Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
127
Добавлен:
29.03.2016
Размер:
1.33 Mб
Скачать

Рис. 8. Проектно-ориентированная структура.

В качестве примера успешной реализации усиленной матричной структуры можно привести структуру большинства российских компанийсистемных интеграторов, которые, начиная с 1994 года, в большинстве своем ввели отделы менеджеров проектов и внедрили соответствующие процедуры. Проектно-ориентированный подход был успешно реализован некоторыми ведущими отечественными компаниями при строительстве объектов атомной энергетики за рубежом.

Преимущества и недостатки основных типов организационных структур, выбор оргструктуры для вашего проекта

Все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде используется нечасто. Чаще используется некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из

составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на

условиях

полной

занятости

специалистов

из

функциональных

подразделе,

предоставление менеджеру проекта всей полноты

,властивключая финансовые

полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых

вкомпании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или

нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное

38/43

подразделение. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Таблица 2. Сравнение основных типов организационных структур

Тип

 

Функцио-

 

Матричная

 

Проектно-

оргструктуры

нальная

 

 

 

ориентиро

Параметр

 

 

 

 

ванная

 

 

 

 

 

сравнения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Упрощенная

Сбалансирован-

Усиленная

 

 

 

 

 

ная

 

 

 

 

 

 

 

 

Полномочия

Малы

илиОграничены

От ограниченных до

От средних

От широких до

менеджера

отсутствуют

 

средних

до широких

почти полных

проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Процент

Практически

0 - 25%

15 - 60%

50 - 95%

85 - 100%

персонала,

нет

 

 

 

 

полностью

 

 

 

 

 

занятого

на

 

 

 

 

проектах

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Занятость

Частичная

Частичная

Полная

Полная

Полная

менеджера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наименова-

Координатор

Координатор

Менеджер проекта

Менеджер

Менеджер

ние

позициипроекта/лидер

проекта/лидер

 

проекта/

проекта/менед

менеджера

проекта

проекта

 

менеджер

жер

проекта

 

 

 

 

программы

программы

 

 

 

 

 

 

Занятость

Частичная

Частичная

Частичная

Полная

Полная

вспом.

 

 

 

 

 

 

админ.

 

 

 

 

 

 

персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

39/43

Сравним теперь преимущества и недостатки рассмотренных структур, считая для простоты, что матричная структура не имеет внутреннего деления.

Таблица 3. Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Основные

 

Функциональная

 

Матричная

 

 

Проектная

 

 

 

показатели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

для

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сравнения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Система

 

Приоритет имеют планы

Необходимо

 

 

налСистчиема

 

 

 

 

планирова-

 

функциональных

 

 

стратегического

 

плана, нирования

 

 

ния

и

подразделений.

 

 

согласованного

 

междудостаточно

простая,

 

отчетности

 

 

 

 

 

руководителями

проектов иесли

 

проектная

 

 

 

 

 

 

функциональных

 

группа

работает

 

в

 

 

 

 

 

 

подразделений,

 

с одном месте.

 

 

 

 

 

 

 

 

определением

приоритетов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

по задачам и ресурсам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контроль

з

Координатор

 

проектаКонтроль

 

осуществляе Руководитель

 

 

выполнение

 

осуществляет

контроль руководителем

 

пр проекта

 

полность

м проекта

 

опосредованно

 

черезчерез

 

 

руковод контролирует

вс

 

 

руководителей

 

 

функциональных

 

участников.

Облегчен

 

 

функциональных

 

 

подразделений (выделенные контроль

 

 

 

 

 

 

подразделений.

 

 

сотрудники

 

не

Заказчика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

привлекаться

 

к

д

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

работам

без

согласования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

руководителем проекта).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Эф-

 

Эффективность низка, так Позволяет

 

 

Времягибкоиспользуется

фективность

как

задачи

по

про маневрировать

людскимиочень

эффективно,

использова-

 

чаще

всего имеют

боле ресурсами

при

условиинонеобходимо иметь

ния рабочего

низкий

приоритет,

чем хорошего

 

взаимодействиярезерв по времени.

 

 

времени

 

задачи подразделения. между

 

 

руководителем

 

 

 

 

участниками

 

 

 

 

 

проекта

 

и

 

линейными

 

 

 

 

проекта

 

 

 

 

 

руководителями.

Есть

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

возможности

 

 

 

по

 

 

 

 

 

 

 

 

 

привлечению

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

высококвалифицированных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

специалистов

 

из

других

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

отделов

-

 

следствие:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

максимальная

 

 

скорость

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

выполнения,

 

достаточно

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

высокое

 

качество

при

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

минимальных издержках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

40/43

Возможности

 

Внесение

 

изменений

 

Возникновение

 

трудностей

Процесс

изменени

 

 

 

по

внесению

проект

затруднено, так

при

внесении

измененийдостаточно прост, так

 

 

 

изменений

 

вкак для функциональнойнеизбежно,

так

 

как

все

участн

 

 

 

проект

 

структуры

 

 

характеренфункциональные

 

 

проекта

работают

 

 

 

 

 

 

стабильный

 

 

 

режимподразделения,

 

как

одном

 

месте (либо

 

 

 

 

 

 

работы,

 

 

низкая правило, перегружены, а

в

доступны

друг д

 

 

 

 

 

 

чувствительность

 

самомк

 

 

 

 

другапроекте) и

актив

 

 

 

 

 

 

изменениям

 

внешнейзадействовано

 

нескольковзаимодействуют

 

 

 

 

 

 

среды,

 

устойчивый таких подразделений.

 

друг

с

другом

 

 

 

 

 

 

характер

специализации

 

 

 

 

реализации проекта.

 

 

 

 

 

 

производства

 

 

 

и

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

функциональных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

подразделений.

 

А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

координатор

проекта

не

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

имеет

 

 

достаточно

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

полномочий,

 

чтобы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

самостоятельно

добиться

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

каких-либо

существенных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

изменений

в

проекте,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

даже

 

 

если

 

 

это

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

необходимо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Требова-

 

Умение

 

определять

 

Умение

эффективно

-плаРуководитель

 

 

 

 

ния

к

 

согласовывать

интересы нировать работу

по проект проекта

 

должен

руководите

 

руководителей различных и

координировать

 

быть

 

 

и

лю

проекта

 

подразделений,

 

 

выполнение,

способность

квалифицированным

(координат

 

способность

 

 

 

добиваться

 

поставленных

специалистом

 

 

в

ору)

 

 

обеспечивать достижение целей,

умение

 

влиять

 

области

реализации

 

 

 

компромиссов

 

 

всех участников проекта.

 

проекта,

 

и

 

 

 

конфликтных

ситуациях,

 

 

 

 

эффективным

 

 

 

 

 

 

 

а

 

также

 

 

 

 

 

 

руководителем

 

 

с

 

 

 

особенностей технологии

 

 

 

 

ориентацией

 

 

на

 

 

 

работы

 

 

раз

 

 

 

 

результат

 

 

 

и

 

 

 

подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

командную работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

очень

Влияние

 

Очень высокое

 

 

Высокое

 

 

 

Не

 

 

 

неформальн

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

значительное

 

 

по

ых

связей

в

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сравнению

 

 

с

организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

другими

 

типами

на

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

оргструктур.

 

 

 

 

реализацию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

проекта

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

41/43

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в папке MBA