Типологія конфлікту

Міжособистісний конфлікт - найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу чинність, час використання встаткування або схвалення проекту. Кожний з них поважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояще керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівникові.

Міжособистісний конфлікт також може проявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами й цінностями іноді просто не в змозі ладити один з одним. Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені.

Конфлікт між особистістю й групою. Між окремою особистістю й групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика приведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його однаково можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він іде проти думки групи.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть в найкращих орагнізаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, які вважають, що керівник ставиться до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися й спробувати «розрахуватися» з ним зниженням продуктивності. Яскравий приклад міжгруппового конфлікту - конфлікт між профспілкою й адміністрацією.

Класифікація конфліктів залежить від ряду факторів: способу їхнього вирішення, природи виникнення, наслідків для учасників, ступеня виразності, якості учасників.

Антагоністичні конфлікти являють собою дозволи протиріччя у вигляді руйнування структур всіх конфліктуючих сторін або відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця одна сторона й виграє: війна до перемоги, повна поразка супротивника в суперечці.

Компромісні конфлікти допускають кілька варіантів їхнього дозволу за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, строків, умов взаємодії.

Наприклад, заводу-виготовлювачу постачальник не доставляє замовлений виріб у призначений строк через відсутність коштів в останнього на транспортування вантажу. Завод вправі вимагати виконання графіка поставок, але в суміжника змінилися умови. Можливо, при взаємній зацікавленості, досягти компромісу: змінити графік поставки, допомогти із кредитом, почати переговори.

Характерною рисою вертикальних і горизонтальних конфліктів є обсяг влади, яким розташовують опоненти, на момент початку конфліктних взаємодій. Вертикальні - припускають розподіл влади по вертикалі зверху вниз, що й визначає різні стартові умови учасників конфлікту: начальник - підлеглий, вищестояща організація - підприємство, мале підприємство - засновник. При горизонтальних конфліктах передбачається взаємодія рівних по обсязі розташовуваної влади або ієрархічному рівню суб'єктів: керівники одного рівня, фахівці між собою, постачальники - споживачі.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, військові зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й рівню учасників конфлікту: міжнародними (при міждержавних зіткненнях), правовими, соціальними, етичними.

При схованому конфлікті відсутні зовнішні агресивні дії між конфліктуючими сторонами, але при цьому використаються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або в нього немає достатньої влади й чинностей для відкритої боротьби.

Найпоширеніші конфлікти вертикальні й змішані. Вони в середньому становлять 70-80-% від всіх інших. Вони також найбільш небажані для керівника, тому що в них він як би «зв'язаний по руках і дія керівника розглядається всіма співробітниками через призму цього конфлікту. Розподіл конфліктів на види досить умовно, твердої границі між різними видами не існує й на практиці виникають конфлікти: організаційні вертикальні міжособистісні; горизонтальні відкриті міжгрупові й т.п

Конфлікти розрізняють і по їхньому значенню для організації, а також способу їхнього дозволу. Розрізняють конструктивні й деструктивні конфлікти. Для конструктивних конфліктів характерні розбіжності, які торкають принципу цілісності організації і її членів і дозвіл яких виводить організацію на новий більше високий й ефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти приводять до негативних, часто руйнівних дій, що приводить до різкого зниження ефективності роботи групи або організації.

Сучасна конфліктологія передбачає низку ефективних засобів розв'язання конфлікту:

1. під час переговорів пріоритет має надаватись обговоренню тих питань, що призвели до конфлікту;

2. учасники конфлікту повинні прагнути зняти психологічну і соціальну напругу, демонструючи взаємну повагу один до одного;

3. сторони переговорів повинні створити атмосферу публічного рівноправного обміну думками, відкрито обговорювати взаємно незручні питання;

4. учасники переговорів повинні прагнути до компромісу.

На останній стадії остаточно долаються конфліктні суперечності та припиняється боротьба. Врегульований конфлікт має позитивний суспільний сенс: сприяє розв'язанню важливих суспільних проблем і поліпшує соціально-психологічні характеристики суб'єктів групової взаємодії, оскільки вчить їх великому політичному мистецтву — цивілізовано боротися й обстоювати свої інтереси та права.

