2.Характеристика основных структурных подразделений организации.
В компании ООО «Юго-Запад Консалтинг» представлена линейно-функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.
Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом:(см.схему 1) Схема 1. Отдел № 1 состоит из 3 человек. Отдел занимается непосредственно проектированием автоматизированных систем управления. Также сотрудники занимаются обучением персонала по окончанию внедрения данных систем. Отдел № 2 состоит из 5 человек. В функции работников этого отдела входит разработка программного обеспечения, настройка его под существующие требования и нужды предприятия. Бухгалтерия занимается формированием информации о деятельности организации, ее имущественном положении путем учета всех хозяйственных операций. В действующей структуре организации выделяется 2 уровня принятия решений: 1 уровень: директор 2 уровень: работники отдела №1, работники отдела № 2, бухгалтер.
Кадровое, информационное и техническое обеспечение организации.
Ген.Директор
Консалтинговый отдел
16 Чел.
Бухгалтерия
11 Чел.
Финансовый отдел
8 Чел.
Юридический отдел
8 Чел.
В организации в качестве программных средств функционирования информационных технологий используются следующие программное обеспечение:
Taxcom
1С: Предприятие
MSOffice.
Также протянута локальная сеть на 9 персональных компьютеров, построенная на базе технологии FastEthernet.
Технические средства показаны в таблице 1
Таблица 1 – Техническое обеспечение организации
|
Наименование |
Количество |
Объем оперативной памяти |
Объем жесткого диска |
|
Intel Pentium 4 CPU 2.8 GHz |
1 |
2 Gb |
320 Gb |
|
Intel Celeron 2.66 GHz |
2 |
512 Mb |
160 Gb |
|
Intel Pentium D 3.4 GHz |
4 |
1 Gb |
120 Gb |
|
Intel Celeron CPU 3 GHz |
2 |
512 Mb |
160 Gb |
|
Факс SAMSUNG GT 40X |
1 |
- |
- |
|
Ксерокс HP 160L |
1 |
- |
- |
|
Принтер HP LaserJet 1300 |
1 |
- |
- |
|
Телефоны |
1 |
- |
- |
Методика и техника структурно-управленческого исследования на примере данной организации.
Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.
Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.
С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. Данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.
Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм: фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы; фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы; фактора высокой текучести кадров; фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления. В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.
Методы разделяют по этапам бизнес процесса компании:
Диагностика процесса
Выработка готовых решений
Внедрения современных разработок и эффективных рекомендаций
С появлением процессного подхода в консалтинге стали применять методы привлечения клиента, чтобы он и сам работал над проектом.
Методы управленческого консалтинга компании можно разделить на два направления:
Техническое
Человеческое
Методы управленческогоконсалтинга компании подразделяют еще и по условиям применения на:
Специализированные
Универсальны