3.2. Мероприятия по оптимизации деятельности ооо «регион трейд» (Далимо)

Рассмотрев цепь поставок «Далимо», а так же продиагностировав показатели KPI предприятия и построив корреляционно – регрессионную модель можно приди к выводам, что транспортные затраты зависят прежде всего от коэффициентов эффективности использования транспорта. С учетом того, что анализ показал долю таких затрат в «Далимо» более 30%, то это является большим стимулом для его оптимизации и отразится синергетическим эффектом на всех издержках предприятия «Далимо».

Таблица 3.5 Рекомендации по совершенствованию деятельности «Далимо» по показателям модели регрессии

Показатель модели регрессии	Рекомендуемые улучшения деятельности
коэффициент использования машин в работе (х1)	Повышение планирования автомобилей «Далимо» путем автоматизации данной деятельности за счет внедрения SAP TM в практику деятельности «Далимо»
коэффициент использования рабочего времени автомобиля (х2)	Повысить за счет автоматизированного планирования автотранспорта, а так же за счет внедрения технологии интернета вещей и интеграции данной технологии с ПО SAP TM, проведение реинжиниринга бизнес-процессов планирования транспортировки «Далимо»
коэффициент использования грузоподъемности машин (х3)	Внедрения модуля в ПО SAP TM, которое будет учитывать расположение груза в автомобиле для повышения его оптимальной загруженности,

Далее рассмотрим данные мероприятия более подробнее, исходя из тех проблем, с которыми сталкивается в своей работе «Далимо».

В первую очередь, как показал корреляционно – регрессионный анализ в повышении эффективности нуждается показатель KPI коэффициент использования рабочего времени автомобиля, так как он имеет наибольшее влияние на транспортные расходы, а так же имеет относительно невысокие значения исходя из практики данных предприятий. Более того этот показатель в динамике 4 лет имеет основную тенденцию к снижению.

В связи с этим, в данной работе предлагаю «Далимо» повысить данный показатель до целевых значений в 0,98. Для этого необходимо исключить все простои грузовых автомобилей. В «Далимо» как показал анализ это прежде всего ожидание операций выгрузки погрузки, несвоевременное выполнение заданий транспортировки, прибытие на объект раньше или позже установленного срока, что заставляет водителей ждать, простаивая автомобилю. Так же операции по техническому обслуживанию автомобилей отнимают много рабочего времени.

В «Далимо» необходимо разработать систему, которая регламентировала бы данные процессы для их моментального выполнения, а так же многие процессы должны быть исключены, как ожидание выгрузки, погрузки, для этого необходима слаженная работа всех подразделений «Далимо», а так же интеграция всей цепи поставок.

Корреляционно – регрессионный анализ показал, что автотранспорт «Далимо» приносит прибыль только, когда он движется в пути, в моменты простоя же данные автомашины превращаются в бесполезные активы, которые отнимают деньги «Далимо». Следовательно, данные простои следует исключить.

Для этого так же «Далимо» помогут системы GPS, гланас, которые при простое машины более 20 минут, сообщали бы оператору, который связывался бы с водителем о неполадке, а так же корректировал дальнейший ход действий водителя для избегания его ожиданий в терминалах и пунктах перевалки груза.

Совместное использование «1С:TMS» с «1С:Центр спутникового мониторинга ГЛОНАСС/GPS» расширит функциональные возможности системы и позволит дополнительно в режиме реального времени осуществлять мониторинг и контроль подвижных объектов, транспорта или персонала «Далимо»:

• контроль местоположения и фактического пробега автомобиля «Далимо»;

• отчеты по фактическому расходу топлива, фиксация заправок и сливов топлива «Далимо»;

• оповещения при наступлении различных событий у водителей «Далимо»;

• пресечение отклонений от запланированных маршрутов;

• получение сигнала от тревожной кнопки SOS для обеспечения безопасности перевозок;

• контроль скоростного режима, превышения допустимой скорости;

• контроль работы пеших сотрудников.

Интеграция систем ГЛОНАСС/GPS мониторинга с программами 1С – возможности и преимущества «Далимо». В первую очередь, интеграция 1С и систем ГЛОНАСС/GPS мониторинга необходима для того, чтобы избавиться от ручного труда по оформлению, выписке и заполнению «Путевых листов».

При ручном оформлении документов зачастую возникают ошибки. Из-за неразборчивого почерка оператора они могут плохо читаться. Искажение данных приводит к тому, что становится сложно контролировать расход ГСМ, пробег автотранспорта и рабочее время сотрудников «Далимо».

