11. Контроль как функция менеджмента

Контроль - процесс, при помощи которого руководство опр-т, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректир. Контроль, чаще всего исп-тся, чтобы обнаружить пробл прежде чем она разовьётся в кризис. Контроль – пр-сс обеспеч-я достижения орг-ей своих целей.

Необходимость контроля обусловлена:

1. Неопределенностью и изменчивостью внешней и внутренней среды организации (это приводит к тому, что планы и структуры, вполне реальные и пригодные в момент их формирования, ч/з опред-е время оказыв-ся неприменим или малоэффективными).

2. Необходимость предупреждения возникновения кризисных ситуаций в организации (для того, чтобы избежать кризиса или банкротства. Ф-ция контроля позв-ет выявить пр-мы и скорректировать соотв-нно деят-ть орг-ции для того, как эти пр-мы перерастут в кризис.

3. Необходимость поддержания успеха (Контроль помогает определить, какие именно направления деятельности орг-ции наиболее эффективно способствовали достижению целей орг-ции, какое направление необходимо поддержать, кого из сотрудников поощрять и т.д.)

Виды контроля: предвар-й, тек-й и заключ-й.

Цель – способс-ть близости получ-х рез-в к треб-ым.

Предварительный - осуществляется до фактического начала работ (разработка и реализация определенных правил, процедур и линий поведения).

Текущий контроль проводится в ходе осуществления работ - руководители контролируют работу своих подчинённых. ТК должен иметь обратную связь (она позволяет получать информацию от подчиненных о непредвиденных проблемах).

Заключ-ый контроль - даёт инф-ю для план-я на буд-е, поощр-я, наказ-я и взыск-я.

В современных условиях в орг-циях появляются новые формы осуществления функции контроля – например, мониторинг и контроллинг.

Мониторинг – это система постоянного наблюдения, сбора, обработки информации за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия.

Контролинг - это одна из прогрессивных систем контроля на предприятии. Контролинг предполагает постоянное оперативное сравнение плановых (нормативных) показателей с фактическими, выявление отклонений, определение взаимосвязи этих отклонений и выработку на основе этого управленческих решений.

Процесс контроля осуществляется в 3 этапа:

1. выработка стандартов и критериев. Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в течение которых оцениваются работы, и количественные критерии по отношению к которым можно оценивать и выполнение работы.

2. измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами предполагает 4 шага:

а) установление масштаба допустимых. Если масштаб дополнительных отклонений слишком большой, то руководство поздно среагирует, если наоборот, то будет дёргаться по мелочам, б) Измерение рез-тов - установления степени соответствия стандартам, в) Передача и распространение инф-ции – т.е. доведение до сведения сотрудников стандартов и результатов проверки. г) Оценка информации о результатах. Цель – руковод-ль определяет, необходим ли действ-ть и если да, то как.

3. принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из линий поведения: а) ничего не предпринимать - т.е. цели достигаются в соответствии с планом, а отклонения находятся в допустимых масштабах, но прерывать контроль в этой ситуации нельзя; б) устранить отклонения - установить причины и добиться возвращения организации в желаемое русло; способы в зависимости от ситуации; в) пересмотреть стандарты - если они устарели, или не отражают цели предприятия, их надо менять.

Характеристики эффективного контроля:

1.Стратегическая направленность контроля, т.е. контр-ть надо достиж-я общих приоритетов орг-и. 2. Ориентация на результаты – это означает, что инф-я о рез-тах контроля важна только в отношении тех параметров, по кот-м можно оценить вклад раб-ка в достиж целей предпр-я. 3. Своевременность контроля - это проявляется в выбранных промеж-х для осущ-я контроля. 4. Гибкость контроля - способность адаптироваться к изменениям. 5. Простота контроля – чем проще осуществлять контроль, тем он эффективнее, т.к. требует меньше усилий и более понятен людям.

6. Экономичность контроля, т.е. издержки на контр не должн превыш эффект от него.

Затраты на контроль состоят из след-х затрат: затраты времен; затр на контрольное оборуд-е; затраты на хранение, поиск и передачу; инф-я, связ-я с контролем.

При проведении контроля необходимо учитывать и его поведенческие аспекты. Люди - это неотъемлемый элемент любой орг-ции, поэтому при орг-ции процедуры контроля менеджер долж принимать во вним-е повед людей. Главное назнач-е контр: предотвр возможн ошибки.

Возможные негативные последствия орг-ции пр-сса контроля:

* возникновение поведения, ориентированного на контроль. Это означает тенденцию в поведении сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегать той работой, где измерений нет.

* получение непригодной информации. Эта проблема возникает в том случае, если управляющий точно не знает, какую информацию и в каком объеме он желает получить при проверке. Тогда подчиненные выдают ему ту информацию, какую им удобнее предоставить, хотя она может и не соответствовать целям контроля.

Для ликвид негативных последствий контроля необх учитывать след. правила:

- разработать четкую и понятную всем систему показателей и стандартов для контроля, довести ее до сведения всех сотрудников;

- выбранные показатели, по которым осуществляется контроль, должны объективно и комплексно отражать основные цели деятельности, работу подчиненных.

- использовать метод управления по принципу исключения – суть его состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

- использовать двустороннее общение – т.е. открыто обсудить с подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применены в качестве стандартов, какими будут вознаграждения или взыскания.

- вознаграждать по результатам контроля.