3. Критерий "правильного решения"

Начинать обсуждение следует с "правильного", а не "приемлемого" решения, потому что, в конечном итоге, все равно придется идти на какие-то компромиссы. Но если нет представления, каким должно быть "правильное" решение, удовлетворяющее тем или иным спецификациям и граничным условиям, то, по сути, его авторы не видят разницы между "правильным" и "неправильным" компромиссом и вполне могут пойти на уступки там, где компромисс невозможен в принципе.

Я усвоил это правило в 1944 году, когда начал работать консультантом в такой солидной компании, как General Motors, занявшись исследованием структуры управления и управленческой политики этой фирмы. Альфред П. Слоун-мл., который в то время занимал должность председателя и главного исполнительного директора General Motors, вызвал меня в офис, когда я еще только собирался приступить к своим исследованиям, и сказал: "Я не буду говорить вам, что именно вы должны исследовать, что должны писать и к каким выводам должны прийти. Это ваше дело. Единственное, что требуется от вас, это искренне изложить свое собственное мнение, т.е. представить свои соображения о том, как "должно быть". Пусть вас не беспокоит наша возможная реакция. Не думайте о том, понравится ли нам ваше мнение. И главное, не задумывайтесь о компромиссах, на которые нам, возможно, придется пойти, чтобы принять ваши рекомендации. В этой компании каждый руководитель знает, как добиться любого компромисса безо всякой помощи с вашей стороны. Единственное, чего они не могут сделать, это выбрать правильный компромисс. Ваша задача в том и заключается, чтобы разъяснить им, что такое — правильно". Руководителю, который принимает решения, не помешает повесить эту длинную цитату над своим рабочим столом и перечитывать ее время от времени.

Существует два вида компромиссов. Один можно выразить старой пословицей: на безрыбье и рак рыба. Второй вид компромиссов описан в притче о Соломоне — половинка ребенка хуже, чем ничего. В первом случае граничные условия все же удовлетворяются. Рыбу ловят, чтобы съесть, а раками, в крайнем случае, можно перекусить. Половинка ребенка, однако, не удовлетворяет граничным условиям, поскольку "полребенка" — это не половинка живого существа. Это тело, разрезанное на две части.

Бессмысленно и бесполезно беспокоиться о том, что следует считать приемлемым и о чем лучше не упоминать в процессе переговоров, чтобы не вызвать отрицательную реакцию собеседника. То, о чем вы беспокоитесь, не произойдет никогда. А возражения и трудности, о которых вы раньше и помыслить не могли, внезапно возникают в виде почти непреодолимых препятствий. Иными словами, начиная с вопроса "Что приемлемо?" вместо вопроса "Что правильно?", человек, принимающий решение, априори проигрывает, потому что, отвечая на этот вопрос, он упускает из виду важные моменты и теряет шанс найти эффективный (не говоря уж о правильном) ответ.

4. Практическое воплощение

Реализация принятого решения на практике представляет собой четвертый важный элемент процесса принятия решения. Определение граничных условий — это самый сложный этап, но превращение этого решения в эффективное действие — еще более трудоемкая и длительная стадия. Тем не менее решение никогда не станет эффективным, если с самого начала в него не будут заложены элементы его практической реализации.

По сути, решение нельзя принимать, если его практическая реализация, расписанная поэтапно, не будет вменена кому-либо в обязанность, не станет его рабочим заданием. В противном случае даже самое лучшее решение останется "благим пожеланием".

Это представляет серьезную проблему, учитывая немалое количество так называемых "политических деклараций", особенно в бизнесе: обычно они не содержат указания на какое-то конкретное действие. Реализация подобных обещаний на практике никому не вменяется в обязанность, никто за него не отвечает. Неудивительно, что работники относятся к таким "декларациям" с изрядной долей цинизма, справедливо полагая, что и высшее руководство воспринимает их точно также.

Воплощение принятого решения в действие требует ответа на несколько важных вопросов. Кого следует проинформировать об этом решении? Какие меры должны быть приняты в связи с ним? Кто должен принимать эти меры? И какими именно должны быть эти меры, чтобы работники, принимающие участие в реализации принятого решения, действительно могли реализовать его? Первый и последний вопросы очень часто упускаются из виду. Результаты таких упущений, как правило, весьма плачевны.

Иллюстрируя важность вопроса "Кто должен знать о принятом решении?", специалисты по исследованию операций приводят почти хрестоматийный пример: крупный производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной модели своей продукции. На протяжении ряда лет эта модель входила в стандартный набор оборудования для линии металлорежущих станков, многие из которых продолжали широко использоваться. Таким образом, было принято решение продавать данную модель нынешним владельцам старого оборудования еще в течение трех лет (на замену), а затем полностью прекратить его выпуск и продажу. Заказы на эту модель постепенно сокращались уже на протяжении многих лет. Однако их количество резко увеличилось, когда прежние покупатели, узнав о планируемом прекращении выпуска, решили запастись оборудованием впрок. Но в компании-изготовителе никто так и не поинтересовался: а кого же из сотрудников следует уведомить об этом решении? В результате никто так и не сообщил о снятии модели с производства клерку в отделе закупок, ответственному за закупку деталей и узлов, из которых собиралась данная модель. Этот клерк продолжал действовать по старой инструкции, в соответствии с которой объемы закупки деталей и узлов определялись как заранее установленный процент от текущего объема продажи. Саму инструкцию никто и не думал менять. Когда же наступил момент прекратить дальнейшее производство модели, оказалось, что на складе компании накопилось такое количество "лишних" деталей, которого хватило бы еще на восемь-десять лет работы. Разумеется, все эти запасы пришлось списать за ненадобностью, и компания понесла значительные убытки.