11.психология / Основы психологии и педагогики

выбора соответствующих стратегий поведения и средств разреше-

ния конфликта, а так же управления ими.

Н

Все многообразие способов и методов разрешенияБконфликтов ус-

ловноделитсянадвакласса: прямые(открытые) икосвенные(скрытые).

Рассмотрим,

прежде всего, поведен е человека в конфликтной

й

ситуации с точки зрения его соответств я психологическим стан-

дартам. Считается, что

уктивноеиразрешение конфликта за-

висит от следующих факт р в:

р

– адекватности восприя ия к нфликта, т. е. достаточно точной,

не искаженной

прис растиями оценки поступков, намере-

конст

ний, как противн ка, ак

своих собственных;

– открытости

т

эффект вности общения, готовности к всесторон-

нему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое

личными

пониманиепр исх дящего ипутивыхода изконфликтной ситуации;

з

– создание атм сферы взаимного доверия и сотрудничества.

лезно знать, какие черты характера, особенности пове-

д ния ч ловека характерны для конфликтной личности. Обобщая

иссл пдования психологов, можно сказать, что к таким качествам

могут быть отнесены следующие:

Также

– неадекватная самооценка своих возможностей и способностей,

которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и

Рдругом случае она может противоречить адекватной оценке окру-

Стиль соперничества (конкуренции) может использовать чело-

век, обладающий сильной волей, достаточным авторитетомУ, вла-

Н

стью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой сторо-

ной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственныеТ

интересы. Его можно использовать, если:

– исход конфликта очень важен и делается большая ставка на

решение возникшей проблемы;

й

авторитетомБ и вам, пред-

– вы обладаете достаточной властью и

вами

решение – наилучшее;

ставляется очевидным, чтопредлагаемое

полномочий для выбора

шага;

– взаимодействуете с п дчиненными, предпочитающими автори-

тарный стиль.

р

Однако следует

ь в виду, что это не тот стиль, который

этого

можно использовать в бл зких личных отношениях, так как кроме

чувства отчужден я онтн чего больше не сможет вызвать. Его так-

же нецелесообра но спользовать в ситуации, когда вы не обладае-

те достат чн й властьюиме, а ваша точка зрения по какому-то вопросу

расходится с тзчк й зрения начальника.

Стиль с трудничества можно использовать, если отстаивая

собственныеоинтересы, вы вынуждены принимать во внимание ну-

жды и ж лания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так

п

как он тр бует более продолжительной работы. Цель его примене-

ния – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой

е

стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг

друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факто-

Р

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся

регулировать разногласия при взаимных уступках. В этом планеУон

Н

несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляет-

ся на поверхностном уровне, так как стороны в чем-тоТуступают

друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят

одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.

й

Например, стремятся занять одну и ту же должность или одно и то

же помещение для работы. При использованииБэтого стиля акцент

из

делается не на решении, которое удовлетворяет интересы сторон, а

на варианте, который можно

ть словами: «Мы не можем

полностью выполнить свои желан я, следовательно, необходимо

о

нас мог бы согласиться».

придти к решению, с которым каждый

Такой подход к разрешению к нфликта можно использовать в

т

выраз

следующих ситуациях:

имеют

динак во убедительные аргументы и об-

– обе стороны

ладают одинаковой влас ью;

з

вашего желания имеет для вас не слишком

– удовлетворен

о

большое значен е;

– вас м жет устроить временное решение, так как нет времени

для выраб тки другого или же другие подходы к решению пробле-

мы оказались неэффективными;

не

– ком ромисс позволитвам хотьчто-тополучить, чем все потерять.

Стильпуклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая про-

бл ма

столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не со-

трудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить

время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех

Рслучаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чув-

так

при

те обладать достаточной инф рмацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособлен я означает, что вы действуете совместно с дру-

з

гой стороной, но

этом не пытаетесь отстаивать собственные инте-

о

следующие:

1) разъяснение требований к работе (каждый работник долженУ

Н

знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и

получает различную информацию, системе полномочийТи ответст-

венности и т. п.);

2) координационные и интеграционные методы, сущность кото-

й

рых заключается в том, что иерархия полномочий упорядочивает

взаимодействия людей, принятие решений и информационныеБ

пото-

ешить

ки внутри организации. Начальн к может принять решение по како-

му-либо вопросу, вызвавшему

вореч я, и тем самым предупре-

прот

дить возникновение конфликта. Конфл кт между двумя производст-

можно

аз

, создав промежуточную

венными подразделениями

службу, координирующую раб ту этих подразделений;

т

3) направлениеусилийвсехучастниковнадостижениеобщихцелей;

4) создание

системы

в знаграждений (вознаграждение благодар-

ностью, премией, пр знан ем или повышением по службе можно

з

использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказы-

о

людей).

вая влияние на поведен

Косвенные методы разрешения конфликтов носят характер опо-

Принцип

средованных скрытых воздействий. Самые результативные из них

следующие:

е

выхода чувств. По наблюдениям, если человеку дать

1.

возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмо-

ции, то постепенно они сменяются положительными, и снимают

напряжение в обществе. Иногда смех, физическое расслабление,

зевок и даже юмор вызывают тот же эффект. Юмор – это одна из

Рформ

социально приемлемой агрессивности. Вместо того чтобы

ние собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке дей-

Н

ствительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую

лавину раскаяния и искреннюю готовность помиритьсяБ.

3. Принцип авторитетного третьего. Состояние конфликта рез-

ко искажает взаимовосприятие враждующ ми сторонами друг дру-

й

га. Примиряющие добрые наме ен я одного из противников по от-

ношению к другому в

случаеимогут быть переданы только

через третье лицо,

авторитетн е для обоих. Для обиженного чело-

р

века – это толчок к размышлению, который обязательно направит

мысли на путь

межличн стного компромисса.

таком

4. Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предос-

т

тавляет враждующ м возможность выразить свою неприязнь друг к

другу. Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим

поисков

образом: п средник побуждает партнеров конфликта ссориться в

его

з

рисутствии. Дав им возможность выговориться, посредник не

их, а продолжает работу на основе нижеследующих

о

принци ов.

5.

Принцип принудительного слушания оппонента. Обычно ссо-

провождало либо вызывало конфликт. Беседа заканчивается призы-

вом ориентироваться на высокие ценности и цели, оставив позади

уязвленное самолюбие и мелочные личные счеты.

Н

У

Урегулирование конфликтов в личностно-эмоциональнойТ

сфере

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в де-

й

ловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их раз-

решении применяются другие методы, посколькуБв них, как прави-

ло, трудно выделить объект разноглас

, отсутствует столкновение

интересов. Как же себя вести

руковод

телю с «конфликтной лично-

стью»? Существует единственное с едство – «подобрать ключик».

о

Для этого попытайтесь увидеть в инем друга и лучшие черты (каче-

ства) его личности, поск льку вы уже не сможете изменить ни сис-

т

тем его взглядов и ценн с ей, ни его психологические особенности

и

и особенности нервной сис емы. Если же не смогли «подобрать к

нему ключ», то остае ся одно единственное средство – перевести

з

такого человека в ра ряд стихийного действия.

го

К психолого-педагог ческим методам разрешения конфликта

можно тнести: беседу, убеждение, просьбу, разъяснение, игру. За-

дача

сих л -педагогического метода разрешения конфликта за-

ключается

в снятии остроты конфликта, направление его в конст-

руктивное русло. Одним из применяемых методов является «дело-

вая играп». Игра – культурно представленный, зафиксированный

(н однократно описанный) и передаваемый способ разрешения

конфликтов.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с труд-

Рным

человеком следует использовать такой подход,

который в

удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому

лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является соз-

нательный выбор оптимальной стратегии поведения.

У

Н

Одно из основных коммуникативных умений руководителя –

умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненныхТ, не

наживая врагов, формируя благоприятную психологическую атмо-

сферу в коллективе.

