Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
restrukturizatsia_studentam / реструктуризация студентам.doc
Скачиваний:
119
Добавлен:
25.03.2016
Размер:
8.35 Mб
Скачать

6.2. Управление бизнес-процессами 6.2.1. Основы моделирования бизнес-процессов

Понятие "бизнес-процесс" многозначно, и не существует устоявшееся определение. Формализованно — это некий ограниченный комплекс дея­тельности, который характеризуется такими понятиями, как "вход", "про­цесс", "выход", "управление", "поставщик процесса", "клиент процесса" (понятия рассмотрены далее).

Рассмотрим различные, но схожие по смыслу определения бизнес-про­цесса, которые в совокупности описывают это понятие.

Бизнес-процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция понимается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

Под бизнес-процессом в широком смысле понимается структурирован­ная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование до реализации и результата (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуг, окончание определенной фазы деятельности), т.е. системно-замкну­тый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (и матери­альные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и др.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес-процессы сущест­вуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответ­ствовать установленной иерархии целей и стратегий.

Бизнес-процесс — совокупность бизнес-операций, множество внутрен­них видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник). Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечнос­ти, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериаль­ную, для конкретного клиента. Соответственно так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

  • процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

  • процессы планирования и управления;

  • ресурсные процессы;

  • процессы преобразования. Бизнес-процесс характеризуется:

  • технологией реализации бизнес-процесса;

  • структурой бизнес-системы;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обес­печивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

• количество потребителей продукции;

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

  • стоимость издержек производства продукции;

  • длительность выполнения типовых операций;

  • капиталовложения в производство продукции.

В кибернетике есть понятие "черного ящика" — системы, в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные величины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рассматривать пред­приятие как "черный ящик", то любое предприятие выполняет один-един­ственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информацию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности предприятие имеет до 20 ключевых бюзнес-процес-сов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Ниже приведены восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

Разработка продуктов — обычно включает процессы, которые со­бирают требования, потребности и ожидания заказчиков и которые разра­батывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям.

Маркетинг и сбыт — разработка рекламы и других видов продвиже­ния товаров, ценообразование, упаковка и документация. Процессы сбыта включают привлечение новых и обслуживание имеющихся заказчиков, а также все процессы, связанные с продажей товаров.

Снабжение — включает приобретение материалов и услуг.

Производство — включает процессы, которые преобразуют входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

Сервис — включает все послепродажные виды деятельности, которые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и модернизации проданных ранее продуктов.

Доставка — включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

Управление — включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

Обеспечение — включает процессы, которые обеспечивают управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охра­ны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предприятий должны осознать, что работа в организации движется не вверх и вниз, а горизон­тально — от подразделения к подразделению.

Пример. Практическая ценность процессного подхода была подтверждена в ходе реструктурирования кондитерской фабрики "Саратовская". Проведенное в начале 1999 г. всестороннее управленческое обследование предприятия показало серьезные разрывы и дефекты в цепочке "сырье — технология — продукция — рынок". Видимы­ми проявлениями отсутствия системы управления маркетингом на предприятии были узкий ассортимент, непривлекательный внешний вид продукции, отсутствие "раскрученной" торговой марки и др. Истинная же причина заключалась в том, что бизнес-процессы фабрики не были приспособлены к условиям конкурентной рыночной борьбы.

На основе разработанного плана по реструктурированию предприятия в течение 1999 г. руководству удалось радикально изменить ключевые бизнес-процессы предпри­ятия. При этом основной упор на первом этапе был сделан не только на создание сис­темы управления маркетингом, но и на ее глубокое внедрение во все подразделения предприятия. Изменению подверглись процессы разработки новых видов продукции (особенно в части рецептуры и упаковки), снабжения, технологического контроля ка­чества и дистрибуции готовой продукции. Были заново спроектированы и внедрены бизнес-процессы мониторинга поставщиков и основных конкурентов, исследования по­купательских предпочтений, продвижения товаров и торговой марки. Все изменения бизнес-процессов были формализованы в новой организационной структуре предпри­ятия и закреплены соответствующими положениями и должностными инструкциями. Логическим следствием указанных изменений было создание отдела маркетинга, ко­торый стал основным механизмом реализации запросов и пожеланий потребителя во всех ключевых бизнес-процессах. Практически были получены следующие результа­ты: в 3 раза увеличился объем реализуемой продукции, существенно расширился ас­сортимент, рост торговой сети и улучшился имидж фабрики на рынке.

Бизнес-процесс представляется как некий объект (без рассмотрения его внутренней структуры) и характеризуется понятиями, показанными на рис. 6.2.1.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т.е. входя­щих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, продукцию процесса.

Ресурсы, или входы, процесса могут быть материально-техническими, энергетическими, человеческими, информационными.

Основной "начинкой" бизнес-процесса является процессор или функ­ция преобразования. Процессор: это совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, техноло­гии).

В процесс поступают не все ресурсы (входы) одновременно. Пример: при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ресурс — штукатур­ка — для выравнивания стены (подпроцесс), а затем клей и обои для собственно оклейки и т.д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появ­ляются в ходе реализации процесса на составляющих его подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы (входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Пример: для обработки детали (про­цесс) на вход должна поступить заготовка, поставщиком процесса является склад материалов, а поставка заготовки — складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) — тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса. В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов.

Клиенты могут быть:

  • первичные — получают первичный выход;

  • вторичные — находятся вне процесса и получают вторичный выход;

  • косвенные — не получают первичный выход, но являются следующи­ми в цепочке его использования;

  • внешние — находятся вне данной организации, но получают выход процесса;

потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Пример. Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству детали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вто­ричным поставщиком — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и планово-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом явля­ется сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным клиентом — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, посколь­ку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровожде­ния, планово-предупредительных ремонтов и т.п. Во внешней среде внешним клиен­том является дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным клиентом — бу­дущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные — это процессы текущей деятельности компании, результатом чего является производство выходов, которые требуют внешние клиенты. Вспомога­тельные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления — это не простая задача. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно

сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название "процессный подход". Еще в начале XX в. Ф.У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последовательности и содержания операций, которые они выполняют. Усовершенствовав эту последователь­ность путем выбрасывания непроизводительных операций и подбора спо­собов их наиболее эффективного выполнения, он смог добиться значитель­ного повышения производительности.

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить досто­инства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оцениваемыми параметрами. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность, и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает соотношение получен­ного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Результатив­ность можно повысить через улучшение качества продуктов или услуг (выходов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть повышена путем перепроектирова­ния процессов или продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) показывает, как хорошо выполняются процессы. Бблыпая эффективность может быть достигнута только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффективность, на­пример, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффективностью, измеряю­щей достижение целей организации, а просто эффективность — внутрен­ней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использо­вание ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание важности адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня бизнес-процессы, для того чтобы они служили достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы — изменения неиз­бежны и бизнес-процессы могут и должны адаптироваться — это крае­угольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производи­тельность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое необ­ходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса (process cost) — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов направлена на создание образа текущего состояния бизнес-процессов, т.е. создания модели "как есть", и состоит из:

  • сбора информации о процессах;

  • построения структурной модели процессов;

  • детального моделирования процессов;

  • измерения процессов.