Интеграция полностью решает эти проблемы. В «1С:Предпнриятие» из системы спутникового мониторинга ГЛОНАСС/GPS в режиме реального времени поступают данные о работе автопарка, на основании этих данных «Путевые листы» заполняются автоматически. Также автоматически начисляется амортизация, контролируется выработка сотрудников, списываются ГСМ, запасные части и расходные материалы. В итоге вероятность возникновения ошибок сводится к нулю.

Все это дает возможность «Далимо» четко контролировать работу транспортных средств и водителей. Время на выполнение рутинных операций сокращается в разы, а это значит, что можно оптимизировать штат операторов и сэкономить средства компании «Далимо».

Существует несколько вариантов интеграции ГЛОНАСС/GPS с программами 1С:

1. Прямая интеграция «Далимо»: данные выгружаются из ГЛОНАСС/GPS и загружаются в конфигурацию «1С:Предприятие 8», установленную у заказчика. Поскольку на предприятиях используются различные системы ГЛОНАСС/GPS и различные, в том числе кастомизированные, конфигурации 1С – каждая такая интеграция превращается в проект. Поэтому прямая интеграция является самой трудозатратной как по времени, так и по финансам.

2. Интеграция через систему «1С:Центр спутникового мониторинга ГЛОНАСС/GPS» (далее – 1С:ЦСМ): данные автомобильных трекеров при этом поступают в 1С:ЦСМ напрямую.

3. Интеграция через систему планирования доставки заказов «1С:TMS Логистика.Управление перевозками» : решение поддерживает функцию автоматического формирования «Путевого листа», легко интегрируется с «1С:ЦСМ» и позволяет выполнять план-фактный анализ показателей деятельности автопарка.

4. Интеграция через «1С:Управление Автотранспортом ПРОФ» эта система создана для управления имуществом автопарка и позволяет не только формировать «Путевые листы», но и вести учет всех затрат по автопарку, в т.ч .рассчитывать заработную плату водителям.

Вариантов интеграции между конфигурациями «1С:Предприятия 8» тоже несколько:

• Глубокая интеграция методом объединения баз данных.

• Универсальный обмен данными между любыми решениями 1С

• Импорт/экспорт данных через промежуточный файл xml, в ручном или в фоновом режиме.

На сегодняшний день возможности интеграции ГЛОНАСС/GPS с программами 1С успешно используют многие крупные транспортные предприятия.

Успешный опыт этих компаний наглядно иллюстрирует пользу и выгоды, которые может дать бизнесу использование возможностей интеграции систем спутникового мониторинга и учетных программ, использующихся на предприятии.

Так же в данной работе рекомендую внедрить в деятельность «Далимо» SAP систему класса TM для автоматизации бизнес - процесса транспортировки и его сопутствующих процессов.

Для достижения максимального эффекта от внедрения SAP системы необходимо внедрить в бизнес – процесс транспортировки интернет вещей, это позволит максимально интегрировать SAP систему в деятельность «Далимо».

Исходя из анализа KPI, Главная проблема «Далимо» является повышение динамики показателя соотношение грузооборота и персонала задействованного в бизнес - процессе транспортировке продукции. Данная тенденция означает низкую автоматизации бизнес - процессов логистики и деятельности транспорта, так как показатель отражает повышение численности персонала задействованного в бизнес – процессе транспортировки без повышения грузооборота «Далимо».

Иными словами «Далимо» необходимо провести реинжиниринг бизнес – процессов связанных с транспортировкой продукции, и организация данного процесса в виде адаптивной системы, которая способна масштабироваться без ущерба.

Безусловно, реинжиниринг транспортировки – это не жёсткий алгоритм, выполнение которого гарантирует положительный результат. Скорее, его можно сравнить с выкройкой. Каждая компания «кроит» свои бизнес-процессы (применяет реинжиниринг) по-своему. И это правильно, ведь у каждой фирмы свои организационные, экономические, ресурсные предпосылки. Да и цель у каждой своя. Поэтому существует и применяется масса методов и средств реинжиниринга.

Оптимизация деловых процессов – улучшение каких-то сфер деятельности компании с целью повысить результативность её работы. Эти меры предпринимают, когда положение предприятия стабильно, однако наблюдаются некоторые нежелательные моменты (невысокие продажи, несвоевременные поставки материала, трудности во внутреннем управлении).

Схема оптимизации:

1. Рассматривают существующий бизнес-процесс.

2. Проводят анализ каждой составляющей на предмет рентабельности.

3. Отмечают слабые места.

4. Продумывают меры по устранению недостатков.

