2 Напрямки стратегічних змін

1. Стосується організаційної структури

Організація структури

Елементи проектування

1. Поділ праці та спеціалізація

2. Департаменталізація (процес організації відокремлення. Він дозволяє розширити сферу діяльності)

3. Кооперація (зростає спеціалізація окремих робіт; обмеження можливостями щодо їх координації. Для вирішення цієї проблеми необхідно згрупувати схожі роботи їх виконавців)

5.2Норми керованості

Для визначення оптимальної норми керованості широко використовують ситуативний підхід,в якому передбачається аналіз чинників, що впливають на визначення керованості.

Чинники:

1. Ті, що пов’язані з роботою:

• Схожість робіт

• Територіальна віддаленість робіт

• Складність робіт

2. Пов’язана з тими, хто керує і тим ким керують:

• Рівень підготовки підлеглих

• Рівень підготовки керівників.

3. Пов’язані з керівництвом та організацією:

• Якість у делегуванні прав і відповідальності

• Чіткість у підготовці цілей

• Стабільність в організації

• Об’єктивність у вимірюванні результатів робіт

• Техніка комунікації

• Кількість ієрархічних рівнів в організації

• Рівень потреб

Для вищої ланки кількість підлеглих не повинно перевищувати 7 осіб,у нижчій ланці 20-30 осіб.

Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих у керівника. В результаті для з’єднання ланок організації збільшується кількість ієрархічних рівнів.

Переваги:

1. Керівник змушений делегувати свої повноваження.

2. Підбір спільної і кваліфікованої команди.

Недоліки:

1. Перевантаження керівника під час вирішення завдань.

2. Можливість втрати контролю над підлеглими.

Централізація та децентралізація. У невеличкій організації всі рішення можуть прийматися її керівником. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У цій ситуації виникає запитання: чи повинні права бути концентровані або розподілені в організації? На практиці це дилема централізації або децентралізації, яка являє собою проблему у проектуванні організації.

Централізація - це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручування інформації під час передачі її через усю кількість рівнів управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення «спускаються» зверху вниз, дозволяє використовувати досвід та краще розуміння цілей організації, які притаманні керівникам вищих ланок управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.

Децентралізація - це передача або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижчі рівні управління організацією. Завдяки децентралізації повноваження на вирішення багатьох питань передаються на нижчі ланки управління, що забезпечує зменшення обсягу роботи вищого керівництва, вивільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижчих ланок управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що у свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень.

Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень, способами вирішення цієї проблеми через різний ступінь розподілу прав і відповідальності по «вертикалі» управління.

Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізація не може розглядатися поза зв´язком із централізацією. Вона існує лише стосовно централізації, і в цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень у ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав.

Переваги та недоліки централізації

Переваги

1. Рішення приймає особа, яка добре знає роботу всієї організації

2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають, зазвичай, великий досвід

3. Усуваються дублювання робіт, отже зменшуються витрати

4. Централізація управління забезпечує можливість зростання кваліфікації менеджерів

Недоліки

1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами

2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями

3. Довгі лінії комунікації викликають втрати часу

4. Менеджери нижчого рівня управління практично усуваються від процедури прийняття рішень

Ступінь централізації або децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:

■ число рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;

■ важливість рішення для організації в цілому;

■ ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення.

Переваги та недоліки децентралізації

Переваги

1. Рішення приймаються швидко

2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки

3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується

4. Відсутність необхідності в розробці детальних планів

Недоліки

1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації

2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера

3. Звуження кола інтересів та масштабності мислення менеджерів середньої ланки

4. Перешкода уніфікації правил та процедур

Делегування повноважень

Делегування це передача завдання влади, відповідальності і повноважень.

Делегування це постановка мети перед виконавцем і одночасно надання засобів її осягнення і відповідальності за якість результату.

Принципи делегування

• Чітко визначити рівень виконання і необхідні дії.

• Визначити час звіту про результати

• Інформувати колектив на який поширюється делегована влада.

• Забезпечити підлеглого необхідною інформацією.

• Оцінювати терміни, а не методи досягнення результату.

• Делегувати послідовно, а не тільки нудні та поточні завдання.

• Надавати підлеглим можливість вибору делегованих завдань.

Заповіді яких повинен дотримуватися керівник при делегуванні:

1. Повна інформативність підлеглого;

2. Щирість у взаєминах;

3. Лояльність до підлеглого;

4. Підтримка і відстоювання стосовно інтересів;

5. Надання всілякого спрямування підлеглому.

Заповіді підлеглого, якому делегують:

1. Дій в дусі керівника;

2. Абсолютна лояльність до керівника;

3. Не проведення власної політики й тактики;

4. Абсолютна коректність;

5. Повне інформування керівника.

Фактори що стримують делегування повноважень

Для керівника:

1. Відсутність довіри до підлеглого;

2. Острах ризику;

3. Відсутність здатності управляти шляхом розподілу роботи;

4. Думка про свою незамінність.

Для підлеглого:

1. Острах за можливі помилки;

2. Відсутність інформації для ефективного виконання завдань;

3. Відсутність впевненості у своїх силах;

4. Відсутність стимулів при виникненні додаткової відповідальності.