Виникнення та методи вирішення конфліктних ситуацій в готелі

Об'єктивна причина пов'язана зі складною суперечливою ситуацією: незадовільні умови роботи, нечіткий розподіл функцій та обов'язків — ці проблеми належать до ряду потенційно конфліктних, тобто об'єктивно є тією можливою основою, на базі якої виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характеру вірогідність виникнення конфліктів досить велика.

У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, які треба ділити, розходження з метою, розходження в поданнях і цінностях, розходження в манері поводження, рівні утворення й т.п.

Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може веліти, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи . Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиного підпорядкування.

Розходження з метою. Можливість конфлікту росте в міру того, як організації стають більше спеціалізованими й розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділу можуть самі формулювати свої мети й більша увага приділяти їхньому досягненню, чим досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більше різноманітної продукції і її різновидів, тому, що це підвищує конкурентноздатність і збільшує обсяг збуту. Однак, цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати - ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Розходження в поданнях і цінностях. Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Розходження в манері поводження й життєвому досвіді. Ці розходження можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно проявляють агресивність і ворожість й які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, чревату конфліктом.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітників, що нова схема оплати праці, ув'язана із продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки» з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність визначити посадові обов'язки й функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або збільшитися через нездатність керівників розробити й довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Управління будь-яким підприємством та особливо його функціонування незмінно супроводжуються різного роду конфліктами. Незважаючи на існування різних підходів та поглядів щодо визначення значення, місця конфліктів, методів їхнього вирішення тощо, сучасні дослідження показують, що головною є не дискусія з приводу того позитивним чи негативним явищем є конфлікт, чи які заходи потрібно здійснити аби унеможливити виникнення конфліктів, а доцільність у формуванні ефективної системи управління конфліктами. Адже, як свідчить практика управління конфліктами, часто взагалі відсутнє як таке, а здебільшого є елементом управління іншими процесами чи організацією загалом або є несистемним процесом.

Важливість виокремлювати власне управління конфліктам обумовлюється абсолютною відмінністю процесу та стану конфлікту від усіх інших процесів та станів в організації, а також абсолютно іншими підходами та цілями цього управління.

Як відомо, конфлікти впливають на результативність організації, змінюючи її різні показники, зокрема обсяг виробництва, обсяг збуту, дохід тощо. Безумовно ця зміна показників може бути як позитивною, так і негативною, але чітко відомо, що вона існує, тому у будь-якому разі ефективне управління конфліктами здатне оптимізувати вплив конфліктів на результативність.

Тобто формування ефективної системи управління конфліктами поклкане сприяти розвитку підприємства, роблячи ефективнцішою систему управління підприємством загалом, що своєю чергою посилюватиме його конкуренті переваги. Крім того, формуючи ефективну систему управління конфліктами, є можливість впливати на конкурентоспроможність підприємства, що залежить від кількісних та якісних показників діяльності підприємства, які, як зазначалось, можуть бути змінені під дією конфліктів.

Незважаючи на доцільність існування системи управління конфліктами на практиці через деякі об’єктивні та суб’єктивні причини така система не повністю сформована та реалізована.

У будь-якому туристському чи готельному бізнесі завжди мо­жуть виникати конфліктні та передконфліктні ситуації.

Туристи — це насамперед споживачі, які платять гроші для того, щоб одержати приємний, максимально комфортний, цікавий і не втомливий відпочинок.

Психологи, що спеціалізуються на туристській індустрії, в ос­новному розрізняють передконфліктні й конфліктні ситуації.

Передконфліктні ситуації в основному породжуються суттєви­ми розбіжностями між очікуваннями туриста і його конкретними враженнями, отриманими від подорожі загалом та її окремих скла­дових.

Наприклад, вартість послуг ГП видалася туристові надто зави­щеною за відсутності необхідних побутових і санітарно-гігієнічних умов (немає гарячої води, холодний туалет у дворі і т. п.). У цьому випадку власник ГП повинен виважено підходити до питання ціно­утворення і дотримання співвідношення «ціна—якість». Найчасті­ше передконфліктні ситуації ініціюються так званою «ціновою дис­кримінацією», коли ті ж послуги коштують для співвітчизників дешевше, ніж для іноземних туристів. Тут слід зазначити, що за­конодавство багатьох країн і ряд актів міжнародного приватного права закріплюють неприпустимість «цінової дискримінації» і що власники ГП при веденні негнучкої цінової політики ризикують мати судові розгляди зі своїми клієнтами. Однак у більшості ви­падків досвідчені власники не допускають прояву конфліктних ситуацій, а у випадку виникнення таких — намагаються вирішити проблемну ситуацію шляхом переговорів чи поступок за свій раху­нок, тому що невелика поступка одному вибагливому клієнтові не принесе великих збитків ГП.