й

Некоторые формы и правила

конструктивной критики.

1. Начинайте с похвалы, с истинного признанияБдостоинств кри-

восприятие критики. Если вы –

уководитель и вызвали провинив-

тикуемого и только после этого переход

к предмету критики.

Разговор-критика должен состоять з трех равных по времени час-

р

тей. Первая часть разговора создает благоприятный настрой на

о

шегося подчиненного на беседу, то независимо от своего эмоцио-

т

нального состояния, должны дружелюбно поздороваться и начать

и

разговор о положительных личн стных и деловых характеристиках

приглашенного. Далее переходите к анализу существа допущенного

нарушения,

з

приме-

просчета делайте соответствующие выводы,

го

няйте необходимые санкц и. Затем вновь говорите о достоинствах

критикуем , п ка ывайте, что он имеет все для того, чтобы не

допустить

д бн го впредь. Эта третья часть формирует отноше-

ние к разг в ру. По психологическому закону первая и последняя

говоритесвоему имеет право на собственное мнение.

фразы остаются в памяти и формирует мотивацию.

2.пНе отвергайте «с порога» мнения, с которым не согласны. Не

, что человек не прав. Каждый видит окружающий мир по-

3. Готовясь критиковать другого, вспомните и скажите о своих

Рнедостатках, если не правы – сразу признавайте это. Такая позиция

9. Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам.

10. Не накапливайте свои обиды или промахи оппонента, Учтобы

Н

затем «выплеснуть» все разом. Не поминайте прошлых грехов.

Критикуйте лишь по данному конкретному поводу.

Т

11. Постарайтесь изъять или минимизировать обвинение и сде-

лать акцент на конструктивные предложения.

й

12. Не уповайте на логику, если ваш оппонент находится в со-

стоянии эмоционального возбуждения, то он васБне слышит. Делай-

те психологические паузы, чтобы сн з ть «температуру общения».

13. Не требуйте немедленного

знания ошибок,

согласия с

вашей позицией. Нужно время, чтобы человек стал психологически

готовым это сделать.

о

и

14. По возможности не к итикуйте публично, чтобы не задеть

т

самолюбия вашего оппонен а.пр

быть подвергнут критике;

15. Старайтесь предо вра и ь критику:

создавайте человеку хорошую репутацию, отмечайте похвалой

з

всякий, пусть даже не нач тельный успех в той сфере, где он может

о

преждечемкритиковать, спроситесебя, чеговыэтимдобьетесь;

п

подумайте о двух-трех положитель-

режде чем критиковать,

е

ных качествах критикуемого;

овладевайте искусством заменять критику положительными

Р

мотивировками.

шего поля зрения);

Т

любая критика требует размышления минимум о том, чем она

вызвана, максимум – о том, как исправить положение; она выявляетУ

отношение критикуемого к вам;

Б

большое число несправедливых критических замечаний – по-

казатель плохого психологического климата в коллективе, что само

по себе требует критического осмысления;

Н

отказ от критики «загоняет болезнь внутрь» и тем самым затруд-

няет преодоление недостатков. Поэтому не нужно спешить давать от-

и

пор критикующему, пусть в обсужден проблемы вовлекутся другие.

р

Если вас некритикуют, токритику сто тйспровоцировать.

о

Задание 1. Тест на оценку у овня конфликтности личности

При ответе на вопр сы теста из т ех предлагаемых вариантов

т

ответа выберите один и запишите его рядом с номером вопроса.

ли

Опросник

з

1. Характерно

для вас стремление к доминированию, т. е. к

?о

тому, чтобы подчинить своей воле других?

а) нет;

б) когда как;

в) да.

п

2. Есть ли на работе люди, которые вас побаиваются, а возможно, и

ненавидят

б) затрудняюсь ответить;

в) нет.

а) да;

Р

3. Кто вы в большей степени?

а) пацифист; б) принципиальный,;

в) предприимчивый.

4. Какчастовамприходитсявыступатьскритическимисуждениями?

а) часто;

б) периодически;

в) редко.