлении и предупр-ии брака, проведении мер по дальнейшему улучшению кач-ва изделий.

К настоящему вр-ни сложились разнообразные методы контроля кач-ва, кот-е м.разбить на 2 группы:

1.Самопроверка или самоконтроль - персональная проверка и контроль оператором с прим-ем методов, устан-ных техн-ой картой на операцию, а также с использ-ем предусмотренных измерительных ср-в с соблюдением заданной периодичности проверки. 2.Ревизия (проверка) - проверка, осуществляемая контролером, кот. д. соответствовать содержанию карты контроля тех-го процесса.

Орг-ация тех-ого контроля закл-ся в:

-проек-нии и осущ-ии процесса контроля кач-ва; опред-ии организ-ных форм контроля;

-выборе и технико-экономическом обосновании ср-в и методов контроля;

-обесп-нии взаимодействия всех элементов сис-мы контроля кач-ва пр-ции;

-разработке методов и систематическом проведении ан-за брака и дефектов.

При контроле кач-ва пр-ции исп-ся физ-ие, хим-ие и др. методы, кот. м. разделить на д2 группы: разрушающие и неразрушающие.

Виды технического контроля

- по назначению: входной (продукции от поставщиков); производ-ый; инспекционный (контроль контроля).

-по стадиям тех-го процесса: операционный (в процессе изготовления); приемочный (гот. пр-ции).

-по методам контроля: технич. осмотр (визуальный); измерительный; регистрационный; статистический.

-по полноте охвата контролем производ-го процесса: сплошной; выборочный; летучий; непрерывный; периодический.

-по механизации контрольных операций: ручной; механизированный; полуавтоматический; автоматический.

-по влиянию на ход обработки: пассивный контроль (с остановкой процесса обработки и после обработки); активный контроль (контроль во время обработки и остановка процесса при достижении необх-го параметра);

-в завис-ти от объекта контроля: контроль кач-ва пр-ции; контроль тов-ой и сопроводительной докум-ции; контроль технол-ого процесса; контроль ср-в технол-ого оснащения; контроль квалификации исполнителей;

-по влиянию на возможность последующего исп-ния: разрушающий; неразрушающий.

47, 53. Зарубежный опыт управления качеством продукции и обеспечение ее конкурентоспособности

Зарубежные фирмы прикладывают все усилия для снижения производственных затрат в соответствии с принципом «снижения затрат путем исключения потерь». Это означает внедрение такой системы организации, которая будет совершенно исключать потери исходя из того, что всякое превышение минимума необходимого оборудования, запасов материалов и комплектующих изделий, а также числа рабочих является источником увеличения издержек.

Ориентация на такую систему, а также на полное использование способностей работающих и благоприятный трудовой климат делает производство высокоэффективным.

Реализуя принцип «сокращение расходов путем полного исключения потерь», «Тоёта» особое внимание уделяет методам производства «точно вовремя» и «дзидока». Чтобы иметь эффективную систему производства в автомобильной промышленности, необходимо решить следующие три характерные для этой отрасли проблемы.

1. Автомобильная промышленность представляет собой вид массового производства, где каждый автомобиль собирается из нескольких тысяч деталей, прошедших большое количество технологических операций. Таким образом, сбой на каком-либо этапе значительно влияет на общий результат.

2. Существует множество различных моделей автомобилей с многочисленными модификациями, и спрос на каждую модификацию колеблется в значительных пределах.

3. Каждые несколько лет происходит полное обновление моделей автомобилей и их модификаций, одновременно меняется значительное число комплектующих изделий.

Чтобы избежать несбалансированного материального запаса и избытка оборудования и рабочих, создана такая система организации производства, которую можно приспосабливать к колебаниям, происходящим из-за сбоев в производстве или изменений спроса. Целью такой системы организации производства явилось сокращение времени цикла между поступлением материалов и выходом готового автомобиля. Она получила название «точно вовремя». Система «точно вовремя» – это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности к изменениям, при которых запас не превышает минимума, необходимого для обеспечения непрерывного производственного процесса. Кроме того, этот метод позволяет выявить недостатки или избыток оборудования и рабочей силы. Отсюда вытекает вторая характеристика системы организации производством «Тоёты» – полное использование способностей рабочих.