Іноді мають місце конфліктні ситуації. У більшості випадків вони пов'язані з так званими «складними» клієнтами, до яких зви­чайно відносять надмірно вимогливих гостей. Однак у практиці ГП конфліктних ситуацій трапляється значно менше, ніж у готелях, оскільки вважається, що власники ГП до гостей став­ляться дуже уважно і виявляють гостинність.

Необхідно пам'ятати, що ГП не є окремим суб'єктом туристсь­кої індустрії — вона, як будь-який інший готель чи ресторан, пе­ребуває в тісній взаємодії з тураґентами або туроператорами, що також відповідають за своїми обов'язками.

Підтримка репутації доброго й надійного партнера — запорука подальшого процвітання бізнесу власників ГП.

Способи, до яких ви вдаєтеся при вирішенні складних си­туацій, є кінцевим випробуванням, яке свідчить про ваш профе­сіоналізм та вміння керувати взаємостосунками між людьми, особ­ливо якщо проблема, що виникла, не є результатом допущеної вами помилки, а результатом обставин, ініційованих кимось або чимось.

Може скластися враження, що першопричиною скарг є важкий день, але досить небезпечно розглядати скаржника як набридливу муху, не сприймаючи його серйозно. Кожна скарга є своєрідним попереджувальним знаком, тим лакмусовим папірцем, який по­відомляє вам про те, що щось негаразд із вашою послугою або продуктом.

Гака скарга надає вам можливість виправити стан справ ще до того, як ваші гості поїдуть і більше до вас ніколи не повернуться. Багато гостей ненавидять скаржитися і багато чого можуть стерпі­ти перед тим, як вам поскаржитися. Коли ж вони вже скаржаться, то через щось значне, а якщо ні, то це є результатом ряду дрібних неприємностей, які їм дошкуляли раніше, і в момент, коли додала­ся ще одна, їхня чаша терпіння переповнилася.

Вашим завданням є зробити все, щоб вирішити проблему і пере­творити скаржника на задоволеного клієнта.

Якщо ви цього не зробите, то скаржник ніколи більше до вас не повернеться і складе вам погану репутацію, без якої ви, певна річ, могли б якось обійтися. Але якщо вам вдасться зробити із скарж­ника знову задоволеного клієнта, то він розповідатиме всім своїм друзям про те, як у вас до нього добре ставилися і як швидко і вправно на його скаргу відреаґували.

Як працювати зі скаргами?

• Звертайте увагу на прояви незадоволення ще до того, як вони переростуть у скарги.

Гість стукає пальцями по столу і виглядає роздратованим або стоїть посеред кімнати і виглядає нетерплячим та злим? Делікатно запитайте, що його не влаштовує.

• Поводьтеся спокійно й уважно слухайте.

У жодному випадку не переривайте монолог гостя. Дайте мож­ливість вашому гостеві все детально розповісти. Не сприймайте скаргу як власну образу, навіть якщо ваш гість поводиться з вами грубо.

• Обов'язково подякуйте своєму гостеві за подану вам скаргу. Вислухайте кожну скаргу, навіть найдрібнішу на ваш погляд, з розумінням, покажіть, що ви також стурбовані ситуацією і не­гайно приступайте до розв'язання проблеми.

• Висловіть свої вибачення.

Гостеві не потрібні вибачення, йому потрібне виправлення си­туації. Дайте зрозуміти вашому гостеві, що ви самі дуже прикро засмучені, що так сталося. Довго не вибачайтеся, а краще дійте.

• Ніколи не сперечайтесь і не показуйте, що ви не згідні. Слухайте зосереджено те, що вам розповідає ваш гість. Це спра­вить на нього враження, що ви вдумливо ставитеся до його скарг.

• Визначте, що необхідно зробити, і робіть це.

Зупиніться на тому вирішенні проблеми, яке найбільш відпо­відатиме даній ситуації. Посприяйте тому, щоб те, що ви виріши­ли, було зроблено швидко і точно.