5. Разрабатывают и претворяют в жизнь отлаженную систему бизнес-процессов.

Возможные способы оптимизации:

• оптимизация затрат;

• усовершенствование организационной структуры;

• улучшение работы с документацией;

• определение четких сроков поставок в договорах;

• оптимизация денежных потоков.

И оптимизация, и реинжиниринг бизнес-процессов направлены на улучшение бизнеса. Главное, чем они отличаются – масштабностью и методом. Таблица позволяет наглядно увидеть эти различия.

Моделирование процесса реинжиниринга бизнеса складывается из ряда последовательных действий. Каждый шаг требует профессионального подхода, тщательного анализа исходных данных и поставленных задач, подготовки к осуществлению. Выделим пять ключевых этапов:

Этап 1. Предварительная подготовка. На данной стадии в теории создаётся желаемый облик преобразованного предприятия. Высшее руководство компании принимает решение о целесообразности и своевременности проведения реинжиниринга. Производится приготовление всех необходимых для перепроектирования предприятия ресурсов, в том числе назначение участников процесса. Если решение о реинжиниринге принято, то следует поставить в известность всех, кто так или иначе имеет отношение к деятельности организации (поставщиков, клиентов, работников, партнёров).

Этап 2. Стратегическое планирование. Говоря упрощённо, создаётся руководящий комитет, представляющий собой группу специалистов. Число членов может варьироваться от 5-10 человек до 25-30 (в зависимости от величины компании и объёмов предстоящих процессов). Необходимые качества: компетентность в вопросах реинжиниринга, трудоспособность, новаторство, организаторские данные. Комитет совместно с руководством компании обозначает ключевые задачи перепроектирования, создаёт внутренние рабочие группы для проведения анализа реинжинирингового процесса, намечает первоочередные направления и последовательность процедур реинжиниринга. Моделируется макет, формулируется первостепенное стратегическое направление.

Этап 3. Перепроектирование бизнес-процессов. Оно начинается с тщательного предметного анализа процессов (какие функции выполняются, кем, каков уровень продукции и услуг, производительность, затраты), изменений потребностей клиентуры. Также составляется прогноз будущей деятельности предприятия и разрабатывается новая структура процессов. Составляющие реинжиниринга производственного цикла:

• хозяйственные процессы (создание эффективных технологий производства, внедрение инноваций);

• кадровые процессы (разработка новых должностных инструкций, обучающих программ, так далее);

• IT-процессы (введение информационных программ, позволяющих автоматизировать систему управления, взаимодействия с клиентами; создаётся доступная всем участникам реинжиниринга база информации, программное обеспечение).

После окончания разработки модели перепроектирования деловых процессов и его документального оформления необходимо утвердить проект и опробовать его действие (в рамках отдела).

Этап 4. Конверсия. Для осуществления этого этапа нужно сформировать команду конверсии, которой передают полномочия руководство и реинжиниринговый комитет. Она планирует переходный процесс. Главная задача – «разрулить» стрессовую для работников предприятия обстановку, вызванную реинжинирингом.

Этап 5. Воплощение разработок в жизнь. Хотя реинжиниринг – радикальный процесс, переход от прежних бизнес-процессов к новым должен пройти для сотрудников максимально безболезненно.

Так же в данной работе рекомендую «Далимо» оснастить водителей планшетами с специально разработанным программным обеспечением, которое позволяло бы исключить взаимодействие оператора и водителя в процессе транспортировки. В такой системе водитель сам вносит в программное обеспечение статус выполнения перевозки, диспетчер же связывается с водителем только при возникновении внештатных ситуаций.

Согласно общеотраслевым результатам внедрения вышеперечисленных технологий показатель использования машин в работе увеличивается на 10%, использование машин в рабочее время повысится на 7%, использование грузоподъемности машин повысится на 10%. Данные улучшения были выявлены в ходе проведения бенмаркинга логистической системы конкурентов в «Далимо».

Корреляционно-регрессионная модель выявила следующее влияние данных показателей на затраты на транспортировку «Далимо»:

• при увеличении коэффициент использования машин в работе на 10% затраты на транспортировку продукции уменьшатся на 5,2%.

• при увеличении коэффициента использования рабочего времени автомобиля на 7% затраты на транспортировку продукции уменьшатся на 25,27%.

• при увеличении коэффициента использования грузоподъемности машин на 10% затраты на транспортировку продукции уменьшатся на 4,8%.

Таким образом если данные мероприятия дадут «Далимо» сопоставимый экономический эффект с конкурентами, то затраты на транспортировку предприятия «Далимо» уменьшатся на 35,2%.