Первым требованием системы производства «точно вовремя» является необходимость информации о том, сколько и каких изделий должно быть изготовлено к определенному времени.

В обычном производстве для этого составляется график производства конечных изделий, даются инструкции применительно к различным операциям. Согласно соответствующим графикам производятся детали по методу «предшествующий участок поставляет детали для последующего». Однако очевидно, что при таком методе организации производством будет чрезвычайно трудно обеспечить производственный процесс, гибко реагирующий на изменения. На «Тоёте» применяется обратная система – «вытягивание» последующим участком изготовленных изделий у предшествующего вместо поставки деталей от предшествующего участка к последующему. Т.е. с линии сборки обращаются к предыдущему процессу за необходимыми изделиями и в необходимое время. Тогда на предыдущем участке взамен изъятых у него деталей производят новые. Чтобы изготовить эти детали, участок получает необходимые заготовки от очередного предыдущего. Цепочка всех процессов дает возможность в целом осуществлять производство "точно вовремя", не прибегая к пространным производственным нарядам для каждого участка. Вторым требованием системы производства по методу «точно вовремя» является условие «поштучного производства и доставки», при котором на каждом участке изготавливается по одной единице; и, кроме того, только одна единица находится в запасе, как между станками, так и между участками. Это означает, что ни на какой операции ни при каких условиях не может производиться лишнее количество деталей и создаваться избыточный запас между операциями. Следовательно, на каждом участке должны стремиться к тому, чтобы производить и передавать только одну заготовку (деталь, узел), соответствующую одному изделию, сходящему с линии окончательной сборки. Недопустимо производить и передавать продукцию партиями. «Тоёта» сумела добиться уменьшения размеров партий за счет значительного сокращения времени на переналадку оборудования, усовершенствования методов производства, включая ликвидацию заделов внутри технологических стадий и усовершенствования доставки, осуществляющейся путем многократных смешанных отгрузок по кольцевым маршрутам. Этим комплексом мероприятий было также охвачено большое число внешних поставщиков. Для обеспечения возможности производства «точно вовремя» первоочередным условием является выравнивание (т.е. обеспечение ритмичности) производственного процесса на линии окончательной сборки – главной сборочной линии, т.е. на самой важной линии, от которой зависят производственные планы для других подразделений. На главных сборочных конвейерах фирмы "Тоёта" собираются несколько различных моделей автомобилей. Средняя дневная сборка вычисляется по каждой определенной модели автомобиля путем деления ее количества в месячном графике на число рабочих дней. Кроме того, для каждой модели автомобиля определяется длительность, устанавливается график сборки автомобилей различных моделей. Важным моментом в выравнивании производства является и соблюдение основного правила «точно вовремя»: производить ровно столько, сколько можно сбыть. Даже после того, как определен месячный график производства, фирма «Тоёта» будет вводить изменения в график производства различных комплектаций и модификаций автомобилей в соответствии с ежедневными заказами. Более того, это касается и общего объема выпуска. Следуя изменениям рыночных условий, «Тоёта» пересматривает месячный график, с тем чтобы выровнять насколько возможно выпуск с учетом колебаний рыночной конъюнктуры. Если сравнивать систему производства, описанную выше, с общепринятой, то можно заметить, что первая способна работать, прибегая к меньшим изменениям производственного процесса, чем вторая. Это позволяет обходиться меньшими производственными мощностями и более стабильным числом рабочих. В основе системы производства «точно вовремя» лежит отрицание целесообразности материальных запасов. В обычной системе управления производством необходимо иметь материальные запасы для компенсации сбоев и колебаний спроса, а также сглаживания колебаний уровня загруженности оборудования. В противоположность этому фирма «Тоёта» расценивает наличный запас как отражение неполадок, помех и других неблагоприятных производственных причин.