Пам'ятайте, що незадоволений гість потребує в першу чергу по­рядного поводження з ним та негайного виконання обіцяного.

• Отримайте схвалення гостя на те, що ви збираєтеся зробити. Запропонуйте альтернативні розв'язання проблеми і ні за яких

обставин не пропонуйте того, що Ви не зможете виконати. Поста­райтеся зробити із скаржника знову задоволеного клієнта. Поясніть йому, що ви збираєтеся робити і для чого.

• Ще раз подякуйте гостеві. Те, що він поскаржився вам, набага­то краще, ніж те, що він мовчки припинить свій відпочинок у вас і піде до іншого господаря. Поскаржившись, гість вказує вам на ті помилки, які можуть повторитися іншим разом і з іншим гостем.

• Прослідкуйте, щоб причини, які викликали скаргу, були усунуті. Зробіть усе можливе, щоб така скарга більше не виникала і причини, що її породили, були усунуті.

Проблемні ситуації чи проблемні люди?

Насправді існує не так багато людей, які скаржаться для того, щоб тільки на щось поскаржитися. Більшість людей, яким дово­диться скаржитися, змушені робити це через проблему, з якою вони зіткнулися і не здатні самостійно вирішити її без вашої допо­моги.

Ви уникнете багатьох скарг, якщо зможете передбачити мож­ливі проблемні ситуації та будете готові вирішувати їх.

Деяких проблемних ситуацій можна уникнути і потрібно уни­кати. Чому ваші гості повинні скаржитися на холодну постіль або погане забезпечення теплою водою? Замість того, щоб говорити (із зітханням): «Ви вже четвертий, хто скаржиться на це у цьому місяці», чи не краще щось зробити у напрямку вирішення даної проблеми.

Проблемні люди, з одного боку, досить рідкісні, але зустріча­ються. Рецепт їхньої «нейтралізації» простіший простого, але, ра­зом з тим, чи не найскладніший: терпіння, терпіння і ще раз терп­іння.

Процедура задоволення скарг, вирішення проблем та роботи із незадоволеними клієнтами потребує певних навиків у спілкуванні:

• будьте завжди готові поставити себе на місце гостя,

• будьте завжди готові вислухати,

• будьте завжди готові роз'яснювати йому альтернативні шляхи вирішення проблем.

Як оптимально можна вирішувати проблеми ваших гостей?

Мати справу з вирішенням проблеми дуже подібне до ситуації, коли потрібно надати інформацію — з тією особливістю, що ситу­ація вимагає першочергового вирішення або більшої участі та ініціа­тиви з вашого боку.

• Задавайте уточнюючі запитання, щоб точно визначити про­блему.

• Вирішіть проблему самі, якщо ви в змозі це зробити.

• Якщо ви не можете це зробити самі, знайдіть когось, хто зможе це зробити.

• Не ігноруйте проблему і не ухиляйтеся від її вирішення. Вона дуже важлива для вашого гостя.

• Не звинувачуйте вашого гостя ні в чому. («Інструкція знахо­диться за телефоном. Ви що, її не бачили?»).

• Не смійтеся над проблемою. Можливо вам здаватиметься смішним, що гість, втративши надію знайти вас, закінчив пошук посеред поля. Але для гостя це, можливо, не здаватиметься смішним і він не зрозуміє жарту.

• Не кажіть ніколи: «Я не знаю», «Я не можу вам допомогти», «Ми з цим справи тут не маємо».

Як поводитися із «незручними» гостями

Більшість ваших гостей апріорі приємні, життєрадісні люди, з якими легко спілкуватися. Але обов'язково знайдеться і декілька таких, які випробовуватимуть ваше терпіння. Сприймайте «незруч­них гостей» як випробування вашого професіоналізму — не роз­глядайте їх як ваші проблеми.

• Усміхайтеся і не показуйте роздратування.

Не приймайте все на свій рахунок. Старайтеся забезпечити ба­ланс між потребами (вимогами) клієнта та послугами, які ви мо­жете (не можете) йому надати.

• Постарайтеся зрозуміти, чого гість дійсно хоче.

Дуже часто стається так, що незручні клієнти потребують тільки одного — щоб на них хтось звертав увагу.

• Постарайтеся задовольнити потреби гостя якнайшвидше та якнайефективніше.

