3.3 Исследование внутренней среды компании

Проведем попроцессное исследование внутренней среды АО «СУЭК», чтобы определить какие из характеристик процесса являются сильными, а какие слабыми сторонами компании. Результаты анализа представлены в таблице 20.

Таблица 20 – Сильные и слабые стороны АО «СУЭК», определяемые действием факторов внутренней среды

Основные деловые процессы	Сильные стороны	Слабые стороны
Осуществление профильного направления деятельности компании	многолетний опыт работы; эффективная работа по созданию имиджа компании; наличие широкой сбытовой сети; высокое качество предоставляемых работ, услуг.	достаточно высокая себестоимость продукции.

Продолжение таблицы 20.

Основные деловые процессы	Сильные стороны	Слабые стороны
Финансовое управление	стабильное финансовое положение; полностью законные схемы расчетов с заказчиками и персоналом.	малый поток и нестабильность инвестиций; наличие заемных средств.
Проведение кадровой работы	компетентность сотрудников; высокий уровень квалификации специалистов; постоянное обучение и повышение квалификации.	долгое обучение новых специалистов; высокий средний возраст сотрудников; трудность подбора новых специалистов.
Материально-техническое обеспечение	наличие автоматизированной системы документооборота; обеспеченность необходимыми средствами, оборудованием, материалами, новейшим программным обеспечением.	средняя скорость внедрения новейших технологий.

Согласно матрице Бостонской консультационной группы, дадим характеристику структуры бизнеса предприятия АО «СУЭК» (рисунок 12).

Рисунок 12 – Матрица BostonConsultingGroup

При построении матрицы доля в общем объеме работ рассчитывалась как отношение общей стоимости производства продукта (услуги) конкретного вида за год к суммарной стоимости всех работ компании, а темп роста определялся, как рост объемов заказов по конкретному виду продуктов (услуг).

Охарактеризуем структуру бизнеса компании.

Направления бизнеса, попавшие в категорию «собаки» имеют низкий темп роста продаж при сравнительно маленькой доле рынка, таким образом предприятию не следует особо фокусировать свое внимание на данных направлениях. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись.

Категория «трудные дети» более привлекательна для бизнеса компании. Относительная доля рынка данной категории маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы BCGи оценить, способны ли «трудные дети» стать «звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случае очень неясная, а ставки высоки, потому они и «трудные дети».

Самым основным, самым базисным направлением бизнеса добыча и обогащение угля. Это и есть те самые «дойные коровы», которые приносят компании постоянную и стабильную прибыль, и именно этому направлению в первую очередь должно уделяться большее внимание. Затратных инвестиций «дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов

В категорию «звезды» частично попала сбытовая деятельность. Данная категория обозначает лидеров быстро растущего рынка. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в «дойных коров».