Запас является результатом производства большего, чем необходимо, количества продукции и влечет за собой потери, приводящие к росту производственных издержек. Эти скрытые причины потерь делают затруднительным для рабочих проявить свои способности и препятствуют дальнейшему развитию фирмы. Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» все 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки, и этот порядок должен быть непрерывным. Т. е. контроль качества является настолько важным, что он должен сосуществовать с системой «точно вовремя». «Автономизация» (по-японски «дзидока») предполагает автоматический автономный контроль за нарушением процесса обработки. Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоёты» все станки снабжены средствами автономного контроля, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование, а также облегчает выявление и устранение причин неполадок. Для исправления нужно лишь обратить внимание на остановленное оборудование и рабочего, его остановившего. Для реализации метода «дзидока» фирма «Тоёта» внедрила большое число разнообразных организационных и технологических решений. Принцип «полного использования способностей рабочих» – второй основополагающий принцип в системе управления производством. Он направлен на использование наилучшим образом имеющейся в Японии благоприятной трудовой среды. Фирма «Тоёта» разработала систему, назвав ее «уважение к человеку» и выделив в ней следующие основные моменты:

1) исключение лишних движений рабочих;

2) обеспечение безопасности на рабочих местах;

3) предоставление рабочему возможности проявить свои способности, тем самым возлагая на него большую ответственность и наделяя его большими полномочиями.

В настоящее время во всем мире принято учитывать человеческий фактор. На фирме «Тоёта» глубоко убеждены в том, что создание системы, при которой японские рабочие могли бы активно участвовать в управлении производством и совершенствовании своих рабочих мест, а также полностью проявлять свои способности, послужит основой для формирования среды, в которой уважение к человеку на самом высоком уровне. Первым шагом в этом направлении является предоставление рабочим «Тоёты» права останавливать производственную линию, на которой они работают. Даже на такой протяженной линии, какой является главный сборочный конвейер завода, в случае возникновения какого-либо отклонения рабочий может остановить весь конвейер, нажав кнопку, расположенную рядом. Не конвейер управляет людьми, а люди управляют конвейером. В качестве второго шага реализации такой системы во всех цехах предприятий «Тоёты» рабочим сообщается об очередности обработки деталей и о состоянии хода производства. Таким образом, полномочия в принятии решений о распределении работ и сверхурочного времени фактически предоставляются цеховому мастеру, что позволяет каждому цеху осуществлять производственный процесс без руководящих указаний сверху. В качестве третьего шага «Тоёта» учредила систему, согласно которой рабочие могут принимать участие в рационализаторской деятельности. Любой работник фирмы «Тоёта» имеет право вносить усовершенствования при обнаружении им источников потерь. «Тоёта» стремится организовать производство так, чтобы не только управляющие и бригадиры, но и все рабочие могли обнаруживать неполадки и недостатки производственного процесса. Такую организацию производства назвали «видимым управлением». При «видимом управлении» все рабочие принимают меры для устранения выявленных убыточных мест в производственном процессе. Полномочия и ответственность за обеспечение производственного процесса на рабочем месте и его усовершенствование возлагается на рабочих, что является наиболее характерной чертой системы «Тоёта».

Для обеспечения функционирования производства «точно вовремя» на «Тоёте» внедрена система «Канбан». Она ведет к резкому сокращению запасов и материалов между поставками. Количество складских запасов на фирме «Тоёта» рассчитано всего на один час работы. (Для сравнения: на американской фирме "Форд" – на срок до трех недель.) Название «Канбан» система получила от металлических знаков (первоначально – треугольной формы), которые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов. С помощью этих знаков (теперь это сопроводительные карточки в прямоугольном пластиковом конверте) все производственные участки информируются о штучном времени и размере партии продукции. В основном используются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора (рис. 1) указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка, в карточке заказа (рис. 2) – вид и количество изделий, которые должны быть изготовлены на предшествующей технологической стадии.

Этапы движения карточек:

1. Водитель автопогрузчика с вилочным захватом последующего участка прибывает к месту складирования деталей (склад А) на предшествующем участке. У него пустые контейнеры и необходимое количество карточек отбора. (Он отправляется к складу А только в том случае, если в его пункте отбора скопилось установленное количество присланных через диспетчера карточек или наступило установленное время поездки.)

2. Когда водитель последующего участка забирает детали в месте складирования А, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к контейнерам, и оставляет их на приемном пункте сбора карточек данного производственного участка. Привезенные с собой пустые контейнеры водитель оставляет и берет контейнеры с деталями.