Ви також повинні знати, що коли ви неспроможні виконати те, чого хоче ваш гість, ви завжди маєте можливість запропонувати йому інше альтернативне вирішення його бажання.

Як робити компліменти вашим гостям

Якщо ви навчилися професійно вирішувати проблемні ситуації, то вам ще необхідно навчитися правильно робити похвали та ком­пліменти вашим клієнтам.

• Посміхайтеся і завжди дякуйте.

• Користуйтеся потенційними перевагами, які дають при про­дажу послуг компліменти.

• Визначте, що подобається у вас вашим гостям. Зробіть усе можливе, щоб ваші гості захотіли ще раз до вас приїхати і пореко­мендували ваш будинок своїм друзям.

Спеціалісти рекомендують декілька правил запобігання конфліктам:

1. Виявляйте поступливість. Для запобігання конфліктам бажано знайти компроміс. Необхідно поглянути ширше на подію, чиюсь поведінку. Можна скористатися таким прийомом: менеджер турагентства може подумки поставити себе на місце туриста-бунтівника. Тільки тоді можна зрозуміти іншого. Готовність зробити поступку завжди пом'якшує конфлікт.

2. Будьте доброзичливі. Доброзичливість у ставленні до розхвильованого туриста допоможе змінити його наміри. Для менеджера туристичної фірми, адміністратора готелю, наглядача музею, екскурсовода, офіціанта, бармена не потрібно надзвичайних зусиль, щоб посміхнутися співрозмовнику.

3. Дотримуйтеся дистанції. Коли причиною конфлікту є психологічна несумісність двох людей, то кращий спосіб її подолати — збільшити між ними дистанцію. Так, якщо офіціант виявив, що за закріплений за ним столик сів споживач, з яким у нього раніше склалися конфліктні стосунки, то він може попросити свого колегу обслужити його.

4. Цінуйте те, що маєте. Для попередження конфліктів важливо усунути причини невдоволення туристів і працівників туризму. Невдоволеність роботою пов'язана з декількома несприятливими факторами: одноманітністю роботи, конфліктами в колективі, несприятливими стосунками з керівниками, необґрунтованими претензіями споживачів до якості обслуговування.

5. Будьте психологічно компетентні. Для запобігання конфліктним ситуаціям велике значення має психологічна підготовка працівників туризму, що включає розвиток навичок діалогу з клієнтом, проведення групових занять — обговорень можливих соціально-психологічних ситуацій, а також проведення ситуаційно-рольових ігор і конкурсів професійної майстерності.

6. Поважайте себе та інших. В основі стосунків персоналу турфірм, готелів, ресторанів і музеїв з туристами повинен лежати принцип взаємної поваги. Турист має отримати оптимальні умови для відпочинку. Завдання працівників туристичної сфери — найбільш повно задовольнити його попит. Однак не слід забувати і про почуття власної гідності. Деякі багаті туристи, можуть зневажливо ставитися до персоналу, оскільки вважають, що вони платять гроші. Цього не слід допускати.

7. Володійте собою. Якщо не стримувати зовнішніх виявів емоцій, то постійна схвильованість і запал можуть стати серйозною перешкодою для роботи. Щоб володіти собою, працівнику туристичної сфери важливі: привітно-ввічливий вираз обличчя, легка посмішка. Якщо працівник буде абсолютно щирим у виявленні своїх почуттів, то він, можливо, ризикує постраждати від жорстоких туристів.

8. Умійте заспокоїти. Якщо турист занадто схвильований, не може контролювати свій голос і лексику, то на перший план виходить уміння менеджера заспокоїти таку людину. Для цього можна запросити клієнта в окреме приміщення, в окремій кімнаті можна сісти поруч з клієнтом і попросити докладно розповісти про причину його невдоволення. Під час розповіді бажано продемонструвати своє співчуття й розуміння. Як правило, обурений клієнт хоче, насамперед, щоб його з розумінням вислухали. Після цього він заспокоїться, особливо коли відчує співчуття і бажання допомогти. Тоді можна запропонувати йому випити кави, чаю або хоча б води, а потім попросити викласти скаргу письмово. Все це дасть змогу заспокоїти туриста, зупинити конфлікт на початкових стадіях його розвитку і запобігти непередбачуваним наслідкам.