Связь между стимулом и ожиданиями

Рис. 6.4

Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными.

1	Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимое.
2	Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
3	Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости менеджеры должны сделать следующее.

1	Устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
2	Разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Модель Портера-Лоулера

(1960-е годы)

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости (рис. 6.5.).

Рис. 6.5

Согласно модели Л. Портер и Э. Лоулер достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

Выводы: результативный труд приносит удовлетворение, а не наоборот: удовлетворение ведет к достижению высоких результатов.

Теория постановки целей э. Лока

Суть этой теории состоит в том, что людей необходимо мотивировать таким образом, чтобы они воспринимали цели организации как свои и получали удовлетворенность от их достижения.

6.4. Система мотивации организации

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование (табл. 6.4), разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.

Таблица 6.4

Элементы материального стимулирования

Доход работника предприятия	Заработная плата	Тарифная часть
		Надбавки, премии, дополнительные выплаты
	Социальные выплаты	Оплата транспортных расходов
		Субсидии на питание
		Страхование
		Медицинское обслуживание
		Помощь в обучении
		Другие

Нематериальные способы и приемы стимулирования

Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности

1. Создавайте хорошее рабочее окружение.

2. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

3. Периодически проводите с подчиненными собрания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для неформального общения людей.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении

1. Ищите и находите формы признания достоинств работников.

2. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

3. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Привлекайте сотрудников к управлению.

7. Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.