3. На место каждой снятой с контейнера карточки заказа он прикрепляет привезенную с собой карточку отбора. При этом внимательно сравнивает обе карточки.

4. Когда начинается обработка доставленных с предшествующего участка изделий, карточки отбора с освобождающих контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора крточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке привезенные водителем карточки заказа забираются с приемного пункта сбора карточек «Канбан» в строго определенное время (или когда произведено строго определенное количество деталей) и оставляются на пункте сбора карточек произведенного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования А.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

7. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предыдущем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка.

8. Когда изделие, деталь или узел готовы, их вместе с карточками заказа помещают на месте складирования А, чтобы водители погрузчика с последующего участка могли вновь забрать их в любое время.

Таким образом, цепочка движущихся карточек «Канбан» способствует сбалансированности производственных процессов на всех технологических стадиях изготовления продукции в соответствии со штучным временем выпуска изделий на сборочной линии.

Может быть использован и метод сигнальной карточки для всех типов контейнеров. Сигнальная карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение.

Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «Канбан» требуется соблюдать ряд правил:

1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Это правило требует полной перестройки традиционной системы производства (транспортировки, производственного процесса, материальных потоков). Правило 1 имеет дополнения. Любое перемещение изделий без карточек "Канбан" запрещается. Любой отбор, превышающий количество карточек "Канбан", запрещается. Количество карточек "Канбан" должно всегда строго соответствовать количеству продукции.

2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком. Таким образом, используя правила 1 и 2, все технологические процессы начинают работать как единый конвейер. В результате, если возникнут какие-то неполадки на одном из производственных участков, может остановиться весь процесс производства. Правило 2 имеет дополнения: производство в больших количествах, чем указано в карточках «Канбан», запрещается; различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «Канбан».

3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Система «Канбан» расстраивается, если это правило не соблюдается. Если несколько бракованных деталей обнаружено на последующем этапе, то процесс автоматически останавливается, так как на линии на этот случай не предусмотрено никаких специальных запасов изделий, а брак возвращается исполнителям.

4. Число карточек «Канбан» должно быть минимальным. Учитывая, что число карточек отражает максимальный запас деталей и узлов, их число должно быть по возможности минимальным. Система рассматривает рост материальных запасов как источник безвозвратных потерь.

5. Карточки «Канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса («точная настройка» с помощью системы «Канбан»).

Такая «точная настройка» становится возможной благодаря одному из наиболее примечательных свойств системы – ее приспособляемости к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства. Участки получают производственные задания лишь тогда, когда карточка заказа открепляется от контейнера. И лишь на сборочном конвейере имеется график последовательности выпуска продукции за смену, выполняемый на дисплее ЭВМ, который определяет и информирует, какой тип узла или агрегата ставится на автомобиль. В итоге, хотя по предварительному месячному плану необходимо было изготовить в течение дня б узлов А и 4 узла Б, к концу дня это отношение может быть изменено, и никто не пересматривает сменные графики для всех участков производства. Изменения происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходимостью, в соответствии с количеством открепленных карточек «Канбан». Такая «точная настройка» позволяет приспосабливать производство лишь к небольшим колебаниям спроса в пределах 10 % (за счет изменений частоты перемещения карточек «Канбан» и без изменения их общего количества). В случае большего изменения спроса планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это значит, что штучное время в каждом цехе должно быть пересчитано и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке. Для внедрения системы «Канбан» должны быть созданы следующие предпосылки:

– во-первых, должно быть сбалансировано производство или принята слабоколеблющаяся дневная выработка продукции. Для этого на предприятии необходимо заранее ввести сквозное планирование процессов производства, довести до сведения каждого цеха и каждого поставщика производственный план на следующий месяц по номенклатуре и количеству изделий, чтобы они могли заранее рассчитать свое штучное время, потребности в рабочей силе, материальных запасах, а также внести необходимые изменения в производственный процесс;

– во-вторых, стандартизировать качество и нормировать работы, что сможет обеспечить ритмичную поставку продукции на последующих стадиях без брака.